企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估制度

企業(yè)如何設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估制度——以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為背景〔一〕企業(yè)為什么要開(kāi)展績(jī)效評(píng)估？〔二〕個(gè)人績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與逆境〔三〕企業(yè)績(jī)效評(píng)估概念與內(nèi)容〔四〕企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估的ESP方法

前言：企業(yè)為什么要開(kāi)展績(jī)效評(píng)估？搭便車分析

——假設(shè)：學(xué)生A和B各有財(cái)產(chǎn)300元；對(duì)風(fēng)扇的福利評(píng)價(jià)分別為100元，風(fēng)扇價(jià)格為160元，合伙買風(fēng)扇的收益為200-160=40元。學(xué)生B

買風(fēng)扇不買風(fēng)扇買風(fēng)扇320，320240，400

學(xué)生A

不買風(fēng)扇400，240300，300搭便車問(wèn)題的主要解決方案：——中心集權(quán)制；——投票制：少數(shù)聽(tīng)從多數(shù)；——征收克拉克稅?！?jī)效評(píng)估現(xiàn)實(shí)中的搭便車現(xiàn)象及解決方式：——燈塔、路燈等公共設(shè)施；——污染等環(huán)境問(wèn)題；——大學(xué)中抄作業(yè)等舞弊行為；——各種濫竽充數(shù)的廣告、產(chǎn)品或效勞。〔二〕個(gè)人績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與逆境〔1〕食之無(wú)味，棄之不得2023年調(diào)查說(shuō)明：“如何建立有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)的十大治理難題之首。〔2〕中國(guó)政府部門或企事單位中的常見(jiàn)評(píng)估模式1〕“中國(guó)版的360度”評(píng)估方法及效果——“三個(gè)一評(píng)”或“四個(gè)一評(píng)”——某商業(yè)銀行案例2〕年末總結(jié)——事業(yè)單位中的常見(jiàn)評(píng)估模式3〕年終考評(píng)——企業(yè)中的常見(jiàn)評(píng)估模式〔3〕企業(yè)績(jī)效評(píng)估中的逆境1〕如何確立評(píng)估指標(biāo)？定性？定量？2〕如何確定評(píng)估指標(biāo)的數(shù)量？多？少？究竟設(shè)置多少指標(biāo)才算合理？3〕如何進(jìn)展績(jī)效評(píng)估結(jié)果的溝通？講什么？講多少？4〕如何避開(kāi)走過(guò)場(chǎng)？無(wú)論是認(rèn)認(rèn)真真，還是馬馬虎虎走過(guò)場(chǎng)？爭(zhēng)論？鑒定？或者：只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程。5〕如何在操作中不斷積存閱歷和改進(jìn)評(píng)估效果：積存什么閱歷？哪些是值得改進(jìn)的內(nèi)容和技巧？6〕如何將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與嘉獎(jiǎng)相掛鉤：如何設(shè)計(jì)績(jī)效嘉獎(jiǎng)制度，掛鉤多少？問(wèn)題：拉不下面子，標(biāo)準(zhǔn)不一。小測(cè)驗(yàn)：掌握績(jī)效評(píng)估結(jié)果的模擬——2個(gè)根本假設(shè)條件：1〕每個(gè)成員都不情愿被企業(yè)“出局”；2〕但凡倒數(shù)10名以內(nèi)的成員都被強(qiáng)行“出局”。承受中國(guó)式360度的績(jī)效評(píng)估方法，且評(píng)分比例安排如下：成員自評(píng)占30%；相互之間互評(píng)占65%；領(lǐng)導(dǎo)評(píng)占5%。每項(xiàng)評(píng)分的分值都在0-100分之間，最終按比例算出總分。問(wèn)題：假設(shè)你是其中一員，請(qǐng)問(wèn)最優(yōu)對(duì)策是什么？〔三〕企業(yè)績(jī)效評(píng)估概念與內(nèi)容績(jī)效分類企業(yè)績(jī)效部門績(jī)效績(jī)效組織績(jī)效工程績(jī)效評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)效任務(wù)績(jī)效關(guān)系績(jī)效個(gè)人績(jī)效1.