某電力公司績效管理體系

上海電力市區(qū)供電公司績效管理體系簡介

績效管理體系介紹行為標準介紹人力資源部門的職責下階段績效推進方案其他事項日程安排一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀二、績效管理體系的設計理念三、績效管理體系的簡介日程安排工程進展介紹2002年9月－2003年1月2003年9月－2004年1月2004年8月－2005年1月2005年方案設計KPI庫新績效管理方法參與單位：本部滬東、滬北試點推廣模擬簽訂績效合同參與單位：本部滬東、滬北主管以上崗位試點推廣模擬簽訂績效合同〔非試點單位〕績效監(jiān)控環(huán)節(jié)參與單位：本部滬東、滬北〔含班組〕非試點單位副職以上崗位新績效管理體系全面推廣參與單位：市區(qū)供電公司一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀二、績效管理體系的設計理念三、績效管理體系的簡介日程安排績效管理是公司戰(zhàn)略“落地〞的重要工具，也是公司目標實現(xiàn)的有效手段公司的遠景和開展目標公司的年度方針目標展開/經(jīng)營方案績效管理必須至自始至終結(jié)合公司的業(yè)務運作進行績效管理作用的發(fā)揮必須有詳盡且有效的年度經(jīng)營方案為前提電力公司三項責任制+公司的年度經(jīng)營目標基層目標/計劃部門目標/計劃部門目標/計劃崗位目標/計劃崗位目標/計劃績效管理體系的設計和運作必須遵循以下理念：不僅僅關注績效的結(jié)果，更要關注過程的溝通不僅僅關注對過去的回顧，更要關注未來的規(guī)劃和公司的戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合不僅僅關注結(jié)果和數(shù)字，更要關注對人的培養(yǎng)績效管理要抓住重點，注重效率注重與設定的目標相比，而不是崗位間橫向比較目標衡量指標學習成長面目標衡量指標客戶面目標衡量指標財務面平衡記分卡幫助領導層從四個重要方面來觀察企業(yè)，并為四個根本問題提供了答案財務面我們怎樣滿足股東？財物面的指標顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加客戶面客戶如何看我們？客戶面指標的設計應能真正反映與客戶相關的各種因素使命和策略內(nèi)部營運面我們必須擅長什么？內(nèi)部運營面的指標，應當來自對客戶滿意度有最大影響的業(yè)務流程學習與成長面我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？只有通過持續(xù)不斷的為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能穩(wěn)健開展，從而增加股東價值目標衡量指標內(nèi)部運營面關鍵績效指標設計的思路是從公司目標開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門公司崗位實施和控制公司目標和策略公司關鍵成功因素公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？一、績效管理體系推廣實施進展現(xiàn)狀二、績效管理體系的設計理念三、績效管理體系的簡介日程安排機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設定、過程監(jiān)控/分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié)目標設定績效考核過程監(jiān)控、分析調(diào)整公司愿景和戰(zhàn)略目標績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關系示意圖崗位KPI庫方針目標展開分公司目標機構(gòu)績效監(jiān)控崗位績效監(jiān)控季度機構(gòu)賦值半年考評崗位職責過程監(jiān)控/分析調(diào)整月度回憶績效考評分公司目標議題樹分解季度分析、擴大講評季度崗位績效回憶月度回憶分公司/部門工作方案目標設定績效合同提供信息來源通過對公司戰(zhàn)略目標的層層分解，落實到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與整體開展戰(zhàn)略聯(lián)系起來機構(gòu)負責人作為機構(gòu)的代表，對機構(gòu)的整體績效負責目標設定主管行為管理關鍵績效指標行為標準目標管理……公司領導層……部門主任分公司經(jīng)理主管專職班組長小班負責人班員站長/班組長專職小班負責人班員專職……部門主任專職說明：本頁結(jié)構(gòu)圖不考慮現(xiàn)有組織中管理層級的對應公司領導層本部部門/基層負責人本部/基層主管其他員工實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化對整個企業(yè)的公眾形象負責不同層面的工作重點率領部門完成從公司層面分解下來的績效目標負責部門管理成效〔人員、費用、機制〕完善部門間的流程銜接按照崗位職責、工作任務要求〔內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量、時限〕完本錢職工作率領下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標負責分管職責的管理成效〔人員、費用、機制〕完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接針對不同的崗位性質(zhì)，分別采用關鍵績效指標、行為標準考核主管績效合同適用于用KPI考核的崗位是考核雙方確認被考核人績效目標和能力開展的書面材料為績效監(jiān)控和最終考評提供依據(jù)績效合同樣例績效合同樣板指標類別指標及其目標值權重(合計100%)實績績效評分等級績效積分（=權重×績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明123451、2、3、4、5、總績效分數(shù)5優(yōu)秀，表現(xiàn)遠遠超過工作的期望和要求

