中化農(nóng)業(yè)MAP戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)及存在問(wèn)題分析

中化農(nóng)業(yè)MAP戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)及存在問(wèn)題分析中化集團(tuán)成立于1950年，是國(guó)資委下屬央企，2018年全球500強(qiáng)中名列第98位，下設(shè)能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融五大事業(yè)部。其中，農(nóng)業(yè)板塊為順應(yīng)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、規(guī)模化、集約化趨勢(shì)，扭轉(zhuǎn)資產(chǎn)規(guī)模大但創(chuàng)利能力低的頹勢(shì)，推出MAP（ModernAgriculturePlatform）現(xiàn)代農(nóng)業(yè)平臺(tái)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即：在全國(guó)鋪設(shè)大田作物及經(jīng)濟(jì)作物的技術(shù)服務(wù)中心，提供“7+3”服務(wù)（“7”為選種、配肥、植保、檢測(cè)、農(nóng)機(jī)、培訓(xùn)、智慧農(nóng)業(yè)，“3”為金融、倉(cāng)儲(chǔ)銷(xiāo)售、柴油供應(yīng)），實(shí)現(xiàn)農(nóng)民從種糧到收糧再到售糧的全流程管理，同時(shí)自營(yíng)大型示范農(nóng)場(chǎng)以宣傳推廣和對(duì)外引流，最終發(fā)展為中國(guó)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，通過(guò)“種出好糧食、賣(mài)出好價(jià)錢(qián)”帶動(dòng)農(nóng)民致富。從公司戰(zhàn)略層面，計(jì)劃整合傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊的中化化肥、中種集團(tuán)的人才、研發(fā)、產(chǎn)品、技術(shù)、銷(xiāo)售渠道等，進(jìn)行上下游產(chǎn)業(yè)鏈延展，直接服務(wù)于終端種植戶，通過(guò)農(nóng)業(yè)金融、農(nóng)產(chǎn)品銷(xiāo)售兩翼為種植業(yè)賦能，從而完成農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)的搭建。其間還孵化多個(gè)創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，如農(nóng)作物品質(zhì)第三方評(píng)級(jí)、新品種研發(fā)、農(nóng)業(yè)種植及管理軟件等，“創(chuàng)業(yè)”二字一時(shí)在這龐大的央企風(fēng)頭無(wú)兩。該戰(zhàn)略規(guī)劃宏遠(yuǎn)，幾乎傾注農(nóng)業(yè)事業(yè)部上下所有資源，多板塊、多層級(jí)、多團(tuán)隊(duì)，要打好這場(chǎng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役，內(nèi)外協(xié)調(diào)事務(wù)繁多，需具備敢于改革的魄力和執(zhí)行力。但是，縱觀上下，該項(xiàng)目在戰(zhàn)略制定及實(shí)施時(shí)存在一些影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重大問(wèn)題：1.

業(yè)務(wù)鋪陳大而全，缺乏市場(chǎng)敬畏之心開(kāi)始接觸MAP宣傳時(shí)，被一望無(wú)垠的土地上大型農(nóng)機(jī)全流程規(guī)模化、機(jī)械化種植所震撼，被智慧農(nóng)業(yè)的物聯(lián)、傳感、人工智能等高科技所驚訝，被技術(shù)專家們?cè)谔镩g地頭埋頭苦干的奉獻(xiàn)精神所感動(dòng)，是利國(guó)利民的大好事業(yè)。然而，隨著了解日深，MAP對(duì)市場(chǎng)的傲嬌態(tài)度讓人開(kāi)始懷疑它的持續(xù)性：“7+3”服務(wù)不是作為核心企業(yè)整合上下游資源搭建產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，而是親力親為開(kāi)展自營(yíng)業(yè)務(wù)，不僅做農(nóng)業(yè)技術(shù)植保服務(wù)，還有農(nóng)藥化肥等農(nóng)資產(chǎn)品的組合提供、糧食倉(cāng)儲(chǔ)、糧食收購(gòu)、農(nóng)業(yè)貸款、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)等。