企業(yè)個(gè)人績(jī)效評(píng)估概念——個(gè)人績(jī)效評(píng)估，是指企業(yè)對(duì)職員工作成績(jī)和效果進(jìn)展肯定數(shù)量和質(zhì)量的分析，并作出評(píng)價(jià)的方法。1〕績(jī)效：工作成績(jī)、工作效果；2〕評(píng)估：定量或定性評(píng)價(jià)、估算?！?jī)效評(píng)估是指識(shí)別、觀看、測(cè)量和開(kāi)發(fā)組織中人的績(jī)效的過(guò)程。結(jié)果績(jī)效：某個(gè)個(gè)體或組織在某個(gè)時(shí)間范圍以某種方式實(shí)現(xiàn)的某種結(jié)果。時(shí)間方式2.個(gè)人績(jī)效評(píng)估根本內(nèi)容1〕工作數(shù)量：在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成的實(shí)際工作量；2〕工作質(zhì)量：在預(yù)定時(shí)間內(nèi)完成工作的效果；3〕教育、指導(dǎo)：對(duì)下屬進(jìn)展現(xiàn)場(chǎng)教育、指導(dǎo)的效果以及培育下屬的自主治理的思想意識(shí)的效果；4〕改進(jìn)、制造：改進(jìn)和完善本職崗位工作流程或工內(nèi)容的效果，樂(lè)觀承受新思想、新方法的表現(xiàn)。任務(wù)績(jī)效：指任務(wù)的完成狀況，包括產(chǎn)品和效勞兩類。關(guān)系績(jī)效：指在社會(huì)和動(dòng)機(jī)關(guān)系中完成組織工作的人際和意志行為。包括執(zhí)行或完成隨機(jī)任務(wù)、職責(zé)外任務(wù)、額外的熱忱完成任務(wù)、幫助他人與合作、即使個(gè)人提高本錢也遵守規(guī)章完成任務(wù)、接納和支持組織目標(biāo)的行為的意愿和行動(dòng)。案例爭(zhēng)論：任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效〔1〕任務(wù)績(jī)效主要解決個(gè)體績(jī)效問(wèn)題。關(guān)系績(jī)效主要解決團(tuán)隊(duì)、工程、組織、乃至企業(yè)整體或系統(tǒng)的績(jī)效問(wèn)題。以某企業(yè)生產(chǎn)治理績(jī)效為例——質(zhì)量問(wèn)題、本錢問(wèn)題、制造問(wèn)題等緣由排查方案：1〕原材料品質(zhì)〔選購(gòu)部〕；2〕生產(chǎn)制造過(guò)程〔生產(chǎn)部〕；3〕配方〔研發(fā)部〕；4〕生產(chǎn)工藝〔研發(fā)部〕；5〕生產(chǎn)打算〔生產(chǎn)治理部〕；6〕品質(zhì)監(jiān)控〔品管部〕；7〕品質(zhì)維護(hù)〔儲(chǔ)運(yùn)部/生產(chǎn)治理部〕；8〕物流維護(hù)〔儲(chǔ)運(yùn)部〕；9〕系統(tǒng)擾動(dòng)〔生產(chǎn)治理部〕。——解決思路：〔1〕鼓勵(lì)、文化、培訓(xùn)為主要導(dǎo)向?！?〕輔以巡察檢查、監(jiān)視執(zhí)行等手段。〔3〕借助信息系統(tǒng)提高監(jiān)視信息的采集和分析水平?！?〕動(dòng)態(tài)調(diào)整和改進(jìn)?！鉀Q方案：〔1〕任務(wù)績(jī)效：對(duì)完成KPI的比例進(jìn)展調(diào)整?！?〕關(guān)系績(jī)效：整體本錢KPI〔如在每月預(yù)算約束下進(jìn)展本錢共享〕；整體品質(zhì)KPI〔如6σ治理目標(biāo)獎(jiǎng)〕。案例爭(zhēng)論：任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效〔2〕某經(jīng)營(yíng)消費(fèi)電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)問(wèn)題：如何處理利潤(rùn)中心部門〔選購(gòu)、營(yíng)銷等〕與本錢中心部門〔人力資源部、財(cái)務(wù)部等〕之間的關(guān)系績(jī)效問(wèn)題？〔四〕企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估的ESP方法企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的第一層掌握點(diǎn)有三個(gè)，一是實(shí)體〔Entity〕設(shè)計(jì)，二是程序〔Sequence〕設(shè)計(jì)，三是績(jī)效治理〔PerformanceManagement〕設(shè)計(jì)，我們將這種設(shè)計(jì)模式稱為績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的ESP方法。