4良好，表現(xiàn)高于工作的既定期望和要求

3正常，表現(xiàn)達到工作的既定期望和要求

2欠佳，表現(xiàn)達到部分工作期望和要求

1表現(xiàn)未達到最低的工作要求

績效評分等級說明被考核人

考核人

簽名:

日期:

被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至根據(jù)各指標的重要程度，確定每個指標的權重，所有指標的權重合計為100%。根據(jù)公司績效、部門績效和崗位績效積分與獎金的掛鉤方法可以核算崗位獎金確定屬于哪類指標-財務類、客戶類、內(nèi)部運營類和學習/開展類?？己巳诵彰翰块T：職位：本考核期內(nèi)被考核人的主要績效指標及目標值機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設定、過程監(jiān)控/分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié)目標設定績效考核過程監(jiān)控、分析調(diào)整公司愿景和戰(zhàn)略目標績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關系示意圖崗位KPI庫方針目標展開分公司目標機構(gòu)績效監(jiān)控崗位績效監(jiān)控季度機構(gòu)賦值半年考評崗位職責過程監(jiān)控/分析調(diào)整月度回憶績效考評分公司目標議題樹分解季度分析、擴大講評季度崗位績效回憶月度回憶分公司/部門工作方案目標設定績效合同提供信息來源績效實施進程中需要全程動態(tài)地監(jiān)控績效過程是否與制定的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差考核雙方基于績效目標定期檢討階段性工作方案和階段實績有無偏差分析偏差原因、及時制定改善舉措作出階段性績效小結(jié)作為最終考核的依據(jù)積累績效過程監(jiān)控需要遵循的原那么績效過程監(jiān)控的方法績效目標制定績效考評階段回憶1階段回憶2階段回憶n全程績效監(jiān)控績效實施進程階段性工作方案機構(gòu)績效監(jiān)控環(huán)節(jié)的目的和原那么目的回憶公司經(jīng)營過程中重要議題，指導下一階段經(jīng)營方案/目標的實現(xiàn)定期回憶公司經(jīng)營業(yè)績，以確保公司經(jīng)營業(yè)績受控及目標的最終實現(xiàn)為機構(gòu)負責人的崗位績效監(jiān)控提供績效數(shù)據(jù)來源原那么機構(gòu)績效監(jiān)控是對公司主要技術經(jīng)濟指標和階段性工作重點的定期回憶，而非針對公司/基層經(jīng)營方案所有內(nèi)容總經(jīng)理及公司高層領導應定期投入時間對各基層的經(jīng)營業(yè)績進行嚴格質(zhì)詢公司總經(jīng)理工作部及方案開展部提供公司領導在機構(gòu)績效監(jiān)控中的支持，為公司領導層決策提供依據(jù)基層單位應在機構(gòu)績效監(jiān)控過程中積極提供根本信息和數(shù)據(jù)的維護機構(gòu)績效監(jiān)控必需以嚴謹、有深度的分析為根底，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動方案，明確相關責任人和時間要求新績效管理體系機構(gòu)績效監(jiān)控的關注對象是公司及基層的總體業(yè)績，與公司原先從各專業(yè)口子著眼有較大差異基層每周生產(chǎn)例會/月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會季度技術例會季度經(jīng)營分析會基層基層公司現(xiàn)有機構(gòu)績效監(jiān)控運作模式基層基層基層公司新機構(gòu)績效監(jiān)控運作模式關注績效主體〔公司/基層〕加強了公司及基層層面各專業(yè)口子的協(xié)同公司公司強化了從各專業(yè)口子出發(fā)尋求問題的解決方案財務分析市場營銷分析方案投資分析生產(chǎn)運行分析月度工作重點分析機構(gòu)績效監(jiān)控--機構(gòu)月度績效監(jiān)控流程5、結(jié)合月度平安講評會，由分管副總主持召開月度平安講評會兼月度機構(gòu)績效回憶會，落實改進舉措4、月度報告遞交至領導層供領導決策參考6、各專業(yè)部室和基層負責落實領導決策，總經(jīng)辦負責督辦2、牽頭部門與各專業(yè)部室填寫月度工作重點和專業(yè)分析報告1、月度機構(gòu)績效監(jiān)控流程啟