國美電器有限公司競爭戰(zhàn)略分析

目錄中文摘要〔關(guān)鍵詞〕1前言1一、國美電器概況1二、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略及其問題2〔一〕國美電器的低本錢戰(zhàn)略21.實行包銷制22.大規(guī)模低價采購23.提高市場占有率3〔二〕國美電器的差異化戰(zhàn)略3〔三〕國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題31.降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力32.快速擴張留下的管理問題43.企業(yè)開展緩慢44.品牌危機4三、國美電器戰(zhàn)略分析5〔一〕國美電器外部環(huán)境分析51.宏觀環(huán)境分析52.行業(yè)環(huán)境分析53.主要競爭對手分析64.外部環(huán)境因素綜合評價7〔二〕國美電器內(nèi)部條件分析81.人力資源分析82.企業(yè)形象資源83.財務(wù)能力分析94.營銷能力分析95.企業(yè)文化分析106.核心競爭力分析107.內(nèi)部條件因素綜合評價10四、國美電器新競爭戰(zhàn)略的選擇和確定11〔一〕國美電器戰(zhàn)略選擇11〔二〕國美電器新競爭戰(zhàn)略確定12五、國美電器新競爭戰(zhàn)略實施方案12(一)從價格競爭方式向優(yōu)化價值鏈方式轉(zhuǎn)變12(二)價值鏈分析錯誤！未定義書簽。結(jié)語15【注釋】16【參考文獻】16致謝17英文摘要〔關(guān)鍵詞〕18國美電器競爭戰(zhàn)略分析【摘要】自80年代以來，中國家電連鎖業(yè)進入了一個快速開展的狀態(tài)，在眾多的家電連鎖企業(yè)中，國美電器依靠其獨有的資金優(yōu)勢和“薄利多銷、效勞爭先〞的營銷策略，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了家電連鎖企業(yè)龍頭老大之位，從而形成了一種“國美現(xiàn)象〞。可是，隨著中國其他家電連鎖企業(yè)紛紛擴張，國美應(yīng)該如何調(diào)整其競爭戰(zhàn)略，應(yīng)對其他家電連鎖企業(yè)的挑戰(zhàn)？本文通過對競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵的闡述以及對國美以往競爭戰(zhàn)略回憶，在其內(nèi)外部環(huán)境條件的根底上，得出國美的SWOT分析，結(jié)合“價值鏈〞分析方法，對其進行戰(zhàn)略的分析和建議。對國美的分析為家電連鎖行業(yè)未來的開展提供了可供參照的坐標(biāo)?！娟P(guān)鍵詞】國美；家電連鎖企業(yè)；競爭戰(zhàn)略；競爭優(yōu)勢前言中國家電連鎖業(yè)自80年代以來，正以超常規(guī)的開展加速改變整個中國家電流通領(lǐng)域的格局。在這個風(fēng)起云涌的過程中，國美電器經(jīng)過數(shù)年的迅速開展，脫穎而出，已經(jīng)穩(wěn)居中國家電銷售的第一位。作為成長于中國經(jīng)濟環(huán)境中的一個民營企業(yè)，國美經(jīng)驗符合中國國情，也切合中國市場經(jīng)濟的實際。因此，對國美進行研究，分析其戰(zhàn)略，了解其競爭方法與手段，可以為中國外鄉(xiāng)民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供參考價值，具有一定的實踐價值。在此，我將以國美為例，通過分析該企業(yè)的現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件，利用SWOT分析法和“價值鏈〞分析法，針對所存在的問題為其制定新的競爭戰(zhàn)略，使之能夠保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，健康長久地開展經(jīng)營下去。一、國美電器概況國美電器〔以下簡稱國美〕作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營電器及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅持“薄利多銷，效勞領(lǐng)先〞的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃開展。在國家商務(wù)部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強排名中，國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生〞的企業(yè)開展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。國美內(nèi)地一級市場網(wǎng)絡(luò)布局已全面完成，正迅速向二三級城市拓展，目前在內(nèi)地160多個城市擁有直營門店560多家，在香港和澳門的門店總數(shù)到達12家，員工近10萬人。國美是中國家電零售領(lǐng)域率先在香港上市的企業(yè)。通過香港和澳門市場積累經(jīng)驗，為國美未來走向國際市場奠定根底。國美是中國企業(yè)500強之一，并被中央電視臺授予“2005我最喜愛的中國品牌特殊奉獻獎〞，成為中國家電流通領(lǐng)域唯一獲此殊榮的企業(yè)；中國紅十字會授予國美電器集團“印度洋海嘯救援特別奉獻獎〞；世界品牌實驗室評定國美電器集團品牌價值為301.25億元，成為中國家電連鎖第一品牌。未來，國美將通過實施精細(xì)化管理，加速企業(yè)開展，2023年預(yù)計實現(xiàn)銷售額1200億元，跨入世界500強行列，成為全球頂尖的電器及消費電子產(chǎn)品連鎖零售企業(yè)。1二、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略及其問題競爭戰(zhàn)略最初是由美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出的。他認(rèn)為，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，要靠兩種途徑，一種是在行業(yè)中處于最低本錢的地位，另一種是具有與眾不同的產(chǎn)品和效勞。再與企業(yè)的市場廣泛程度結(jié)合就形成了三種一般競爭戰(zhàn)略，即低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。2現(xiàn)在的競爭戰(zhàn)略理論，除了三種根本形式，還有混合戰(zhàn)略，即低本錢與差異化的結(jié)合。國美目前采用了以低本錢戰(zhàn)略為主，差異化戰(zhàn)略為輔的混合戰(zhàn)略?！惨弧硣离娖鞯牡捅惧X戰(zhàn)略低本錢戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的本錢，成為市場競爭參與者中本錢最低者，并以低本錢為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低本錢優(yōu)勢通常來源于兩個方面：一是如果以低于競爭者的價格銷售，將可以低價沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進生產(chǎn)規(guī)模的擴大，從而對競爭者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴大又會降低本錢，從而對競爭者設(shè)置本錢門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價格銷售產(chǎn)品，本錢優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財務(wù)優(yōu)勢，低本錢企業(yè)將獲得更高的利潤率。