什么都做，可能什么都做不好，尤其是業(yè)務(wù)初期亟待夯實(shí)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候。實(shí)踐證明，百萬(wàn)畝的服務(wù)面積既有農(nóng)資、植保、金融等組合的深入服務(wù)模式，也有農(nóng)機(jī)一次性撒藥的淺層服務(wù)模式，實(shí)際創(chuàng)利能力和客戶粘性需大打折扣。中國(guó)擁有20億畝耕地面積、5.7億農(nóng)業(yè)人口，具有范圍廣、區(qū)域性、碎片化、鏈條長(zhǎng)、技術(shù)弱等特征，何況南北差異大、作物類(lèi)型眾多，MAP提出的每個(gè)服務(wù)項(xiàng)目都需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)精耕細(xì)作，如今大雜燴似地?cái)[在一塊，服務(wù)質(zhì)量自然不言而喻；其次，MAP團(tuán)隊(duì)僅成立三年，上千名員工均是剛剛到位，需要一定時(shí)間的學(xué)習(xí)、磨合，現(xiàn)快速籌建、承載如此多的業(yè)務(wù)模式，團(tuán)隊(duì)不堪重負(fù)，資源利用分散，無(wú)法形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，且隱藏較大的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)隱患；第三，如此大而全的服務(wù)內(nèi)容讓產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈內(nèi)的業(yè)務(wù)伙伴心生警惕，擔(dān)心有朝一日被替代，創(chuàng)業(yè)之初即周遭樹(shù)敵，不是一種和諧友善的商業(yè)模式。比如2018年下半年的“秋收戰(zhàn)役”，原計(jì)劃收購(gòu)100萬(wàn)噸糧食，希望通過(guò)秋收時(shí)的溢價(jià)收購(gòu)商品糧解決農(nóng)戶的糧食銷(xiāo)售問(wèn)題，來(lái)年以訂單農(nóng)業(yè)鎖定MAP服務(wù)面積，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。戰(zhàn)略規(guī)劃是好的，但收儲(chǔ)事業(yè)部的總部管理團(tuán)隊(duì)剛組建，之前從來(lái)沒(méi)有過(guò)試點(diǎn)，一下子全國(guó)鋪開(kāi)二、三十個(gè)收購(gòu)點(diǎn)，清醒審慎的人都為即將投入的數(shù)十億資金捏把汗。四、五個(gè)月時(shí)間里，大家緊鑼密鼓申請(qǐng)糧食收購(gòu)許可證、選擇勘驗(yàn)收購(gòu)區(qū)域、租賃倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)糧管系統(tǒng)、招聘團(tuán)隊(duì)、培訓(xùn)收儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)及流程等，忙得不亦樂(lè)乎。但是，根據(jù)對(duì)執(zhí)行情況的觀察，市場(chǎng)調(diào)研、流程建設(shè)及管理方面雜亂無(wú)章，比如對(duì)糧食收購(gòu)時(shí)點(diǎn)、品級(jí)檢測(cè)、分類(lèi)存儲(chǔ)、安全管理、價(jià)格波動(dòng)、流程監(jiān)控等重要問(wèn)題認(rèn)識(shí)欠缺、經(jīng)驗(yàn)不足，風(fēng)險(xiǎn)雷區(qū)比比皆是。2.

與存量經(jīng)銷(xiāo)商資源脫節(jié)，如無(wú)本之木為穩(wěn)定化肥傳統(tǒng)銷(xiāo)售的經(jīng)營(yíng)收益以反哺MAP創(chuàng)新業(yè)務(wù)，總部要求MAP繞開(kāi)存量合作經(jīng)銷(xiāo)商直接服務(wù)農(nóng)戶，以技術(shù)服務(wù)實(shí)現(xiàn)節(jié)能、增量、提質(zhì)，為農(nóng)民創(chuàng)收，形成自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。不主張和存量化肥經(jīng)銷(xiāo)商合作，以免動(dòng)了化肥團(tuán)隊(duì)的蛋糕。