動3、牽頭部門匯總、分析，提煉關鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議市區(qū)供電公司機構(gòu)季度績效監(jiān)控流程5、牽頭部門根據(jù)準備會結(jié)果形成季度分析報告定稿(含公司總體經(jīng)營業(yè)績分析、各基層經(jīng)營業(yè)績分析以及供領導層賦值參考的分析)4、牽頭部門組織召開季度講評準備會，討論報告初稿并為機構(gòu)績效季度賦值進進行準備6、季度報告遞交至領導層供領導決策參考，分管領導與各自分管的機構(gòu)進行季度績效回憶，并依據(jù)績效合同及日常工作事項的表現(xiàn)賦值2、牽頭部門與各專業(yè)部室填寫季度工作重點和專業(yè)分析報告1、季度機構(gòu)績效監(jiān)控流程啟動3、牽頭部門匯總、分析，提煉關鍵問題并聯(lián)合專業(yè)部室形成綜合解決方案建議7、考評小組依據(jù)考評原那么對機構(gòu)季度績效表現(xiàn)〔含績效合同以外的重點事項〕進行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構(gòu)季度得分提供參考8、分管領導與各自分管的機構(gòu)溝通機構(gòu)季度賦值9、公司總經(jīng)理主持召開季度擴大講評會，對公司季度經(jīng)營業(yè)績進行回憶和講評，并布置下階段工作重點10、各專業(yè)部室和基層負責落實領導決策，總經(jīng)辦負責督辦關于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明機構(gòu)季度賦值的流程1、季度績效分析報告遞交至領導層供領導決策參考，分管領導與分管的機構(gòu)進行季度績效回顧，并依據(jù)績效合同及日常工作事項的表現(xiàn)賦值2、考評小組依據(jù)考評原則對機構(gòu)季度績效表現(xiàn)（含績效合同外的日常工作事項）進行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構(gòu)季度得分提供參考3、公司總經(jīng)理結(jié)合分管領導對機構(gòu)的賦值以及考評小組的總體評價進行綜合平衡，形成機構(gòu)最終季度績效賦值，分管領導與機構(gòu)溝通季度賦值結(jié)果4、賦值結(jié)果的應用：季度擴大講評會上對機構(gòu)的季度績效賦值進行討論機構(gòu)季度績效賦值與機構(gòu)季度的獎金發(fā)放掛鉤關于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明—賦值目的機構(gòu)季度賦值的目的：有效鏈接機構(gòu)績效體系與崗位績效體系進一步明確機構(gòu)負責人作為機構(gòu)的代表，需要對機構(gòu)的績效負責促進機構(gòu)之間的良性競爭，更好的實現(xiàn)公司整體目標為公司季度獎金發(fā)放表達差距提供參考數(shù)據(jù)關于機構(gòu)季度績效賦值的進一步說明—賦值操作方法機構(gòu)賦值的操作方法：分管領導與分管機構(gòu)負責人〔作為機構(gòu)的代表，對機構(gòu)的績效負責〕進行季度績效回憶溝通，總結(jié)該機構(gòu)的季度總體績效表現(xiàn)依據(jù)雙方溝通結(jié)果及該機構(gòu)〔負責人〕績效合同，分管領導逐一對分管機構(gòu)〔負責人〕績效合同中的每個指標進行打分分管領導根據(jù)每一指標的打分和權重計算出分管機構(gòu)的季度績效合同得分除關注績效合同中簽訂的事項外，季度賦值還應關注績效合同以外的其它工作事項。這些工作事項包含部門日常工作中沒有簽入績效合同的事項、公司領導臨時交辦的任務、新增工作內(nèi)容等，并參照績效合同原那么要求進行打分結(jié)合分管機構(gòu)〔負責人〕績效合同及其它工作事項的表現(xiàn)，分管領導給出分管機構(gòu)季度賦值得分機構(gòu)季度賦值過程中，需要按照以下原那么對指標進行打分賦值時的打分原那么：由于是季度賦值，因此在績效合同中存在一些指標的完成情況在本季度沒有表達，為簡便操作，這些指標在賦值時按3分進行打分分管領導根據(jù)牽頭部門提供的賦值參考分析，能直接打分的指標就對應分管機構(gòu)〔負責人〕績效合同中該指標的評分標準直接打分定性指標的評分主要依據(jù)績效合同中確立的該指標各評分要素完成情況，由分管領導參照經(jīng)驗數(shù)據(jù)確定該指標的得分績效合同以外的其它工作事項中屬于部門日常工作內(nèi)容的，鑒于其屬于部門正常工作要求，因此打分時其最高分原那么為3分機構(gòu)季度賦值過程中，牽