如果一個企業(yè)能獲得并保持一個整體本錢領(lǐng)先地位，并能以行業(yè)平均本錢水平或接近行業(yè)平均本錢水平來為其產(chǎn)品定價，那么，它將會成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營者。3國美的低本錢戰(zhàn)略主要表達在以下幾點：1.實行包銷制通常，銷售商為了減少資金占壓，與廠家合作時大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格，而國美那么包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿(mào)易的營銷模式，使國美在商品本錢上獲得了比擬優(yōu)勢，帶動銷量大增。2.大規(guī)模低價采購隨著在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，國美頻頻拋出大額定單。2000年10月國美推出千萬元彩電采購大招標(biāo)，廈華、索尼先后接標(biāo)，國美分別與之簽訂了1800萬和2564萬元采購合同，彩電采購總量達10850臺。隨后，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1.5億元的銷售合同，被經(jīng)濟學(xué)家稱為“商業(yè)資本〞重新抬頭。2002年2月國美在全國推出“差價補償〞承諾，以進一步突出規(guī)模銷售所表達的價格優(yōu)勢，并受到消費者熱烈歡送。2002年12月，國美在北京召開“2002年中國彩電頂峰論壇〞，推出國美彩電“新科技一族〞，并與眾廠家簽訂了總額為32億元的彩電包銷協(xié)議。國美頻頻拋采購大單意味著中國“商業(yè)資本〞的抬頭，同時也引發(fā)了家電行業(yè)廠商的供銷模式革命。43.提高市場占有率波特認(rèn)為，可以通過巨大的相對市場占有率來獲得低本錢，因為前者可以通過規(guī)模經(jīng)濟，市場能力和經(jīng)驗曲線效益為公司帶來本錢優(yōu)勢。52006年7月24日，國美電器和中國永樂發(fā)布公告稱，國美以52.68億港元的“股票＋現(xiàn)金〞形并購永樂。國美與永樂合并后，雙方年銷售額將突破700億元，如果再加上永樂之前操作收購的大中，三者門店總數(shù)將突破800家，年銷售額超過900億元，形成一個家電連鎖的“巨無霸〞，其規(guī)模將為中國第二大家電連鎖企業(yè)蘇寧的3倍。通過并購，國美在中國的市場占有率將由9%上升至14%，而拿下永樂盤踞的上海后，在京滬的市場占領(lǐng)將超過70%。6〔二〕國美電器的差異化戰(zhàn)略2005年年底開始，國美的掌門人黃光裕打造了一個新的家電連鎖品牌——鵬潤電器，鵬潤電器定位于高端家電連鎖品牌，轉(zhuǎn)變以前國美家電低價的品牌形象和美譽度低的不良品牌印記。然而時至今日，鵬潤電器似乎前景暗淡，不時曝出經(jīng)營困難的新聞。在與永樂合并后，國美將在今年重點實行門店差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，門店將細(xì)分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)電器店、超市電器店及專業(yè)品類電器店四種形態(tài)?！踩硣离娖鳜F(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題1.降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力國美的低價主要來源于對上游廠商的價格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國美的壓低供給商價格的事件中，最為人所知的是“格力事件〞。格力因為不滿國美擅自降低其空調(diào)價錢，退出了國美賣場，兩方關(guān)系就此惡化。近年來，家電連鎖企業(yè)的快速開展，改變了傳統(tǒng)渠道成員的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配權(quán)，也決定了其與廠商議價能力的增強。國美就憑借著其在家電行業(yè)渠道中的霸主地位，通過向廠商收取進場費、店慶費、促銷費，以及自行決定商品銷售價格及進貨價格，將絕大局部本錢轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)廠商。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價策略的一個重要原因。但是從長遠(yuǎn)看，國美的這種低價策略對整個產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點：〔1〕低價策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力國美的低價策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映，在國美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。當(dāng)然從理論上講，廠商可以將在國美銷售的產(chǎn)品視為銷量產(chǎn)品，而非效益產(chǎn)品，也就是在國美銷售家電，廠商只賺市場不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價格已逐漸成為家電行業(yè)的標(biāo)桿價格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了國美定價的影響，不得不把價格降低到與國美接近的水平。結(jié)果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補償，這樣一來，家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降?！?〕國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機國美模式引來了眾多效仿者，目前國內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國美模式，也在努力通過對上游廠商的價格打壓來獲得快速成長的動力，一些中小零售企業(yè)也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯(lián)盟道路，通過聯(lián)盟形成議價優(yōu)勢，以增強與上游廠商的議價能力。這種勢頭的開展，會加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化，使生產(chǎn)廠商的效益進一步萎縮，家電業(yè)面臨著進一步的生存危機。因此在國美的帶動下，家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化，這危及的絕不止是上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害。2.快速擴張留下的管理問題國美進入快速擴張，擴大其規(guī)模的時期，但任何一個快速擴張的企業(yè)都必須以強有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業(yè)之所以成功，關(guān)鍵在于管理。管理水平不提高，擴張?zhí)熘粫又刎?fù)擔(dān)，降低企業(yè)的競爭能力。