人力資源管理-梅州市雄裕家族企業(yè)人力資源管理的問題及對策

ProblemsandCountermeasuresofHumanResourceManagementofXiongyuFamilyEnterprisesinMeizhouCityAbstract：WhentheSocialistmarketeconomywasfirstproposed,policiestohelpbusinessesgrowwerepushedout,andGuangdongProvinceseizedtheopportunitytomakemajorbreakthroughsineconomics,politics,andculture.Therearemanycasesofsuccessfuldevelopmentoffamilybusinesses.However,therearestillsomefamilybusinessesthatareaffectedbytheconstraintsoftraditionalthinking,thebackwardnessofhumanresourcemanagementsystemandtheneglectofthewealthof"people"arethemainreasonsthathinderthedevelopmentoftraditionalfamilyenterprises.BasedonthecaseofXiongyuCompany,atypicalfamilybusinessinMeizhou,thispaperanalyzesthecurrentsituationofmotivation,stafftraining,recruitouttheexistingproblemsofhumanresourcemanagementinxiongyucompany,afamilybusimentandevaluationinthehumanresourcemanagementsystemofXiongyuCompany,findness,themainproblemsincludethelaggingideologyofemploying,theimperfecttrainingsystem,thecurrentincentivemeasurescannotmeettheneedsofthestaff,theimperfectassessmentsystemandsoon.Finally,combiningwiththeactualsituationofxiongyucompany,thispaperputsforwardsomecountermeasuresfromperfectingtheincentivemeasuressystem,establishingtheperfectstafftrainingsystem,perfectingtheenterpriseexaminationsystem,establishingtheperfectemploymentmechanismandsoon.Keywords:HumanResourceManagement,familybusiness,countermeasures