頭部門將提供機構(gòu)賦值分析報告供領導層參考由于公司的季度績效分析報告更側(cè)重于公司總體經(jīng)營業(yè)績和各基層經(jīng)營業(yè)績的分析回憶，對本部各部室績效合同內(nèi)容的分析涉及不多，因此在操作過程中，對基層的賦值：公司總經(jīng)理對基層的季度打分主要結(jié)合牽頭部門提供的有關績效數(shù)據(jù)和相關賦值參考、與基層負責人的季度績效回憶結(jié)果形成基層季度得分對本部部室的賦值：分管領導主要依據(jù)對分管部室主任的日常監(jiān)控、與分管部室主任的季度績效回憶結(jié)果，結(jié)合牽頭部門提供的有關績效數(shù)據(jù)和相關分析進行打分其中，對部室〔負責人〕合同中列入公司層面階段性工作重點事項的指標打分以牽頭部門提供的數(shù)據(jù)和分析為根底結(jié)合具體評分標準進行打分績效合同中的其它指標那么由分管領導依據(jù)績效合同的評分標準及日常監(jiān)控結(jié)果進行打分考評小組依據(jù)考評原那么對機構(gòu)季度績效表現(xiàn)進行總體評價，為公司總經(jīng)理最終平衡機構(gòu)季度得分提供參考考評小組的組成建議：總工、總經(jīng)理工作部主任、方案開展部主任、董人部主任、人力資源部主任、監(jiān)審部主任考評原那么建議：機構(gòu)季度賦值過程中是否按照公司規(guī)定的流程進行機構(gòu)季度賦值過程中是否按照績效合同設定的評分標準進行考評小組在上述工作根底上，對機構(gòu)季度賦值進一步提供有關依據(jù)供總經(jīng)理參考績效管理體系流程各環(huán)節(jié)關系示意圖崗位KPI庫方針目標展開分公司目標機構(gòu)績效監(jiān)控崗位績效監(jiān)控季度機構(gòu)賦值半年考評崗位職責過程監(jiān)控/分析調(diào)整月度回憶績效考評分公司目標議題樹分解季度分析、擴大講評季度崗位績效回憶月度回憶分公司/部門工作方案目標設定績效合同提供信息來源崗位績效監(jiān)控公司日常運作中，考核雙方應全程動態(tài)地監(jiān)控被考核人的績效方向和進度是否出現(xiàn)偏差崗位績效監(jiān)控包括月度崗位回憶，季度崗位回憶機構(gòu)負責人的季度績效回憶結(jié)合機構(gòu)的季度績效賦值進行機構(gòu)和崗位績效管理體系均包含目標設定、過程監(jiān)控/分析調(diào)整及績效考評三個環(huán)節(jié)目標設定績效考評過程監(jiān)控、分析調(diào)整公司愿景和戰(zhàn)略目標績效考評考核期末，對被考核人的總體績效表現(xiàn)、崗位技能的長處和缺乏、需要參加哪些方面的培訓、對目前崗位工作的看法和職業(yè)開展的設想等議題進行溝通。績效考評結(jié)果將和員工的薪酬鼓勵掛鉤，并會影響員工的職業(yè)生涯規(guī)劃：如升遷、培訓、崗位調(diào)整等。同時也為改善業(yè)務流程、管理制度提供信息?？冃Ч芾眢w系介紹行為標準介紹人力資源部門的職責下階段績效推進方案其他事項日程安排目錄行為標準考核的概念、適用原那么和范圍 行為標準考核實施工作前期進展非班員類行為標準考核流程介紹 班員類行為標準考核流程介紹問與答行為管理關鍵績效指標行為標準目標管理專職班組長小班負責人班員……公司領導層……部門主任分公司經(jīng)理主管站長/班組長專職小班負責人班員專職主管……主管部門主任專職從公司領導層到普通員工，績效考核形式該根據(jù)不同的工作重點分別以關鍵績效指標考核為主和以行為標準考核為主說明：本頁結(jié)構(gòu)圖不考慮現(xiàn)有組織中管理層級的對應公司領導層本部部門/基層負責人本部/基層主管其他員工實現(xiàn)整個企業(yè)經(jīng)營價值最大化對整個企業(yè)的公眾形象負責不同層面的工作重點率領部門完成從公司層面分解下來的績效目標負責部門管理成效〔人員、費用、機制〕完善部門間的流程銜接按照崗位職責、工作任務要求〔內(nèi)容質(zhì)量、數(shù)量、時限〕完本錢職工作率領下屬崗位完成從部門層面分解下來的績效目標負責分管職責的管理成效〔人員、費用、機制〕完善部門內(nèi)及部門間的流程銜接行為標準適用的對象是：非指標崗位〔黨工團〕、本部專職、基層非班員、基層班組長、基層小班負責人和基層班員行為標準是一種簡化績效管理工具行為標準的根本概念行為標準是簡化的績效管理工具，此行為標準是主要考察崗位任職者完成工作的總量、質(zhì)量、效率、態(tài)度、合作精神等方面是否符合到達考核人的要求行為標準考核內(nèi)容需要結(jié)合各崗位的具體職責、階段性崗位工作要求、崗位操作標準來確認對崗位行為標準的具體衡量標準行為標準的具體衡量標準由考核雙方確認理解即可考核期：半年對于非班員和班員，行為標準考評的方式有所不同行為標準的兩種不同的考核方式：非班員崗位(黨工團、本部專職、基層非班員)每月根據(jù)被考核人的工作方案和實際工作的完成情況，由考核人完成月度小結(jié)，記錄突出表現(xiàn)或異常情況半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人6個月的月度小結(jié)，參照崗位評分標準對被考核人進行行為標準評分班員崗位(基層小班負責人、基層班員)班長每月根據(jù)日?？