在其次層掌握中，實(shí)體設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)和績(jī)效治理設(shè)計(jì)均由4個(gè)環(huán)節(jié)組成。實(shí)體設(shè)計(jì)的主要掌握點(diǎn)有目標(biāo)、框架〔如崗位職位說(shuō)明書、職責(zé)/崗位分析與測(cè)評(píng)等〕、指標(biāo)〔KPI、合約等〕和模式。程序設(shè)計(jì)的主要掌握點(diǎn)有操作理念、操作流程、操作治理細(xì)則和爭(zhēng)端解決機(jī)制?？?jī)效治理設(shè)計(jì)的主要掌握點(diǎn)有溝通、獎(jiǎng)懲、操作和對(duì)績(jī)效評(píng)估的評(píng)估。1.企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的框架企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)價(jià)值觀人力資源治理目標(biāo)生產(chǎn)/業(yè)務(wù)職能治理部門后勤幫助部門績(jī)效評(píng)估指標(biāo)評(píng)估操作流程研制操作治理細(xì)則培訓(xùn)爭(zhēng)端解決程序評(píng)估配套治理制度操作實(shí)施績(jī)效治理系統(tǒng)流程圖2.績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)1〕了解他人“不偷懶”和“說(shuō)真話”的水平，了解他人“不偷懶”和“說(shuō)真話”的效果。2〕示范、輔導(dǎo)或指導(dǎo)他人如何才能夠做到“不偷懶”和“說(shuō)真話”。3〕向他人供給提高“不偷懶”和“說(shuō)真話”的技巧等建議，并賜予相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估制度失敗的緣由：目標(biāo)錯(cuò)位?？?jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)目標(biāo)錯(cuò)位，指企業(yè)治理者〔托付人〕與被治理者〔代理人〕對(duì)于績(jī)效評(píng)估目標(biāo)在理解上或執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生錯(cuò)位?？?jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)目標(biāo)錯(cuò)位，可能導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估者與被評(píng)估者在隨后消失的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、操作流程和績(jī)效治理中消失一系列的感情沖突。企業(yè)績(jī)效評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)一步爭(zhēng)論〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略治理行為大企業(yè)病的根源企業(yè)戰(zhàn)略治理競(jìng)爭(zhēng)策略動(dòng)態(tài)掌握人才選拔財(cái)務(wù)狀況企業(yè)文化〔2〕構(gòu)造企業(yè)價(jià)值觀的組織行為評(píng)估結(jié)果的離散度矛盾調(diào)整趨同〔形成企業(yè)文化〕

平均績(jī)效水平

評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的全都性〔3〕企業(yè)選拔、培育人才的有機(jī)組成局部1〕利用企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度構(gòu)筑吸引人才的平臺(tái)1999年，美國(guó)新聞媒體對(duì)全美1000家大中型公司的近3萬(wàn)名員工進(jìn)展的調(diào)查說(shuō)明，企業(yè)吸引人才的主要措施包括：第一，股票期權(quán)?！矒碛袑?duì)剩余利益的索取權(quán)〕企業(yè)借助股票期權(quán)等長(zhǎng)期鼓勵(lì)手段，輔以短期鼓勵(lì)手段，或職位、榮譽(yù)等顯性職業(yè)性鼓勵(lì)手段，期望能夠留住急需的專業(yè)和治理人才。