供應(yīng)鏈管理與采購管理概念

供應(yīng)鏈管理與采購管理概念第7章供應(yīng)鏈與采購管理7.1供應(yīng)鏈管理7.2采購管理7.3供應(yīng)商管理7.6專題研討7.8案例研究結(jié)束7.4準時采購7.5國際采購7.1供應(yīng)鏈管理7.1.1價值鏈與供應(yīng)鏈7.1.2供應(yīng)鏈的運行機制7.1.3供應(yīng)鏈管理要素Return7.1.4供應(yīng)鏈的構(gòu)建供應(yīng)鏈的靜態(tài)、拓撲結(jié)構(gòu)：供應(yīng)鏈不是一條簡單的鏈,而是一個網(wǎng)絡(luò)（企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等）供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶核心企業(yè)SRMERPCRM7.1.1價值鏈與供應(yīng)鏈重要推論：企業(yè)與企業(yè)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈間的競爭Return動態(tài)、運行機制型定義:SCM強調(diào)的是一個過程（對物流、信息、資金流進行協(xié)同計劃、組織、協(xié)調(diào)及控制）供應(yīng)商生產(chǎn)車間分銷體系客戶零售商7.1.2供應(yīng)鏈的運行機制重要推論：用技術(shù)可以換取效率，信息共享后決策更科學包含關(guān)系：物流vs.SCMReturn7.1.3供應(yīng)鏈的構(gòu)建階段1：基礎(chǔ)建設(shè)采購物料控制分銷銷售生產(chǎn)階段2：職能集成物料管理制造管理分銷階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成分銷制造管理物料管理階段4：外部供應(yīng)鏈集成客戶內(nèi)部供應(yīng)鏈供應(yīng)商階段5：供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈聯(lián)盟Return7.2.1采購管理的意義采購是一種活動或行為、也是一個過程或管理過程。采購的結(jié)果是獲得運營所需的物質(zhì)要素制造業(yè)──原材料、外協(xié)件等商業(yè)──可供銷售的商品服務(wù)業(yè)──服務(wù)過程中消耗品對采購的要求數(shù)量、質(zhì)量、時間、價格Return7.2.2采購管理的流程接受采購要求或采購指示所需物料明細或說明必需的質(zhì)量與數(shù)量期望交貨日期采購申請人或部門選擇供應(yīng)商采購部門應(yīng)查找出能夠所需物品的供應(yīng)商或?qū)ふ倚碌墓?yīng)商訂貨大宗的一次性采購，通常采用招標的方法大宗的常年使用的物料，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商供貨少量的訂貨可采用靈活的方式訂貨跟蹤貨到驗收Return7.3供應(yīng)商管理7.3.1選擇供應(yīng)商的因素7.3.2供應(yīng)商選擇的方法7.3.3供應(yīng)商的審核與認證7.3.4供應(yīng)商伙伴Return引例引例一汽集團按業(yè)務(wù)對其所轄企業(yè)進行大重組，成立了若干子公司。如以卡車生產(chǎn)為主的一汽解放公司、以轎車為主的一汽轎車公司、以客車生產(chǎn)為主的一汽客車公司和以零部件生產(chǎn)為主的一汽富奧公司等全資子公司，以及一汽大眾、一汽豐田、一汽海馬、一汽豐越等合資公司。一汽客車公司由原一汽客車底盤廠、大連客車廠和無錫客車廠等單位為班底組建，該公司下設(shè)綜合管理部、采購部、生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部等職能部門，在成立之初在一汽范圍內(nèi)招聘有關(guān)人員。公司對此招聘活動非常重視，由公司總經(jīng)理和黨委書記掛帥，相關(guān)部門的部長參加，并從某大學的管理學院聘請了兩位專家共同組成了考核小組。在采購部的招聘考核中，某專家對競聘的3位員工提出了同樣的問題，但回答的結(jié)果差別很大。這個問題是：某企業(yè)的采購部針對其物料的采購需求擬選擇一家供應(yīng)商長期合作，先后有4家供應(yīng)商參與競爭，這4家各有獨特的競爭優(yōu)勢，即供應(yīng)商A質(zhì)量最好、供應(yīng)商B價格最低、供應(yīng)商C交貨最及時、供應(yīng)商D服務(wù)最好。你作為采購部的主管要從4個供應(yīng)商中選擇一家，如何選擇？現(xiàn)提供的信息對你的決策是否夠用？如不夠用，還需要什么信息？Return選擇供應(yīng)商的因素位置供應(yīng)商就在附近嗎？價格供應(yīng)商對既定商品組合的報價合理嗎？供應(yīng)商愿意協(xié)商價格嗎？供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來共同降低成本與價格嗎？信譽與財務(wù)狀況穩(wěn)定性供應(yīng)商信譽如何？供應(yīng)商財務(wù)狀況如何？其他供應(yīng)商是否嚴重依賴其他客戶，使我們承擔優(yōu)先滿足其他客戶所帶來的風險？Return確定評價尺度 評價尺度 評價描述 評分 絕對優(yōu)勢9 優(yōu)勢很大7 有優(yōu)勢5 比較有優(yōu)勢3 勢均力敵1Return確定供應(yīng)商選擇層次Return選擇最佳供應(yīng)商價格服務(wù)交貨期質(zhì)量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1計算評價指標權(quán)重初始矩陣質(zhì)量價格服務(wù)交貨期質(zhì)量1243價格1/2133服務(wù)1/41/312交貨期1/31/31/21合計25/1211/317/29調(diào)整后的矩陣質(zhì)量價格服務(wù)交貨期權(quán)重(行均值)質(zhì)量12/256/118/173/90.457價格6/253/116/113/90.300服務(wù)3/251/112/172/90.138交貨期4/251/111/171/90.105合計1.000Return供應(yīng)商層次單排序服務(wù)指標排序S1S2S3S4