己吮砀竦膬?nèi)容對被考核人進行打分，并月末匯總分數(shù)半年考核期滿，考核人根據(jù)被考核人6個月的月度評分進行匯總，對被考核人進行行為標準綜合評分每月不打分，但進行月度回憶小結(jié)每月打分目錄行為標準考核的概念、適用原那么和范圍 行為標準考核實施工作前期進展非班員類行為標準考核流程介紹 班員類行為標準考核流程介紹問與答行為標準考核實施工作前期進展本部專職：對本部專職進行行為標準考核方法培訓9月底本部主管和專職制定專職行為標準考核方案10月初本部專職模擬運行行為標準考核方案04年10月-05年1月滬東、滬北基層非班員：對基層非班員進行行為標準考核方法培訓11月中旬基層非班員考核雙方制定非班員行為標準考核方案12月上旬基層非班員模擬運行行為標準考核方案12月滬東、滬北基層典型班組：培訓基層典型班組行為標準考核方法 9月下旬 典型班組制定行為標準考核方案并簽字確認 10月中旬各典型班組模擬運行行為標準考核 04年10月-05年1月滬東、滬北基層非典型班組：培訓基層非典型班組行為標準考核方法 11月中旬 非典型班組制定行為標準考核方案并簽字確認 12月中旬各非典型班組模擬運行行為標準考核 12月〔04年〕、1月份〔05年〕目錄行為標準考核的概念、適用原那么和范圍 行為標準考核實施工作前期進展非班員類行為標準考核流程介紹 班員類行為標準考核流程介紹問與答非班員崗位行為標準考核的五個步驟步驟一考核期初，考核雙方依據(jù)公司、部門目標及被考核人崗位職責，確認考核的評分標準和權重步驟三每月月末，考核人與被考核人溝通，回憶當月工作完成情況和記錄異常情況步驟二每月月初，考核雙方溝通確定被考核人當月的月度工作方案步驟五每經(jīng)過一個考核周期，可以對考核方案進行修改，要將新的考核方案進行歸檔和交相關部室、人力資源部備案步驟四考核期末，確定被考核人的期末績效分數(shù)，進行充分溝通行為標準評分標準——非班員類評分等級評分項目1分不合格2分欠佳3分合格4分良好5分優(yōu)秀工作量完成工作的及時性工作結(jié)果的有效性工作態(tài)度工作中的協(xié)調(diào)配合被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至考核人姓名：部門：職位：設計行為標準考核方案的關鍵是制訂合理的評分標準，每個崗位必須由考核雙方根據(jù)被考核人的實際工作情況制訂針對此崗位的評分標準******………………步驟一：在充分溝通的根底上，考核雙方確認行為標準評分標準考核雙方先制定3分的評分標準，再以此為基準制定1、2、4、5分的評分標準以半年為考核期制定標準步驟一〔續(xù)〕：在充分溝通的根底上，考核雙方根據(jù)指標重要性程度確定指標權重行為標準考評表－非班員崗位指標名稱權重(合計100%)績效評分等級(考核期內(nèi)月度小結(jié)表綜合得分）績效積分（=權重×績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明工作量××%完成工作的及時性××%工作結(jié)果的有效性××%工作態(tài)度××%工作中的協(xié)調(diào)配合××%總績效分數(shù)考核期：2004年上半年被考核人考核人簽名日期考核期初考核期末總體績效回憶哪些目標已經(jīng)到達哪些目標還未到達哪些客觀條件對到達目標產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內(nèi)的目標設定被考核人姓名：部門：職位：考評期限：考核人姓名：部門：職位：至可根據(jù)不同崗位的性質(zhì)和員工特點給予各指標不同的權重比例依據(jù)考核與非班員的工作內(nèi)容，考核雙方于月初完成非班員崗位本月的工作方案工作計劃內(nèi)容時間節(jié)點要求工作目標實際完成情況日常工作任務本月特定事項額外工作事項步驟二：考核雙方在溝通的根底上由被考核人制定月度工作方案由領導在月中分配的工作月中突發(fā)性工作在月中填寫由被考核人在月初和月中填寫的內(nèi)容反映工作或任務完成的具體時間節(jié)點