典型現(xiàn)象：企業(yè)內(nèi)部喪失一臺(tái)電腦與流失一個(gè)人才之間的差異。留住核心員工：2/8規(guī)律或20%-80%法則。評(píng)論：股票期權(quán)與平穩(wěn)大事，微軟領(lǐng)先取消期權(quán)打算。評(píng)論：企業(yè)“以人為本”的精華是制度設(shè)計(jì)中包含時(shí)機(jī)的選擇與創(chuàng)新。其次，廣泛的培訓(xùn)和供給提升專業(yè)技能的時(shí)機(jī)。第三，人道的待遇及信任：績(jī)效評(píng)估給了您贊美的時(shí)機(jī)。屬于企業(yè)鼓勵(lì)機(jī)制整體解決方案中的非職業(yè)性鼓勵(lì)中的人文關(guān)心鼓勵(lì)，包括敬重/自由，滿足/追求，贊美/表?yè)P(yáng)，和諧/平衡。小事例：中國(guó)引擎專家與前麥道飛機(jī)制造公司。小事例：某公司女職員與副總裁。提問(wèn)：您每天是否為您的員工獻(xiàn)出十個(gè)表?yè)P(yáng)或贊美？您是否習(xí)慣于或從職業(yè)角度常常贊美他人？第四，友情和忠誠(chéng)：績(jī)效評(píng)估給了您表達(dá)友情的時(shí)機(jī)。沃爾瑪公司CEO——李?斯科特2023年接任，員工們稱他為李，而他也寵愛(ài)去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混在一起，似乎他是一名店員。職員選擇一個(gè)企業(yè)，就是在選擇一種生活。小事例：諾曼底登陸前的艾森豪威爾將軍。進(jìn)一步爭(zhēng)論：企業(yè)家的雙重身份或角色企業(yè)家的第一個(gè)身份：支付薪酬的老板。企業(yè)家的其次個(gè)身份：精神的老板——企業(yè)教父。問(wèn)題：企業(yè)家如何才能夠成為員工的精神老板？——企業(yè)績(jī)效評(píng)估給企業(yè)家供給了一個(gè)展現(xiàn)人格魅力和企業(yè)宗教價(jià)值的時(shí)機(jī)。——企業(yè)績(jī)效評(píng)估給基層、中層治理者供給了一個(gè)展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范、敬重和幫助員工提升個(gè)人業(yè)績(jī)的時(shí)機(jī)?！髽I(yè)績(jī)效評(píng)估是形成企業(yè)相互贊揚(yáng)文化的過(guò)程。2〕借助企業(yè)績(jī)效評(píng)估制度，提高職員素養(yǎng)和技能企業(yè)績(jī)效評(píng)估的鼓勵(lì)相容的兩個(gè)方向——企業(yè)獲得更高的——職員個(gè)人提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率的職員素養(yǎng)和技能——企業(yè)提高治理效率——職員個(gè)人在企業(yè)內(nèi)部——企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)本錢獲得更高的酬勞——企業(yè)依靠員工效率——職員個(gè)人獲得更高的改善企業(yè)形象社會(huì)價(jià)格鼓勵(lì)相容的兩個(gè)方向：個(gè)人價(jià)值與社會(huì)價(jià)格進(jìn)一步爭(zhēng)論：——中外企業(yè)績(jī)效評(píng)估規(guī)律思路異同“雞蛋”與“雞的素養(yǎng)”的關(guān)系：素養(yǎng)與績(jī)效職員素養(yǎng)：根本技能、學(xué)習(xí)技能、工作技能、工作結(jié)果。結(jié)論：個(gè)人績(jī)效評(píng)估有效性的兩個(gè)必要條件第一，與鼓勵(lì)制度相互配套，相互連接；與獎(jiǎng)懲掛鉤。其次，績(jī)效結(jié)果需要溝通，績(jī)效需要輔導(dǎo)和支持。案例爭(zhēng)論：任務(wù)績(jī)效與關(guān)系績(jī)效〔2〕某經(jīng)營(yíng)消費(fèi)電子產(chǎn)品的貿(mào)易型企業(yè)問(wèn)題：如何處理利潤(rùn)中心部門〔選購(gòu)、營(yíng)銷等〕與本錢中心部門〔人力資源部、財(cái)務(wù)部等〕之間的關(guān)系績(jī)效問(wèn)題？3.企業(yè)績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)的主要模式〔1〕無(wú)定向崗位的績(jī)效評(píng)估模式1〕360度績(jī)效評(píng)估模式優(yōu)點(diǎn)：全面，具體。缺乏：不確定性高。根底：文化不同而不同。假設(shè)條件：每個(gè)局中人都情愿說(shuō)真話。