這一點已有許多前車之鑒。國美在2006年新開了200多家門店，但是也有40家左右經(jīng)營效益不好、虧損比擬嚴(yán)重，即將會在今年被迫關(guān)閉。這么多的門店要被關(guān)閉，很大一局部要歸咎于其內(nèi)部管理問題。中國由于整個市場環(huán)境、法律環(huán)境、人員素質(zhì)和管理手段的限制，跨地區(qū)的快速擴張成功者寥寥。如果企業(yè)一味強調(diào)速度第一，這是危險的。只有管理水平上去了，企業(yè)的快速擴張才有保證。但目前來看，國美的內(nèi)部管理水平還有待于提高。3.企業(yè)開展緩慢從國美2002-2004年開店數(shù)與銷售額情況看〔見表1〕，盡管店鋪數(shù)與銷售額都呈現(xiàn)逐年增加的趨勢，但是銷售額的增長率卻逐年下降，2003年的銷售額增長率比2002年下降13.9個百分點，而2004年的銷售額增長率比2003年下降29個百分點，這在一定程度上說明了國美的銷售增長速度在放慢，企業(yè)開展可能缺乏后勁。表1國美2002-2004年開店數(shù)與銷售額情況年度新開店數(shù)銷售額(億元)比上年增率(%)20026410877.2200313917763.3200422723834.3資料來源：《2005年中國連鎖經(jīng)營年鑒》4.品牌危機國美銷售總經(jīng)理華天談到國美的品牌戰(zhàn)略問題，他認(rèn)為國美品牌有很強的競爭力。“買家電到國美〞已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費者首先想到的是低價格的家電售賣場所。這個被國美認(rèn)為擴張之寶的品牌信息為國美的品牌危機埋下了伏筆。消費者作出選購決策的依據(jù)，主要來自品牌美譽度高和價格適中這兩個方面。但是，國美在壓低其價格的同時，其效勞和商品質(zhì)量卻在實際中遭受到了來自消費者地價背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費號召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實在的功夫，將面臨失去顧客的結(jié)局。從以上分析可以看出，國美經(jīng)歷了20年的開展后，正面臨著種種困境，如果不能及時走出困境，將面臨經(jīng)營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問題。接下來，我們對國美進行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結(jié)果，制定新的戰(zhàn)略。三、國美電器戰(zhàn)略分析〔一〕國美電器外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析〔1〕經(jīng)濟環(huán)境2006年我國GDP為209407億元，同比增長10.7％，增速比上年加快0.3個百分點。7國民經(jīng)濟總體呈現(xiàn)增長速度較快、經(jīng)濟效益較好、價格漲幅較低、群眾受惠較多的良好開展態(tài)勢，經(jīng)濟社會開展的協(xié)調(diào)性增強，實現(xiàn)了‘十一五’良好開局。近些年來，我國始終堅持貫徹“改革開放，以經(jīng)濟建設(shè)為中心〞的政策，逐步建立和完善社會主義市場經(jīng)濟機制，經(jīng)濟狀況發(fā)生顯著改變；我國正處于經(jīng)濟高速開展階段，國家經(jīng)濟呈現(xiàn)出前所未有的繁榮景象，人民的生活狀況和收入水平顯著改善，購置力大大地增強。〔2〕政治法規(guī)環(huán)境針對家電連鎖企業(yè)與供給商之間不斷升級的矛盾沖突，國家商務(wù)部出面干預(yù)，醞釀出臺《供給商和零售商交易管理方法》，促使中國家電連鎖商開始認(rèn)真思考開展模式創(chuàng)新的重大戰(zhàn)略。8除此之外，醞釀達十幾年的《反壟斷法》立法工作越來越接近它漫長過程的終點。這也將為已經(jīng)被進場收費等濫用壟斷勢力行為所壓榨的制造業(yè)企業(yè)撐開保護傘?！?〕社會文化環(huán)境隨著人們生活水平的提高，人們對商品的品質(zhì)追求逐步從最低級的溫飽型向享受型等多層次、多側(cè)面過渡。因此，人們的目光不僅僅瞄向日常生活所需要的傳統(tǒng)類家電，如彩電、空調(diào)冰箱、洗衣機、電腦等等。他們的目光也投向一些與生活享受相關(guān)，與娛樂相關(guān)的家電，如數(shù)碼相機、家庭游戲機、電腦的外圍設(shè)備等等。家電連鎖行業(yè)應(yīng)該抓住人們對家電要求多元化這樣的一個契機，來制定銷售策略。2.行業(yè)環(huán)境分析目前我國家電連鎖經(jīng)營的實質(zhì)是在一個復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境下解決企業(yè)內(nèi)部、外部和經(jīng)營目標(biāo)之間的動態(tài)平衡問題。而企業(yè)內(nèi)部面臨的一個直接環(huán)境因素就是該企業(yè)所在的行業(yè)。一個行業(yè)的競爭是在供給者、購置者、替代品、潛在參加者以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間進行的。〔1〕行業(yè)新參加者的威脅新的競爭者進入某個細(xì)分市場，會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關(guān)鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進入這個細(xì)分市場。這方面主要受到規(guī)模經(jīng)濟、渠道建設(shè)、預(yù)期的報復(fù)等因素的影響，短期內(nèi)對行業(yè)現(xiàn)有競爭者不會構(gòu)成太大的威脅。首先，從規(guī)模經(jīng)濟分析，大型家電連鎖業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟主要通過采購規(guī)模獲得年底返利來產(chǎn)生利潤。新進入者那么很難在短時間內(nèi)到達應(yīng)有的規(guī)模。采購的規(guī)模經(jīng)濟性造成了進入的障礙。其次，家電連鎖的分銷渠道與傳統(tǒng)的分銷渠道不同，他們與制造商及消費者的關(guān)系更為緊密，形成了一種新型的渠道系統(tǒng)，渠道成員間的關(guān)系由傳統(tǒng)的純粹的交易關(guān)系，轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種渠道系統(tǒng)的建立需要人力、物力、財力的長期投資。同時大多數(shù)制造商樂于與規(guī)模較大的銷售商建立一體化的合作關(guān)系，其一次買斷減少了風(fēng)險，加速了資金的回籠。制造商的這種偏好也是新進入者所要面臨的障礙。最后，在目前我國家電連鎖業(yè)的競爭中，價格戰(zhàn)此起彼伏，大型家電連鎖企業(yè)經(jīng)常采取的大幅度降價促銷的手段，不僅對那些頗具實力的商家有一定的影響，對行業(yè)內(nèi)的新進入者的威脅那么更大了?！?〕現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度目前國內(nèi)經(jīng)營家電的企業(yè)有近10萬家，其競爭主要表現(xiàn)在價格、規(guī)模和效勞上。但家電連鎖“三巨頭〞——國美、蘇寧、三聯(lián)，幾乎掌握了家電34%的銷量。9為抗衡蘇寧、國美，一個新的戰(zhàn)略聯(lián)盟“中永通泰〞也參加近來，同時國際巨頭的滲入也給國內(nèi)家電連鎖業(yè)帶來不少的壓力。