表達完成工作的質(zhì)量要求，或需要達成的目標依據(jù)崗位職責，每月要做的周期性常規(guī)工作，在月初填寫周期性的工作，但不是每月都發(fā)生的，周期超過一個月由上級領導在月初分配的非周期性工作在月初填寫行為標準〔非班員類〕月度工作方案及月度小結(jié)表依據(jù)非班員的實際工作表表現(xiàn)，考核雙方于月底完成對非班員崗位當月工作方案完成情況的評價工作計劃內(nèi)容時間節(jié)點要求工作目標實際完成情況日常工作任務本月特定事項額外工作事項步驟三：月末由考核人對被考核人進行月度工作評估小結(jié)月末考核人和被考核人進行溝通后由考核人總結(jié)填寫行為標準〔非班員類〕月度工作方案及月度小結(jié)表步驟四：考核雙方依據(jù)考核期內(nèi)每個月的月度小結(jié)，對照行為標準考核指標評分標準，最終得出被考核人的績效得分

行為標準考評表－非班員崗位指標名稱權重(合計100%)績效評分等級(考核期內(nèi)月度小結(jié)表綜合得分）績效積分（=權重×績效評分等級）績效積分的結(jié)果說明工作量××%完成工作的及時性××%工作結(jié)果的有效性××%工作態(tài)度××%工作中的協(xié)調(diào)配合××%總績效分數(shù)考核期：2004年上半年被考核人考核人簽名日期考核期初考核期末總體績效回憶哪些目標已經(jīng)到達哪些目標還未到達哪些客觀條件對到達目標產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內(nèi)的目標設定被考核人姓名：部門：職位：考評期限：考核人姓名：部門：職位：至考核人在考核期末填寫非班員行為標準要點小結(jié)非班員行為標準在成功實施關鍵在于考核雙方的全程溝通要根據(jù)指標的相對于非班員工作的重要程度和其工作相對的薄弱環(huán)節(jié)來設定權重大小月度工作方案的每項內(nèi)容應明確工作內(nèi)容、時間節(jié)點、工作要求在進行期末考評時，在績效積分的結(jié)果說明一欄主要對大于或小于3分的結(jié)果進行重點解釋和說明目錄行為標準考核的概念、適用原那么和范圍 行為標準考核實施工作前期進展非班員類行