案例：英國(guó)路透集團(tuán)〔中國(guó)〕績(jī)效評(píng)估模式——360度評(píng)估的變形模式360度評(píng)估方法之一：中心點(diǎn)偏向直線經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)360度評(píng)估法——領(lǐng)導(dǎo)、主管、群眾、自我四個(gè)角度進(jìn)展評(píng)分，乘以相應(yīng)的權(quán)數(shù)，如20%、30%、30%和20%等。案例爭(zhēng)論：360度績(jī)效評(píng)估法及其變型同業(yè)務(wù)線上級(jí)部門經(jīng)理2〕績(jī)效伙伴與績(jī)效合約評(píng)估模式個(gè)人績(jī)效合約是指雇員與其經(jīng)理簽定的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時(shí)間內(nèi)必需取得的成績(jī)，而所取得的成績(jī)應(yīng)對(duì)雇員和公司均有益。符合托付代理均衡合同中的鼓勵(lì)相容原則要求?？?jī)效伙伴與績(jī)效合約的理念

績(jī)效伙伴與績(jī)效合約評(píng)估模式的好處在于可以優(yōu)先處理將來(lái)一段時(shí)期內(nèi)最重要的改進(jìn)工作，并將這項(xiàng)工作集中精力來(lái)完成。此外，雙方為將來(lái)開(kāi)展的績(jī)效評(píng)估確立了共同而明確的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和程序，避開(kāi)雙方對(duì)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)在理解上發(fā)生偏差而產(chǎn)生誤會(huì)。這種模式的缺點(diǎn)是評(píng)估結(jié)果與績(jī)效嘉獎(jiǎng)掛鉤需要制定進(jìn)一步的操作細(xì)則，以及需要對(duì)績(jī)效的質(zhì)量或檔次進(jìn)展獨(dú)立的橫向比較。企業(yè)內(nèi)部建立績(jī)效伙伴與績(jī)效合約關(guān)系的主要意義在于，評(píng)估者與被評(píng)估者之間通過(guò)合約確定了雙方明確的評(píng)估目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、手段和預(yù)期結(jié)果。案例分析：美國(guó)麥克森公司績(jī)效合約打算美國(guó)麥克森公司的6000名職員在每年年初都需要依據(jù)自己的工作內(nèi)容，制定6-10個(gè)工作目標(biāo)。主管與職員爭(zhēng)論這些目標(biāo)后，共同選擇3-4個(gè)最重要的年度目標(biāo)。此后，主管將在全年評(píng)估追蹤職員在這些目標(biāo)上的表現(xiàn)，并且供給必要的幫助。在6-7個(gè)月時(shí)〔年中〕會(huì)有一次簡(jiǎn)要的爭(zhēng)論，以催促和檢查目標(biāo)的具體進(jìn)展?fàn)顩r。年末，主管將以目標(biāo)完成狀況作為職員績(jī)效評(píng)估的根底和內(nèi)容。主管與職員構(gòu)成公平的、協(xié)作的績(jī)效伙伴關(guān)系，并且形成良好的績(jī)效構(gòu)成渠道。這是麥克森公司實(shí)施績(jī)效伙伴和績(jī)效合約打算的關(guān)鍵成功因素。3〕強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)估模式強(qiáng)制分布法：依據(jù)優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級(jí)制度，強(qiáng)制將工程、部門、團(tuán)隊(duì)，乃至全體員工進(jìn)展績(jī)效拉差，并強(qiáng)制規(guī)定相應(yīng)的比例。例如，部門內(nèi)部必需強(qiáng)制消失5%的不稱職或差的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。評(píng)論：企業(yè)內(nèi)部不是全部的部門都適合承受這種績(jī)效評(píng)估模式。以某企業(yè)內(nèi)部實(shí)行強(qiáng)制分布法為例。思考：企業(yè)內(nèi)部哪些部門適合承受強(qiáng)制分布法，哪些部門不適合承受強(qiáng)制分布法？4〕績(jī)效排名與末位淘汰績(jī)效評(píng)估模式美國(guó)通用電氣公司〔GE〕CEO杰克?韋爾奇以承受員工績(jī)效排名嚴(yán)格而成為全球企業(yè)績(jī)效評(píng)估治理的鐵碗人物?？?jī)效排名后10%的員工假設(shè)工作表現(xiàn)無(wú)法進(jìn)步則面臨被辭退的風(fēng)險(xiǎn)。該模式在GE效果好而被其他公司仿照。