另外要想退出該行業(yè)，退出障礙較高，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費的眾多本錢，還有相關(guān)的固定本錢、人員培訓(xùn)費以及已建立的銷售網(wǎng)絡(luò)資源。〔3〕替代品的威脅對家電產(chǎn)品，其替代品所產(chǎn)生的威脅較小，因為替代品的產(chǎn)生主要是受科技影響。〔4〕供給商討價還價的能力供給方討價還價的能力。從目前來講供給方討價還價的能力比擬弱。原因是目前我國家電銷售主要是以低價吸引消費者，供給商在價格談判中幾乎沒有優(yōu)勢，與銷售商只能共存亡?！?〕購置商討價還價的能力對家電產(chǎn)品來說，我國的購置者因收入的影響，對價格比擬敏感。目前我國家電產(chǎn)品市場供大于求，消費者挑選余地較大，為此購置者討價還價的能力較強。從上述的分析可知:目前我國家電市場的競爭主要來自行業(yè)內(nèi)部及供給者、購置者之間的競爭。另外國外連鎖企業(yè)的進入也給我國家電連鎖業(yè)帶來一定的威脅。為此我國家電連鎖業(yè)要在劇烈的競爭中取勝，必須采取有效的競爭策略。3.主要競爭對手分析〔1〕蘇寧電器股份蘇寧電器股份〔以下簡稱蘇寧〕的競爭戰(zhàn)略，主要是差異化效勞戰(zhàn)略，同時輔以低價。最近幾年蘇寧迅速擴張都是效勞先行。“至真至誠，蘇寧效勞〞的廣告詞，給顧客留下以“效勞立市〞的良好印象。蘇寧效勞已經(jīng)注人了其企業(yè)文化。在蘇寧的管理制度中明確注明:矢志不移、持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)效勞品牌。在管理人員行為準(zhǔn)那么和效勞人員行為準(zhǔn)那么中也同樣注明:管理就是效勞；效勞細(xì)致入微。為了強化效勞，蘇寧建立了售后效勞三級管理體系，實現(xiàn)效勞體系網(wǎng)絡(luò)化；建立效勞管理部、效勞開展部，使各項效勞明確到各個部門；編寫《蘇寧售后效勞手冊》，實現(xiàn)效勞的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。其特色效勞包括“陽光效勞〞、“三米原那么〞、“全員效勞〞、“首位接待〞等等。10本來在售后承諾上，制度規(guī)定家電7天包退、換、修，15天包換、修，而蘇寧將其延伸到15天和20天。蘇寧的效勞，無論是從效勞體系和效勞環(huán)境，還是從售前、售中、售后都獲得了行內(nèi)同仁及消費者的認(rèn)同。蘇寧的效勞雖然是好的，但與國外相比還有一定的差距；在家電市場，不同品牌、不同價格的產(chǎn)品，其目標(biāo)顧客也不同，蘇寧的效勞并沒因為目標(biāo)顧客的不同而有所差異?！?〕三聯(lián)商社股份三聯(lián)商社股份〔以下簡稱三聯(lián)〕的競爭性營銷戰(zhàn)略，主要是重點集中戰(zhàn)略。重點集中戰(zhàn)略是通過長期集中的資源投資來追求主要目標(biāo)的實現(xiàn)，帶動整個經(jīng)營活動的開展。三聯(lián)擴張僅限于山東外鄉(xiāng)，在布局上三聯(lián)采取“中心輻射模式〞，以同心圓方式向周圍擴散，然后再回頭彌補布點的漏洞，這樣無形的增加了其他企業(yè)想進入其領(lǐng)地的障礙。與此同時，三聯(lián)采取低本錢運作，建立信息平臺。1998年開通我國第一條商用信息寬帶；1999年開通中國最早的電子商務(wù)網(wǎng)站之一—shop365網(wǎng)上商城。提出并建成80余家網(wǎng)絡(luò)店，而每家網(wǎng)絡(luò)店的本錢只有10萬元左右。2001年4月啟動企業(yè)內(nèi)部供給鏈e化，通過對物流、資金流、信息流的一體化管理和集成化運行，實現(xiàn)了對企業(yè)資源的有效利用，提高了經(jīng)營管理水平，增強了企業(yè)的核心競爭力。另外，三聯(lián)側(cè)重于物流，建立EPR和電子商務(wù)平臺。在效勞上三聯(lián)獨家實行10多年的“家電保修終身承諾〞。11這些都是三聯(lián)的輔助競爭策略。雖然三聯(lián)的集中戰(zhàn)略在競爭中使蘇寧和國美要侵入其領(lǐng)地，他們的效勞和低價的優(yōu)勢會被大大削弱，但是，它的最大的缺乏就是沒有形成較大的規(guī)模化。〔3〕百思買集團今年5月12日，全球最大的家電連鎖企業(yè)百思買集團(以下簡稱百思買)正式向外界宣布，以控股的方式實現(xiàn)了對江蘇五星電器的收購。收購五星后百思買宣稱會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。通常國外家電連鎖企業(yè)進入中國以后，有幾點“水土不服〞：國外家電連鎖企業(yè)銷售商品的毛利率很高，但在中國這樣的開展中國家，不太可行；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同，也決定了它最擅長操作的銷售模式、管理模式會存在嚴(yán)重的水土不服，目前中國家電消費市場現(xiàn)狀是冰箱、洗衣機、彩電等傳統(tǒng)家電在國內(nèi)家電賣場銷量達60%以上，而準(zhǔn)備進入中國的國外同行在這局部產(chǎn)品中的比例只有6%；消費者文化不符合。12然而，百思買在企業(yè)規(guī)模、網(wǎng)點資源、業(yè)態(tài)生命力、流通本錢、盈利能力等諸多方面有很大的優(yōu)勢。百思買坐擁大量資本，可以冒3-5年虧損的代價，可以先巨資投入信息技術(shù)、物流配送、人力資源等短期收益并不明顯的“軟件〞建設(shè)，隨后進行店鋪投資、商品經(jīng)營。而且由于百思買采用全球采購系統(tǒng)，與廠商談判價格會呈現(xiàn)極大優(yōu)勢，廠商自然會給與更多的讓步。更為重要的是，百思買采購體系是全球性的，必定會把世界各地的知名電器放到貨柜上，從而調(diào)整了五星現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)和品牌結(jié)構(gòu)，像咖啡機、垃圾處理器等新型家電將會在中國各大中城市出現(xiàn)。4.外部環(huán)境因素綜合評價〔1〕O.時機(Opportunity)市場趨勢上，隨著競爭的劇烈，行業(yè)集中度不斷提高，連鎖零售終端網(wǎng)絡(luò)布局進一步完善，營銷力量越來越強，合并、重組仍將是07年的年度主題之一。隨著國美完成對永樂的并購，此記重拳也使得短期內(nèi)無人能望其項背。在規(guī)模占絕對優(yōu)勢的情況下，大魚吃小魚，國美或許能有更多的時機。

網(wǎng)絡(luò)延升上，借“十一五〞規(guī)劃“深化農(nóng)村流通體制改革，積極開拓農(nóng)村市場〞的政策東風(fēng)，進一步推進對農(nóng)村市場的滲透，阻擊對手，壯大自身力量。國美可以在對農(nóng)村市場的滲透上下更多的功夫?！?〕T.威脅(Threat)伙伴關(guān)系，由于多年來廠商關(guān)系的不和諧，矛盾的不斷升級，很多家電廠家開始揭竿而起，或通過整合原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，或通過專賣店形式，開始重新拾起渠道的權(quán)杖，掀起了一股制造企業(yè)的商業(yè)化運動，昔日的伙伴或許就成了明日市場對抗的敵人，這對于國美或是其它連鎖零售終端的供貨、渠道力量等來說都將是一股不容無視的力量；如何處理矛盾日益升級的廠商關(guān)系，還家電產(chǎn)業(yè)一個健康開展的環(huán)境，這些都是包括“美、蘇〞在內(nèi)的市場參與者們要解決的問題。外來入侵者，零售市場的全面開放，覬覦已久的外國連鎖家電巨頭們，開始不斷試水中國家電市場，虎始終是虎，即便到目前為止還不曾有過令人心動的發(fā)威，但我們也不能將其當(dāng)貓來看，百思買收購五星，總是會有一場大戲上演的。原罪風(fēng)波，資本的原始積累總是難以讓人忘記對原罪的追討。