然而，MAP現(xiàn)有的農(nóng)業(yè)服務(wù)專家多是科技研發(fā)的專家學(xué)者或農(nóng)校新進(jìn)畢業(yè)的大學(xué)生，理論經(jīng)驗(yàn)豐富，精心呵護(hù)的試驗(yàn)田尚差強(qiáng)人意，可一旦推而廣之如農(nóng)戶規(guī)?；N植，幾年間全國(guó)數(shù)十家MAP項(xiàng)目服務(wù)的種植收成能高于當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶種植平均水平的寥寥可數(shù)，有的甚至因選址、選種不當(dāng)造成絕產(chǎn)。可見(jiàn)，建立技術(shù)服務(wù)的口碑絕非朝夕之事，但開(kāi)疆拓土的業(yè)務(wù)指標(biāo)擺在那里，基于業(yè)績(jī)拓展和實(shí)務(wù)操作的現(xiàn)實(shí)壓力，MAP業(yè)務(wù)人員大多將自己定位成另起爐灶的化肥經(jīng)銷(xiāo)商，以廠家直采直售為賣(mài)點(diǎn)低價(jià)引客。經(jīng)銷(xiāo)商本身就自營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品種植或者是區(qū)域內(nèi)農(nóng)戶的信息交換樞紐，客源重合性導(dǎo)致內(nèi)部惡性競(jìng)價(jià)，雙方團(tuán)隊(duì)時(shí)常發(fā)生沖突。后來(lái)雖嘗試統(tǒng)一定價(jià)、更換包裝等方法調(diào)解，但效果甚微。大部分人認(rèn)可MAP宏偉事業(yè)可實(shí)現(xiàn)，是相信中化的央企背景和信譽(yù)，以及深入千村萬(wàn)戶的現(xiàn)有化肥銷(xiāo)售渠道，通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈延展?fàn)I銷(xiāo)可以輕松獲客、有效控制風(fēng)險(xiǎn)。合作期間存在問(wèn)題實(shí)屬正常，可以本著互惠互利、因地制宜原則不斷創(chuàng)新磨合，這在國(guó)內(nèi)不乏成功案例?，F(xiàn)一切從零開(kāi)始，可化肥行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品同質(zhì)性高，中化品牌也非首屈一指，故造成新客獲客成本高、業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢。3.

對(duì)合作伙伴缺乏深度認(rèn)知，有效激勵(lì)不足總部禁止MAP與化肥經(jīng)銷(xiāo)商合作的另一層顧慮是認(rèn)為這個(gè)群體趨利避害，與MAP合作投入期內(nèi)無(wú)收益，時(shí)間一長(zhǎng)難免消磨積極性，待有了收益，因經(jīng)銷(xiāo)商清楚農(nóng)業(yè)各環(huán)節(jié)的盈利能力，提出高額分成要求會(huì)侵蝕MAP利潤(rùn)?？墒?，放眼全世界，無(wú)論是否存量經(jīng)銷(xiāo)商，哪項(xiàng)商業(yè)合作不存在類(lèi)似沖突矛盾？根本原因還是源于MAP戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商主營(yíng)業(yè)務(wù)會(huì)實(shí)現(xiàn)替代，索性開(kāi)始就不合作，由各省區(qū)自建MAP團(tuán)隊(duì)，以勞動(dòng)密集方式彌補(bǔ)這個(gè)大而全的戰(zhàn)略缺失。即使自建MAP團(tuán)隊(duì)，也不可能是無(wú)源之水、無(wú)本之木。實(shí)踐證明，要在廣袤的中國(guó)農(nóng)村快速落地生根，外部機(jī)構(gòu)要直接觸達(dá)農(nóng)戶幾乎無(wú)可能，借力行政組織、農(nóng)業(yè)企業(yè)、農(nóng)服機(jī)構(gòu)、農(nóng)村達(dá)人等合作伙伴必不可少。MAP也建立了合作伙伴機(jī)制，從前期每個(gè)中心準(zhǔn)入一名到后期引入多名，擬通過(guò)與大型種植場(chǎng)主、糧食收購(gòu)商、農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)等合作，拓展土地服務(wù)面積。為激勵(lì)合作伙伴積極性，先后采取過(guò)收益分成或每推薦合作1畝土地獎(jiǎng)勵(lì)10元等措施。但回看近三年的數(shù)十家合作伙伴的合作成效，最后要么因收益較低逐漸退出，要么互相缺乏信任度偃旗息鼓，要么動(dòng)機(jī)不純，或希望從中化賒銷(xiāo)、貸款中獲取融資，或套用央企聲譽(yù)謀取私利，有效合作者鳳毛麟角。4.