美國(guó)《財(cái)寶》500強(qiáng)企業(yè)中有近1/5承受績(jī)效排名。有關(guān)爭(zhēng)論：贊成者：職員排名簡(jiǎn)潔且公正，是衡量職員績(jī)效的良好工具。日常可以催促或淘汰表現(xiàn)不佳的職員，在公司需要裁員時(shí)更可以幫助公司準(zhǔn)確定位需要裁減的員工，鼓勵(lì)職員努力工作。反對(duì)者：公司應(yīng)制造團(tuán)隊(duì)合作，排名造成職員之間的競(jìng)爭(zhēng)，績(jī)效排名需人性化。主管被迫比較職員的力量，可能的不公正將打擊他們的士氣。案例分析：洛克希德-馬丁公司改進(jìn)型績(jī)效排名打算美國(guó)洛克希德-馬丁公司在GE公司制度根底上，通過(guò)執(zhí)行改進(jìn)后的職員績(jī)效排名打算，也取得好的實(shí)施效果。將職員表現(xiàn)劃分為：特優(yōu)奉獻(xiàn)、高度奉獻(xiàn)、成功奉獻(xiàn)、根本奉獻(xiàn)、奉獻(xiàn)缺乏等5個(gè)等級(jí)。主管依據(jù)職員的表現(xiàn)分類后，不對(duì)職員打分?jǐn)?shù)或評(píng)比，而是賜予具體的評(píng)論和建議。對(duì)于各個(gè)表現(xiàn)類別，馬丁公司賜予嚴(yán)格定義，主管在評(píng)估職員時(shí)必需依據(jù)定義的客觀標(biāo)準(zhǔn)擔(dān)當(dāng)正確評(píng)估職員的責(zé)任。只有不到1%的職員被評(píng)估為“奉獻(xiàn)缺乏”，公司會(huì)為他們供給績(jī)效改進(jìn)打算，使之提高為“根本奉獻(xiàn)”乃至“成功奉獻(xiàn)”。評(píng)論：職員績(jī)效排名制度是否能夠取得成功，主管的素養(yǎng)、觀看力量和公正性等因素是其中的主要關(guān)鍵。馬丁公司的成功，在于為主管供給正式而系統(tǒng)的有關(guān)績(jī)效評(píng)估的培訓(xùn)和模擬演練，以保障主管具備績(jī)效評(píng)估的素養(yǎng)和力量。〔2〕面對(duì)基層崗位的績(jī)效評(píng)估模式1〕生產(chǎn)記錄法——崗位實(shí)時(shí)記錄。該模式適合于生產(chǎn)流程型企業(yè)承受。2〕排序法——依據(jù)完成績(jī)效向上排名。該模式適合于制造型企業(yè)承受。3〕減分法——依據(jù)預(yù)定目標(biāo)向下減分。該模式適合于制造型企業(yè)承受。4〕打分法——制定不同的指標(biāo)賜予評(píng)分。5〕自我考評(píng)法——自我評(píng)分或評(píng)估。6〕比照法——A、B生產(chǎn)線競(jìng)賽比照；ABC銷售團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)比照；A、B工程績(jī)效比照等。7〕統(tǒng)籌平衡法——中國(guó)版360度評(píng)估法?！?〕面對(duì)中高層治理崗位的績(jī)效評(píng)估模式1〕平衡記分卡績(jī)效評(píng)估模式20世紀(jì)90年月初中期，美國(guó)哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和大衛(wèi)?諾頓對(duì)12家在績(jī)效評(píng)估方面處于領(lǐng)先地位的公司的調(diào)查后總結(jié)出來(lái)的一種公司績(jī)效評(píng)估方法。他們將平衡計(jì)分評(píng)估看作是飛機(jī)坐艙中的標(biāo)度盤和指示器，示意企業(yè)成長(zhǎng)中需要兼顧不同指標(biāo)的總體平衡。平衡計(jì)分卡模式的主要目標(biāo)，是力圖將工業(yè)時(shí)代過(guò)分留意財(cái)務(wù)指標(biāo)的企業(yè)績(jī)效評(píng)估導(dǎo)向扭轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡進(jìn)展的績(jī)效評(píng)估導(dǎo)向。爭(zhēng)論：?jiǎn)渭兊呢?cái)務(wù)評(píng)價(jià)及其局限性與當(dāng)今的經(jīng)營(yíng)環(huán)境不符當(dāng)今企業(yè)價(jià)值的制造并不僅限于企業(yè)有形、固定資產(chǎn)?？粗笠曠R開(kāi)車財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)企業(yè)過(guò)去績(jī)效的總結(jié)。傾向于強(qiáng)調(diào)職能部門財(cái)務(wù)報(bào)表通常是依據(jù)職能部門編制的，然后匯總編成企業(yè)組織的總表。缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的思考很多打算的轉(zhuǎn)變是以大幅度降低本錢這個(gè)措施為特征的。財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)組織的各個(gè)層次不相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告通常是抽象的。爭(zhēng)論：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中遇到的障礙70％的首席執(zhí)行官不是由于糟糕的戰(zhàn)略而是由于糟糕的戰(zhàn)略實(shí)施而失敗?！敦?cái)寶》只有10％的組織實(shí)施他們的戰(zhàn)略人員障礙只有25％的治理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的鼓勵(lì)遠(yuǎn)景障礙只有5％的工人理解戰(zhàn)略治理障礙83％的治理團(tuán)隊(duì)每月?tīng)?zhēng)論戰(zhàn)略的時(shí)間缺乏1小時(shí)資源障礙60％的組織沒(méi)有將戰(zhàn)略和預(yù)算聯(lián)系起來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略的障礙財(cái)務(wù)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足顧客怎樣看我們？目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)股東？顧客角度內(nèi)部業(yè)務(wù)我們必需目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)擅長(zhǎng)什么？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)評(píng)估指標(biāo)我們能否連續(xù)提高并制造價(jià)值？進(jìn)一步閱讀文獻(xiàn)：彼得?德魯克等《公司績(jī)效測(cè)評(píng)》，中國(guó)人民大學(xué)出版社1999年版。爭(zhēng)論：平衡計(jì)分卡的根本思想和分析框架爭(zhēng)論：平衡計(jì)分卡取得成效治理睬計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查說(shuō)明：90％以上的被調(diào)查對(duì)象認(rèn)為平衡計(jì)分卡值得在他們的企業(yè)中實(shí)施。30％71％公開(kāi)和公正的信息共享8％60％戰(zhàn)略溝通37％93％戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致文化55％97％持續(xù)變革努力的成效52％83％財(cái)務(wù)方面在行業(yè)中排在前三名44％74％過(guò)去三年行業(yè)的領(lǐng)先者績(jī)效未實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)施平衡計(jì)分卡成功的指標(biāo)內(nèi)容2〕動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估模式動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估是指基于較為全面的評(píng)估指標(biāo)根底上，通過(guò)與雇員或經(jīng)理層職員多輪地爭(zhēng)論業(yè)績(jī)，隨著被評(píng)估者力量的提高而提高績(jī)效評(píng)估指標(biāo)難度或全面性的績(jī)效測(cè)評(píng)方法。這是一種融合上述兩種績(jī)效評(píng)估方法精華的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)估治理思想。企業(yè)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)個(gè)人/團(tuán)隊(duì)客戶指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)管理反映當(dāng)前反映市場(chǎng)反映內(nèi)部反映外部反映將來(lái)股東利益競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)力股東利益爭(zhēng)論：動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的根本理念動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的根本理念是“沒(méi)有最好，只有更好”。