一度成為中國內(nèi)地首富的國美老總黃光裕，在2006年快要結(jié)束的端口，也卷入了這場紛爭中，并引起股價的不小振蕩。在2007年，國美要想擺脫這場風(fēng)波的陰影估計也不會是那么容易的。并購陣痛，國美電器長遠(yuǎn)而言可能受惠于與永樂的合并，來提升整體的協(xié)同效益，但并購后的整合將是必須邁過的一道不小的坎，如何有效的應(yīng)對管理上流程、人員、財務(wù)、物流等的整合，如何處理與永樂重合度高的門店，如何提高日益下降的單店盈利能力等，都將是一本難念的經(jīng)。〔二〕國美電器內(nèi)部條件分析1.人力資源分析目前國美人事調(diào)動頻頻，各地分公司經(jīng)理經(jīng)常不定期調(diào)換，其目的是讓這些經(jīng)理們不斷適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn),但是這種調(diào)換也顯示出國美并沒有找到一種有效的人才培訓(xùn)機制。國美雖然有自己的培訓(xùn)體制,但是沒有上升到戰(zhàn)略的高度,有常規(guī)的人才庫,但卻沒有自成體系的人才梯隊。企業(yè)文化缺失以及培訓(xùn)機制雷同不利于國美核心競爭力的培育。業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為，國美在人才任用上有點任人唯親。黃光裕愛用“黃〞姓人以及潮汕老鄉(xiāng)已是世人皆知的秘密，雖然學(xué)歷不高、普通話不標(biāo)準(zhǔn)，但是也誕生出了大區(qū)總經(jīng)理、五大中心總經(jīng)理和國美其他投資領(lǐng)域的老總們。家電零售企業(yè)的員工素質(zhì)比起綜合零售企業(yè)來，可以說是低了一大截，管理也正處在‘粗放型’階段。目前家電零售業(yè)仍處于快速開展時期，管理之于銷售的作用還沒有被凸顯出來。但是隨著市場的開展成熟，對管理和人才的要求會越來越高。尤其在海外市場，國美可能遇到各種各樣內(nèi)地沒有遇到過的問題，風(fēng)險也就更大。2.企業(yè)形象資源國美在長期的經(jīng)營活動中，很重視公司品牌形象的樹立和維護。每年幾千萬元的廣告投入，各類媒體高密度，全方位的宣傳報道，希望將國美電器公司的良好商譽在消費者中廣泛傳播。在不斷擴大規(guī)模的同時，國美也不斷加強店面形象的統(tǒng)一。店內(nèi)銷售區(qū)域規(guī)劃整齊有序，POP海報懸掛統(tǒng)一，工作人員統(tǒng)一著裝，構(gòu)成了國美電器公司一道絢麗的風(fēng)景線。然而，在家電行業(yè)中，國美卻背上了一個“價格殺手〞的罵名。國美的低價策略，打亂了廠家在全國市場的價格局面，于是對其它經(jīng)銷商和終端有很大的沖擊，于是廠家痛恨國美。尤其讓廠家痛恨的是，國美不單單是打價格戰(zhàn)，還通過新聞宣傳來炒作價格戰(zhàn)，經(jīng)常讓廠家陷入被動。3.財務(wù)能力分析國美2005年的公開財務(wù)信息顯示，隨著門店數(shù)量的擴張，反映其盈利能力和資產(chǎn)管理效率的一些關(guān)鍵指標(biāo)不但沒有同步改善，反而有所下降。表現(xiàn)為，根底盈利能力指標(biāo)從2004年的12%下降為2005年的9%；總資產(chǎn)收益率從11.35%降為8.30%。本錢費用那么呈現(xiàn)居高不下且略有上升的勢頭，本錢費用率指標(biāo)從2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同時，國美對擴張后的資產(chǎn)經(jīng)營管理效率也出現(xiàn)下滑，存貨周轉(zhuǎn)率從8.8降至6.6，銷售貨款回收天數(shù)從18天延長至26天。13國美2005年實現(xiàn)銷售收入179.6億元，較上一年增長84.8%，凈利潤7.8億元，同比增長了33.9%。其他業(yè)務(wù)收入為7.41億元，較2004年的3.64億元增加了104%，明顯快于同期主營業(yè)務(wù)收入的84.8%增長速度。在現(xiàn)金流方面，經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈流入為5.2億元，投資和融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金凈收入為-16.6億元，高速擴張對公司當(dāng)年的現(xiàn)金流影響還是相當(dāng)明顯的。從公司現(xiàn)金流比例看，2004年至2005年間，公司經(jīng)營現(xiàn)金流占流動負(fù)債的比例從16.54%降至6.97%，現(xiàn)金流對總負(fù)債的比率從44.33%下降為14.4%。盡管2005年現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為10.79億元，在短期內(nèi)不會面臨債務(wù)清償壓力，但是從長期看，在外部環(huán)境發(fā)生不利變化的情況下，公司那么會面臨較大的債務(wù)清償壓力。142006年8月份國美電器公布的2006年中期財報中，形勢一片大好，上半年凈利潤為466,842,000元，主營業(yè)務(wù)利潤為1,155,854,000元，三大費用(營銷費用、管理費用、財務(wù)支出等)共計為1,178,771,000元，其它業(yè)務(wù)收入：487,504,000元。152006年11月21日，國美對外公布了三季度財報。財報顯示，前三季度，公司盈利5.6億元，同比增長45.8%；營業(yè)額到達177.86億元，而2005年同期那么為125.51億元。不過解讀國美三季度財報發(fā)現(xiàn)，國美的根本盈利能力正受到侵蝕，2006年第三季度的運營利潤率從上年同期的4.7%降至3.7%，導(dǎo)致第三季度的運營利潤僅較上年同期增長4.1%(盡管收入增長了32.8%)。國美第三季營業(yè)額同比增長32%,低于上半年的42%增幅。16從以上數(shù)據(jù)可以看出，在與永樂合并之后，2006年國美的公司盈利同比增長45.8%，營業(yè)額增長同比增長41.7%。然而其根本盈利能力正在下降。4.營銷能力分析2007年，國美的經(jīng)營目標(biāo)是：銷售額力爭超千億，網(wǎng)點總數(shù)超千家，稅后利潤力爭實現(xiàn)20億。在區(qū)域市場上，實現(xiàn)絕對第一。國美總裁陳曉日前表示，方案在未來5年內(nèi)，將國內(nèi)市場占有率由目前的12%升至25%，營業(yè)收入年均增長達30%，并表示未來開展重點主要集中在在國內(nèi)，并進一步完善網(wǎng)絡(luò)覆蓋。陳曉指出，5年后國內(nèi)家電市場的規(guī)模將會翻一番，由現(xiàn)在的5000－6000億元人民幣增至1萬億元以上。國美力爭未來5年內(nèi)營業(yè)收入年均增長達三成。他還透露，國美正考慮通過引入策略投資者、發(fā)債及回歸A股市場等方式籌集資金，具體方案在今年下半年才決定。17國美和永樂合并后，門店數(shù)量高達800余家，覆蓋全國200多個地級市，無論是門店覆蓋率還是銷售能力，長期穩(wěn)座家電連鎖行業(yè)的首位，霸主地位無可動搖。18從國美的市場占有率和市場覆蓋率我們可以看出，國美的營銷能力是很強大的。5.企業(yè)文化分析十幾年的開展使國美電器公司經(jīng)歷了從成長到騰飛的歷程，企業(yè)文化建設(shè)成為企業(yè)開展的強大內(nèi)在驅(qū)動力。國美企業(yè)文化可以總結(jié)為以下幾點：敢為人先，奉獻社會；重諾守信，誠信為本；以德為本，立德立人；任人唯賢，人員外鄉(xiāng)化；樹立品牌，注重形象。6.核心競爭力分析在知識經(jīng)濟時代，競爭差異優(yōu)勢已經(jīng)從最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)向核心競爭力。