團(tuán)隊(duì)“一言堂”式管理，創(chuàng)業(yè)之說(shuō)有名無(wú)實(shí)萬(wàn)丈高樓平地起，宏偉目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開(kāi)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的勤勉努力、精誠(chéng)合作。MAP業(yè)務(wù)因整合多個(gè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)板塊，管理人員眾多，僅事業(yè)部高管就有十來(lái)位，加之總部各部、省區(qū)分支機(jī)構(gòu)的部門(mén)負(fù)責(zé)人，浩浩蕩蕩數(shù)百名。因背景、專業(yè)、立場(chǎng)不同，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)成本很高，要將一盤(pán)散沙的團(tuán)隊(duì)擰成一股繩，需要一把手具備優(yōu)秀甚至卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。雖然MAP高層充滿理想、敢于革新、不辭辛勞，但在“一言堂”的管理文化下，對(duì)持異議者、工作能力不佳者從來(lái)是殺伐決斷，一年內(nèi)MAP業(yè)務(wù)端負(fù)責(zé)人幾乎全部更換，這看似讓所有人一致行動(dòng)，但其實(shí)堵塞言路，聽(tīng)不到來(lái)自市場(chǎng)的聲音?？偛繒?huì)議氣氛冷冽居多、暖風(fēng)甚少，每次總有人被嚴(yán)厲批評(píng)，導(dǎo)致參會(huì)人員噤若寒蟬，有問(wèn)就答、不問(wèn)不答；由此延伸開(kāi)去的，就是為寫(xiě)好每月、每季、每半年的經(jīng)營(yíng)總結(jié)PPT，或頻繁穿插其間的各類(lèi)業(yè)務(wù)專題會(huì)、研討會(huì)，部門(mén)不得不調(diào)動(dòng)數(shù)名業(yè)務(wù)骨干累日開(kāi)會(huì)研討、加班加點(diǎn)、字斟句酌，以免在會(huì)上被批得灰頭土臉。本來(lái)，總結(jié)分析并非壞事，但過(guò)猶不及，團(tuán)隊(duì)大部分時(shí)間消耗于文山會(huì)海，業(yè)務(wù)落地也就乏善可陳，錦言妙句無(wú)異于紙上談兵。上行下效，如此氛圍在下屬各部及分子公司并不鮮見(jiàn)，有負(fù)責(zé)人變本加厲可以當(dāng)著客戶辱罵下屬，有負(fù)責(zé)人連續(xù)數(shù)日熬夜組織部門(mén)召開(kāi)務(wù)虛會(huì)議，有負(fù)責(zé)人不敢履職推諉責(zé)任時(shí)倒十分在行……盡管類(lèi)似的大企業(yè)病、官僚習(xí)氣、欺上瞞下在國(guó)企、民企都存在，但嚴(yán)重程度各有不同。這種“一言堂”大家長(zhǎng)式的管理風(fēng)格，固然能快速整合資源、高效決策，但若稍有不慎，極可能讓大船觸到暗礁，不利于團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，釋放創(chuàng)新能力，尤其是信息高速流通、真假難辨、市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的今天。不過(guò)，生存不易、擇業(yè)艱難，MAP畢竟掛著央企這張金字招牌，不擔(dān)心倒閉、福利也還不錯(cuò)、外面人看著也光鮮，所以，有人和光同塵為求將來(lái)一飛沖天，有人不堪重負(fù)離開(kāi)自謀生路，有人忍氣吞聲只謀柴米生計(jì)。MAP團(tuán)隊(duì)里不乏少數(shù)焦裕祿式的基層領(lǐng)導(dǎo)、時(shí)傳祥式的全國(guó)勞模，但缺乏BAT里天馬行空式的奇思妙想，創(chuàng)業(yè)企業(yè)爭(zhēng)執(zhí)得面紅耳赤的生氣勃勃。其實(shí)，管理風(fēng)格是平易近人還是鐵腕果決并不重要，重要的是企業(yè)對(duì)于人才的尊重。它不能簡(jiǎn)單詮釋為華麗的辦公大樓，或者高官厚祿，而是學(xué)有所用、能有所養(yǎng)、前途可期、尊嚴(yán)可待。上述MAP戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)及存在問(wèn)題分析未必周全，本文列舉出來(lái)，一方面是正視目前國(guó)企管理的一些沉疴，為國(guó)計(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)，希望國(guó)有資產(chǎn)能夠得到更高效的運(yùn)營(yíng)，這個(gè)問(wèn)題的重要性并不亞于“反腐倡廉”建設(shè)；另一方面是中國(guó)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)振興正當(dāng)時(shí)，這是關(guān)系國(guó)計(jì)民生、千萬(wàn)家庭