在績(jī)效指標(biāo)選擇和設(shè)置上，力圖表達(dá)對(duì)企業(yè)治理水平與制造的永無(wú)止境的追求。具體地說(shuō)，動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的“動(dòng)態(tài)”有四個(gè)根本含義：一是評(píng)估指標(biāo)可以每年微微調(diào)整，二是評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重依據(jù)企業(yè)當(dāng)年戰(zhàn)略治理目標(biāo)調(diào)整設(shè)置，三是企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系處于不斷的改進(jìn)與完善過(guò)程中，四是通過(guò)績(jī)效評(píng)估融合企業(yè)價(jià)值觀，使企業(yè)價(jià)值觀〔企業(yè)文化的核心內(nèi)涵〕不斷處于創(chuàng)新和動(dòng)態(tài)進(jìn)展中。企業(yè)通過(guò)每年調(diào)整績(jī)效評(píng)估指標(biāo)、權(quán)重、操作技術(shù)、操作流程，及相應(yīng)的配套治理制度，借助績(jī)效評(píng)估不斷提升企業(yè)治理水平和融合企業(yè)價(jià)值觀，使企業(yè)保持敏捷適應(yīng)力量，是動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估法的最根本的思想。爭(zhēng)論：動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估的思想與原理：從紅色企業(yè)到綠色企業(yè)——如何避開(kāi)績(jī)效評(píng)估成為企業(yè)內(nèi)部一年一度的“認(rèn)認(rèn)真真走過(guò)場(chǎng)”的重要玩耍。第一階段其次階段第三階段第四階段。。。爭(zhēng)論：動(dòng)態(tài)績(jī)效KPI指標(biāo)、權(quán)重等的變化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)對(duì)技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新的需求高，這在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中反映為對(duì)爭(zhēng)論與開(kāi)發(fā)設(shè)置較高的權(quán)重。在企業(yè)持續(xù)上升時(shí)期，市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)進(jìn)展壯大中尤其重要，這在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)中反映為對(duì)市場(chǎng)指標(biāo)、個(gè)人/團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效的奉獻(xiàn)指標(biāo)設(shè)置較高的權(quán)重。在企業(yè)持續(xù)進(jìn)展到肯定規(guī)模后進(jìn)入投資回報(bào)期，企業(yè)財(cái)務(wù)治理、客戶資源治理變得尤其重要，這時(shí)，反映在動(dòng)態(tài)績(jī)效評(píng)估中財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的權(quán)重被加強(qiáng)了。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定的低本錢擴(kuò)張時(shí)期，特殊是進(jìn)入大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)或跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段后，企業(yè)戰(zhàn)略治理指標(biāo)的權(quán)重往往被加強(qiáng)。爭(zhēng)論：企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段對(duì)KPI指標(biāo)的需求不同案例爭(zhēng)論：企業(yè)綜合職能部門績(jī)效評(píng)估操作模式某集團(tuán)公司有12個(gè)綜合職能部門。組織構(gòu)造圖如右：——績(jī)效評(píng)估模式：KPI、績(jī)效合約與績(jī)