國美電器的核心競爭力又是什么呢？黃光裕在作客網(wǎng)易時有網(wǎng)友問到：“國美除了價格優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢以外，國美在核心競爭力這一塊相比于蘇寧等其它家電連鎖企業(yè)有哪些強項？〞黃光裕答道：“國美在低本錢經(jīng)營方面是我們的優(yōu)勢，在管理方面，這也是我們的核心競爭力。另外透過這些我們能夠在效勞方面做得更出色，這一點上大家是有目共睹。國美實實在在做的對消費者的效勞，應(yīng)該說我們是做得多說得少，實際上在這一點上我們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們的競爭對手的。當(dāng)然我也不排除國美由于是低價取勝，所以在做任何東西，大家都是感受到了這個低價，而別的事情我們做了很多可能大家沒太注意，這也是給我的對手一個時機，他們并沒有很強的受到消費者認(rèn)可，而現(xiàn)在他們打這個效勞牌，實際上大家去品位這個事情的時候，國美實際上的效勞已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對手，價格這個問題對手已經(jīng)沒法兒和我們比了，在效勞上應(yīng)該說我們也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出對手。〞19雖然黃光裕這么說，但是我們可以看到，目前國美的低價策略仍然是國美領(lǐng)先其他家電連鎖企業(yè)最主要競爭手段。人們想到國美，首先想到的可能是它的“低價〞。這樣，國美的顧客忠誠度就不會很高。因此，國美應(yīng)該把它的核心競爭力放在建立品牌上。過于強調(diào)價格，無視品牌作用，國美缺乏核心競爭力；國美在渠道領(lǐng)域樹立了其強勢地位，但是，這種強勢地位，并沒有為其構(gòu)成強勢品牌，主要表現(xiàn)在，“國美〞這個品牌既沒有給國美的商品銷售帶來品牌溢價，也沒有在消費者中形成一個強大的號召力和文化習(xí)慣，“國美〞更多的是讓人聯(lián)想到低價，廣告一停促銷結(jié)束，銷量就馬上下滑，這是國美要考慮的地方。以國美的典范沃爾瑪為例，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r格戰(zhàn)〞能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價格戰(zhàn)〞本來就不是持續(xù)沃爾瑪開展的原因。沃爾瑪?shù)某晒κ峭ㄟ^一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，其核心競爭力一個是出色的后勤物流配送能力，另一個是吸引客戶忠誠的品牌經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。打造商業(yè)品牌，是中國商業(yè)市場成熟的一個標(biāo)志，國美自然也有這方面的努力，比方“國美電器〞已經(jīng)成為了著名商標(biāo)，還有，作為家電兩大巨頭的國美和蘇寧在2006年十月黃金周中，沒有再打一年一輪的價格戰(zhàn)，而是主打提高效勞。但是，目前它所做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，認(rèn)真規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，用品牌識別來統(tǒng)帥一切營銷傳播，是今后國美，也是中國商業(yè)資本要走的很長一段路。7.內(nèi)部條件因素綜合評價〔1〕S.優(yōu)勢(Strength)規(guī)模上，首先是國美在家電連鎖領(lǐng)域迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢。國美完成對永樂的合并后，其門店數(shù)接近800家，年銷售能力將達800億，進一步增強了國美這個“價格屠夫〞的議價能力。網(wǎng)絡(luò)布局上，作為連鎖企業(yè)競爭的堅實根底，國美無疑也是網(wǎng)點數(shù)量最多的，合并后800家得門店數(shù)，帶來的不光是規(guī)模上的優(yōu)勢，或許更多的是稀缺網(wǎng)點資源的占有，及對北京、上海等標(biāo)志性重點城市的占據(jù)，從而為后續(xù)開展建立其強大的輻射中心。資金實力上，首先，國美選擇在香港上市，有更為寬松的融資環(huán)境，其國際化的融資能力是不可同日而語的；其次，連鎖零售業(yè)的類金融模式，也使得網(wǎng)絡(luò)布局和銷售規(guī)模都更大的國美具備更大的資金調(diào)撥能力。

企業(yè)文化上，與黃光裕的個性相似，國美多年的開展歷程，養(yǎng)成了一種強硬、霸氣的特質(zhì)，其勇猛、敢冒險，頻繁攻城略地的行事風(fēng)格和野心，這種與生俱來的氣勢和斗志使得國美在家電連鎖業(yè)中攻城拔寨，所向披靡?！?〕W.劣勢(Weakness)廠商關(guān)系上，國美作為零售終端，為在劇烈的市場競爭中占有主動權(quán)，有壓榨家電廠家之嫌。國美的主要行業(yè)競爭對手蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內(nèi)，并且時有妥協(xié)，廠商關(guān)系相比照擬融洽。而國美給人的印象那么是強硬、霸道，不留余地。2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發(fā)貨。在人才任用方面，國美原有14個區(qū)域及總部至少有14位總經(jīng)理、6位經(jīng)理級的中高層先后離開國美。任何一個企業(yè)如果在人才戰(zhàn)略上出現(xiàn)問題，肯定就會影響這個企業(yè)的核心競爭力，對于國美來說，市場的成功離不開國美人的努力，人員的頻繁流動一那么對現(xiàn)有員工產(chǎn)生精神壓力，難以形成企業(yè)歸屬感；二那么方便了競爭對手的獵頭，讓管理人才流入競爭對手的管理團隊中。在建立物流配送系統(tǒng)方面，對國美這樣的連鎖零售巨頭而言，由于大都采用的是定制包銷、品牌買斷、大規(guī)模采購等方式，來削減進貨本錢、贏取高扣點返利，增加價格主導(dǎo)權(quán)及利潤。所以，在許多時候，它們都在拼命地增加進貨和庫存，以滿足所轄店面的需求，以應(yīng)付“低價〞傾銷時的貨品數(shù)量保障。但是市場是有風(fēng)險的，需求是有變化的，一旦其連鎖鏈上出現(xiàn)競爭過激、需求有限、供給過量的情況，它們的庫存周轉(zhuǎn)率勢必大受影響。四、國美電器新競爭戰(zhàn)略的選擇和確定〔一〕國美電器戰(zhàn)略選擇綜上所述，雖然國美的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境依然存在它自己的一定優(yōu)勢，但同時也存在某些問題。根據(jù)SWOT矩陣分析，得出國美的戰(zhàn)略框架〔見表2〕：將SWOT分析中提出各種戰(zhàn)略方案按可能性由大到小進行排隊，如下：優(yōu)化價值鏈，通過在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中縮減開支到達本錢最小化的結(jié)果提升品牌商譽加強銷售過程中各個環(huán)節(jié)的效勞與供給商實現(xiàn)“雙贏〞的合作戰(zhàn)略留住人才，加強管理擴大市場占有率，進入農(nóng)村市場繼續(xù)并購其他企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐表2國美SWOT分析矩陣內(nèi)部因素〔IFAS〕外部因素〔EFAS〕優(yōu)勢S1.迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢2.低價優(yōu)勢3.更強大的資金調(diào)撥能力4.稀缺網(wǎng)點資源的占有5.勇猛、敢冒險的企業(yè)形象劣勢W1.與供給商關(guān)系緊張2.人才頻頻流失3.物流配送系統(tǒng)不完善4.顧客忠誠度不高時機O1.行業(yè)集中度不斷提高帶來合并、重組的時機2.“十一五〞政策帶來農(nóng)村地區(qū)的商機SO戰(zhàn)略1.擴大市場占有率，進入農(nóng)村市場2.繼續(xù)并購其他企業(yè)WO戰(zhàn)略1.與供給商實現(xiàn)“雙贏〞的合作戰(zhàn)略2.提升品牌商譽3.加強銷售過程中各個環(huán)節(jié)的效勞威脅T1.供給商聯(lián)合建設(shè)渠道與國美抗衡2.外國連鎖家電巨頭們進入中國市場3.原罪風(fēng)波影響4.并購永樂后帶來的管理問題ST戰(zhàn)略1.采用低本錢戰(zhàn)略，優(yōu)化價值鏈，通過在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中縮減開支到達本錢最小化的結(jié)果2.利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐WT戰(zhàn)略1.留住人才，加強管理〔二〕國美電器新競爭戰(zhàn)略確定根據(jù)上面提出的可能方案，依據(jù)波特對于根本競爭戰(zhàn)略的定義進行綜合，選擇ST中的低本錢戰(zhàn)略作為可行的戰(zhàn)略備選方案。每個企業(yè)都是進行設(shè)計、采購、生產(chǎn)、營銷、交換以及對產(chǎn)品起輔助作用的多種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈來表示。從投入到產(chǎn)出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。因此，國美應(yīng)該優(yōu)化其價值鏈，通過在整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中縮減開支到達本錢最小化的結(jié)果。前面第二章在談到國美現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略時分析到，國美的現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略也包括了低本錢戰(zhàn)略，那么，這兩者之間有何區(qū)別呢？下一章中會指出。五、國美電器新競爭戰(zhàn)略實施方案(一)從價格競爭方式向優(yōu)化價值鏈方式轉(zhuǎn)變利用低本錢戰(zhàn)略獲取利潤業(yè)績的思路有二：一是利用本錢優(yōu)勢定出比競爭對手更低的價格，大量吸引對價格敏感的顧客，進而提高總利潤；二是不削價，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用本錢優(yōu)勢提高單位利潤率，進而提高總利潤和總的投資回報率。眾所周知，國美現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略采用的是低價戰(zhàn)略，顯而易見，其獲取利潤的思路為第一種。低本錢戰(zhàn)略企業(yè)追求低本錢地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持本錢最低，利用低本錢獲得長期的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，它與低價戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別，后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價，甚至是虧本運營的，而低本錢的指導(dǎo)思想并不是打價格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)本錢最低獲取持久的競爭優(yōu)勢。價格競爭是一把“雙刃劍〞，一方面企業(yè)通過降低價格，占領(lǐng)更多的市場份額，銷售更多的產(chǎn)品；另一方面它也會使企業(yè)的單位產(chǎn)品利潤水平下降。而價值鏈再造是不斷優(yōu)化本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，對每一個環(huán)節(jié)，包括售后效勞環(huán)節(jié)，逐一進行本錢、利潤核算，去除多余的或不合理的流程，使每一個流程本錢最低、利潤最大，保持企業(yè)的核心競爭力。(二)價值鏈分析國美想要獲得本錢優(yōu)勢，就需要優(yōu)化其價值鏈〔見圖1〕，在價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的本錢控制。根底活動和輔助活動中，各個價值鏈上的部門應(yīng)在以降低本錢和優(yōu)化組合為根底展開業(yè)務(wù)活動。但是上圖給出的各種活動工程是各部門的根底活動舉例，并非某一活動全部內(nèi)容。因此，國美在取得低本錢時，應(yīng)該把握各個價值鏈上業(yè)務(wù)活動的整體內(nèi)容，以免顧此失彼，失去了低本錢的有效管理作用?！?〕企業(yè)根底設(shè)施：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化信息系統(tǒng)，減少財務(wù)開支，有效控制本錢的管理信息系統(tǒng)。國美應(yīng)該完善和貫徹其企業(yè)資源管理〔ERP〕系統(tǒng)，使其資金鏈、庫存等高效連成整體，實現(xiàn)共享?！?〕人力資源：首先要減少人員流動，制定員工管理政策，通過有效的培訓(xùn)改良工人的效率和績效。其次要儲藏自己的經(jīng)營管理人才庫，將民營企業(yè)的體制優(yōu)勢，把股份、期權(quán)及開展空間等變成能吸引人、留住人、發(fā)揮人潛質(zhì)的機制優(yōu)勢?！?〕采購：經(jīng)常評價供給商的表現(xiàn)，建立能夠確定以最低本錢采購產(chǎn)品和原材料的系統(tǒng)與程序?！?〕后勤效勞：這一點，我們要看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)摹伴L大〞是在提高自身效率的前提下獲得的，而國美并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更多地將“長大〞轉(zhuǎn)嫁給供給商。在這里價值并沒有增值，只不過是轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略實施方案商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭又合作的，在利益上應(yīng)該是“雙贏〞的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的根底。不管是廠家還是商家，都應(yīng)該把合作作為開展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，樹立誠信經(jīng)營的理念，不僅僅是對消費者誠信，而且還必須對自己的合作伙伴誠信，真正地為自己的合作伙伴著想，在經(jīng)營理念、經(jīng)營策略、經(jīng)營手段等各個方面都立足于實現(xiàn)雙贏。因此，首先要建立和完善雙方合作的規(guī)章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否那么就很難形達成合作上的最正確平衡點。