S11548S21/511/24S31/4215S41/81/41/51權(quán)重0.5970.1400.1240.050交貨期指標排序S1S2S3S4

S1131/51S21/311/81/3S35815S4131/51權(quán)重0.1510.0600.6380.151Return供應(yīng)商層次總排序

質(zhì)量價格服務(wù)交貨期權(quán)重S10.457×0.2970.300×0.3030.138×0.5970.105×0.1510.325S20.457×0.0870.300×0.5730.138×0.1400.105×0.0600.237S3

0.457×0.0530.300×0.0780.138×0.2140.105×0.6380.144S40.457×0.5630.300×0.0460.138×0.0500.105×0.1510.294Return7.3.3供應(yīng)商的審核與認證審核供應(yīng)商是一種持續(xù)監(jiān)督供應(yīng)商的生產(chǎn)（或服務(wù)）能力、質(zhì)量、交付問題及解決、執(zhí)行其他客戶標準等方面的方法。如果審核結(jié)果有問題，就可以在引發(fā)嚴重問題之前將其提出來。供應(yīng)商審核過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的典型問題有管理方式、質(zhì)量保證、物料管理、設(shè)計程序、工藝改進政策、糾正措施與后續(xù)措施等等。供應(yīng)商認證是一個細致考察供應(yīng)商政策及能力的過程。認證過程證實供應(yīng)商達到或超過了采購方的要求，這在與供應(yīng)商尋求長期合作時尤為重要。方法可采用ISO9000的認證過程。Return7.4準時采購7.4.1準時采購的特征7.4.2準時采購的優(yōu)點7.4.3實施準時采購的措施Return7.4.2準時采購的優(yōu)點質(zhì)量的一致性節(jié)約資源降低成本供應(yīng)商高度重視節(jié)省工具成本和供應(yīng)商建立穩(wěn)定的、長期的合作關(guān)系Return7.4.3實施準時采購的措施基本條件減少供應(yīng)商的數(shù)量讓供應(yīng)商就近設(shè)廠實施準時采購的步驟建立準時化采購工作組制定實施計劃精選少數(shù)供應(yīng)商，建立合作伙伴關(guān)系進行試點工作搞好供應(yīng)商的培訓，確定共同的目標向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢證書實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式繼續(xù)改進，擴大成果Return7.5.1國際采購的必要性降低進貨價格從國外獲得國內(nèi)不能獲得的產(chǎn)品公司全球經(jīng)營的需要從國外供應(yīng)商那里獲取先進的技術(shù)從外國供應(yīng)商那里取得品質(zhì)更卓越的產(chǎn)品減少貿(mào)易順差或滿足地方需要從外商那里獲得更好的交貨與服務(wù)Return波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢波音公司從國際采購中找到競爭優(yōu)勢航空業(yè)中企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是較為復雜的。飛行器的系統(tǒng)設(shè)計和巨大的財務(wù)風險不得不要求供應(yīng)商一開始就成為該項目的一個組成部分。新型波音777飛機耗去投資40億美元。波音公司實際支出25億美元，供應(yīng)商則投資剩下的15億美元。由于投資金額巨大，波音飛機設(shè)計者和負責采購的人員與供應(yīng)商的聯(lián)系在較早時期就已認真開展。引擎、起落架和數(shù)以千計其他元件和零部件作為飛機整體設(shè)計的一部分要從其他企業(yè)獲得。因此，供應(yīng)商在設(shè)計初期就與波音公司休戚與共。除非波音公司以每月6架或7架的速度賣掉300架飛機，否則投資是無法收回的。由于風險如此之高，供應(yīng)商作為“合伙人”也應(yīng)負擔一定責任。有效的采購不僅需要找到優(yōu)秀的供應(yīng)