企業(yè)的根底建設(shè)企業(yè)的根底建設(shè)：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化信息系統(tǒng)，減少財務(wù)開支，有效控制本錢的管理信息系統(tǒng)。人力：減少人員流動，員工管理政策，通過有效的培訓(xùn)改良工人的效率和績效。采購：經(jīng)常評價供給商的表現(xiàn)，建立能夠確定以最低成采購產(chǎn)品和原材料的系統(tǒng)與程序。后勤效勞：與供給商建立長期雙優(yōu)關(guān)系，使得渠道供給常順，節(jié)約本錢。生產(chǎn)運營：總結(jié)與積累經(jīng)驗，提高工作時間效率。外部后勤：建立計算化常規(guī)化管理系統(tǒng)，選擇低本錢的運輸具，高效的訂單規(guī)模，減少送貨本錢，與第三方物流公司合作。市場營銷：全國性廣告和地方性廣告媒體擇選，創(chuàng)造媒體空間與時周效果，降低支出，提高效率。效勞：重視售后效勞，提高效勞水平，減少重復(fù)效勞。邊際利潤支持性活動根底活動圖1國美價值鏈就外部而言，國美應(yīng)該加強與上游企業(yè)的合作來維持價格優(yōu)勢，以保證充足資金的來源。甚至，可以學(xué)習(xí)蘇寧的做法，向上游作適當(dāng)?shù)难由?。就?nèi)部而言，應(yīng)該更好的利用其規(guī)模優(yōu)勢，通過先進的管理技術(shù)和經(jīng)營理念減少物流本錢，開辟新的低價之源。同時，國美還可以充分利用自身的軟件優(yōu)勢，通過效勞來擴大其它企業(yè)與自己的差距，贏得消費者的青睞，打造出了價格以外的又一核心競爭力?！?〕生產(chǎn)運營：總結(jié)與積累經(jīng)驗，提高工作時間效率。〔6〕外部后勤：雖然在國內(nèi)而言已經(jīng)算是擁有強大的物流配送系統(tǒng)，但與國際零售巨頭們完善的配送系統(tǒng)相比擬，國美的物流配送系統(tǒng)在信息化方面還亟待完善。目前國內(nèi)已有個別零售商采用了衛(wèi)星通信系統(tǒng)，國美尚沒有。國美采用數(shù)據(jù)傳輸和通訊。并不是每個員工都可以訪問配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫存水平的實時信息。國美沒有自己的車隊，很不利于配送中心管理、提高對客戶的效勞水平。與沃爾瑪?shù)氖痔犭娔X系統(tǒng)而言，國美配送中心在儲存、包裝、發(fā)運方面的協(xié)調(diào)工作以及管理員工的效率還有待繼續(xù)提高。由完全自營轉(zhuǎn)向自營與外包相結(jié)合,因此，國美應(yīng)注重現(xiàn)代化物流配送中心的建設(shè)，實施“集中配送〞的物流模式，即將所有冰箱、空調(diào)、洗衣機、彩電等大件商品和一局部小件商品集中儲存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顧客家中。在一個地區(qū)，國美可設(shè)立一個配送中心，供該地區(qū)和與之相鄰的地區(qū)共同使用。其次，要注重物流信息系統(tǒng)的完善，可以像沃爾瑪一樣，建立一套完善的網(wǎng)上物流信息系統(tǒng)，使總部、各分公司、門店、物流中心之間通過ERP系統(tǒng)連接，在線查詢商品進、銷、存數(shù)據(jù)，借此提高物流效率?！?〕市場營銷：國美應(yīng)選擇全國性廣告和地方性廣告媒體，創(chuàng)造媒體空間與時周效果。在推廣國美品牌時，不要著重強調(diào)國美低價的形象，應(yīng)把宣傳的筆墨放在其效勞質(zhì)量上?！?〕效勞：重視售后效勞，提高效勞水平，減少重復(fù)效勞。消費者在享受傳統(tǒng)的效勞方式時，也希望得到一些創(chuàng)新的效勞。國美可以向宜家家私學(xué)習(xí)，為顧客提供如何合理利用家庭空間、組合搭配好家電產(chǎn)品的家庭配置等一系列解決方案式的套餐效勞。售后效勞的好壞直接影響了消費者對商家的忠誠度。消費者到商場買到有問題的商品，最煩惱的就是經(jīng)銷商把責(zé)任推到廠家身上，要消費者自己找廠家檢測商品。針對消費者的種種顧慮，國美可以嘗試推行商家與廠家雙重售后效勞保障，即生產(chǎn)商提供的效勞，商家要提供，而生產(chǎn)廠家不能提供的效勞，只要消費者需要，商家也努力提供。結(jié)語通過對國美家電的分析，可以發(fā)現(xiàn)國美雖然正在快速地擴張，門店數(shù)越來越多，規(guī)模越來越大，在家電連鎖業(yè)中領(lǐng)跑于其他企業(yè)，但是其快速成長過程中自身的缺陷，經(jīng)營過程中所犯的一些錯誤以及外部大環(huán)境中一系列不利因素將會給國美以后的開展帶來阻礙。只有制定真正有效的可持續(xù)競爭戰(zhàn)略才能保證企業(yè)長遠(yuǎn)地、健康地開展下去。對于國美而言，當(dāng)前需要調(diào)整其競爭戰(zhàn)略，實施優(yōu)化供給鏈的低本錢戰(zhàn)略，注重品牌商譽的提升。只有這種內(nèi)在的競爭力才能使企業(yè)在劇烈的市場競爭中，保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。作為一個新型的連鎖化零售企業(yè)，國美取得今日的成就令人敬佩，但這只是萬里長征走完了第一步，更艱難的歷程還在后面。在當(dāng)今中國零售業(yè)紛繁復(fù)雜的格局中，國美只有繼續(xù)完善自己的經(jīng)營管理，穩(wěn)固自身的核心能力，做到外圓內(nèi)方，才能更好地開展?！咀⑨尅?國美簡介[EB/OL].，2006-10-15.2解培才.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].上海：上海人民出版社，155.3GerryJohnson,KevanScholes.金占明，賈秀明譯.公司戰(zhàn)略教程[M].北京：華夏出版社，2002，132.4迅速崛起的國美[EB/OL]..5GerryJohnson,KevanScholes.金占明，賈秀明譯.公司戰(zhàn)略教程[M].北京：華夏出版社，1336國美永樂股價齊飛蘇寧、大中何去何從？[EB/OL].，2006.72006年我國經(jīng)濟增長[EB/OL].://5.shtml，2007.8全球品牌網(wǎng)[EB/OL].，2006.9焦點裝修家居網(wǎng)[EB/OL].，2006.10蘇寧主頁[EB/OL].，2006.11三聯(lián)主頁[EB/OL].，2006.12牽手蘇寧大中永樂國美力駁外資威脅論[EB/OL].://news.ccidnet/art/1032/20060405/497315_1.html，2006.13中國證券網(wǎng)[EB/OL].，2006.14五問國美[EB/OL].://，2006.15苛捐雜稅鑄就家電零售業(yè)[EB/OL].://，2006.16國美電器受困規(guī)模不經(jīng)濟[EB/OL].://，2006.17國美市場占有率5年內(nèi)將增至25%[EB/OL].://，2007.18國美集團空調(diào)戰(zhàn)略采購會敲定市場格局[EB/OL].://，2007.19黃光裕訪談現(xiàn)場直播文字實錄[EB/OL].://，2006【參考文獻】[1]GerryJohnson,KevanScholes.金占明，賈秀明譯.公司戰(zhàn)略教程[M].北京：華夏出版社，2002，3.[2]【美】邁克爾·A·希特.戰(zhàn)略管理：競爭與全球化〔概念〕[M].北京：機械出版社，2005，7.[3]牛永革.國美永遠(yuǎn)的價格殺手[J].企業(yè)管理，2004，9.[4]王學(xué)慶.價格競爭是見效最快的競爭方法——探析國美的低價營銷策略[J].價格理論與實踐，2004，6.[5]伍利華.國美電器:效勞鑄