目錄第1章緒論 第1章緒論1.1研究背景和意義1.1.1課題的研究背景從改革開放伊始，廣東省各市積極推進(jìn)開放措施，不論在經(jīng)濟(jì)、文化、教育還是科技等方面都取得了一定的成績，引來了全世界的矚目。GDP指數(shù)，對于改革開放后新中國的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇和發(fā)展起了巨大的推動作用。同樣的在廣東省梅州市，隨著政策的推行和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中小型家族企業(yè)迅速發(fā)展起來，整體呈現(xiàn)欣欣向榮的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。但是，對于家族企業(yè)的存在和發(fā)展?fàn)顟B(tài)有一個齊心協(xié)力、高度合作、心理契約成本低的優(yōu)勢，這個優(yōu)勢使得企業(yè)會在時代的演變中發(fā)展前景越來越好。調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)了很大的份額，美國的企業(yè)股份中五分之三都是家族企業(yè)；在中國，整體經(jīng)濟(jì)中家族企業(yè)的占據(jù)份額就高達(dá)70%。家族企業(yè)的發(fā)展，不僅可以提供更多的就業(yè)崗位，擴(kuò)大就業(yè)平臺，還可以帶動一國的經(jīng)濟(jì)財富積累。美國克林·蓋爾西克表示，全球企業(yè)由家族企業(yè)經(jīng)營的大約85%，如著名的福特企業(yè)、沃爾瑪企業(yè)等。家族企業(yè)在推動企業(yè)發(fā)展的同時，帶動提高了員工的整體素質(zhì)，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力和影響力。因此，家族企業(yè)的存在不僅僅有簡單的經(jīng)濟(jì)意義，還體現(xiàn)具備社會意義。然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)在新理念、新成果、新嘗試的不斷沖擊下，衍生出很多新興行業(yè)，帶動了就業(yè)平臺的擴(kuò)大，企業(yè)的競爭已不再單純的局限于業(yè)務(wù)的競爭，更多的關(guān)注點已經(jīng)延伸到人才的競爭層面，“人”這一資源已然成為企業(yè)擴(kuò)大競爭力的核心。這就驅(qū)使很多中小企業(yè)在不同的發(fā)展階段，在應(yīng)對瞬息萬變的市場環(huán)境下采取不同的人力資源戰(zhàn)略。從長遠(yuǎn)的角度來看，盡管家族企業(yè)占據(jù)了中國絕大多數(shù)企業(yè)，很多甚至有著雄厚的資金，但其存在的弊端風(fēng)險仍然不容忽視，本文將通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合雄裕公司實際，對其人力資源管理系統(tǒng)方面存在的問題進(jìn)行了探究和分析，并對此提出解決措施，以便為我國家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供一定的幫助，以此不斷開拓企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制更為寬闊的成長空間。1.1.2本課題的研究意義第一，理論意義。綜合當(dāng)前國內(nèi)外對于家族企業(yè)的理論研究，總結(jié)出目前大部分家族企業(yè)在人才管理系統(tǒng)所存在的問題主要是“人崗不匹配”、外來員工與家族內(nèi)部成員之間的問題、人才激勵制度不完善等各方面。進(jìn)入新時代以后，廣東省梅州市的家族企業(yè)很多不僅面臨外部新興行業(yè)的沖擊，還面臨知識、體系結(jié)構(gòu)設(shè)計等軟實力的提升。而要解決這些難題，關(guān)鍵鑰匙在于“人”這一因素，尤其是規(guī)范家族企業(yè)人才管理以及建立完善的人力資源管理機(jī)制。本文就針對梅州市家族企業(yè)雄裕公司在人才管理系統(tǒng)存在的問題方面，提出對此薄弱方面的解決方案，具有一定的意義。第二，現(xiàn)實意義。進(jìn)社會和諧發(fā)展。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國內(nèi)研究現(xiàn)狀（2）用人唯親問題突出1.2.2國外研究現(xiàn)狀1.3研究方法和內(nèi)容1.3.1課題研究方法1.3.2研究內(nèi)容本課題內(nèi)容一共分為六章，具體如下：第一章：緒論。介紹了本課題的研究背景，說明家族企業(yè)的存在和發(fā)展所帶來的理論意義與實踐意義。同時，對家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)文獻(xiàn)資料及采取的研究方法進(jìn)行綜合闡述。第二章：家族企業(yè)與人力資源管理相關(guān)的理論基礎(chǔ)。并就國外專家學(xué)者得出的理論依據(jù)分析相關(guān)理論的應(yīng)用。第三章：家族企業(yè)雄裕公司人力資源管理現(xiàn)狀分析。以雄裕公司為研究對象，通過分析公司人力資源管理的現(xiàn)狀，找出存在的問題，為后面提出解決對策奠定一定的基礎(chǔ)。第四章：家族企業(yè)雄裕公司所存在問題的成因分析。通過對雄裕公司培訓(xùn)、激勵、考核、招聘等方面進(jìn)行分析，從中得出其存在的問題。第五章：家族企業(yè)雄裕公司人力資源管理問題的對策。在第三章雄裕公司的人力資源管理方面的相關(guān)問題分析以及第四章的問題剖析，提出針對性的解決措施。第六章：結(jié)論與啟示。就論文內(nèi)容的進(jìn)一步總結(jié)以及未來研究工作的展望。

第2章理論基礎(chǔ)2.1激勵理論人才管理的核心在于“人”這一因素，組織的生命力與之息息相關(guān)，而如何更好的激發(fā)員工為了企業(yè)的發(fā)展去更好的更有熱忱的去貢獻(xiàn)自己的力量成為了管理者必須解決的一個核心。所謂激勵，就是激發(fā)人的動機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。張鈴棗：《管理學(xué)概論》,廈門大學(xué)出版社，2012年綜合目前各大學(xué)者對激勵研究，將激勵分為了內(nèi)容激勵、過程激勵、結(jié)果反饋激勵。其中美國心理學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論又稱為“保健-激勵理論”，其認(rèn)為企業(yè)中影響員工工作積極性的，可以分為激勵因素和保健因素，該理論的發(fā)表對企業(yè)管理人才這一資源具有重要的意義。張鈴棗：《管理學(xué)概論》,廈門大學(xué)出版社，2012年2.2行為科學(xué)理論由于古典管理論的局限性，與20世紀(jì)30年代形成了一門專門研究人的學(xué)科稱為行為科學(xué)，它是管理學(xué)中的一個重要分支流，綜合運用心理學(xué)、社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)等學(xué)科。行為科學(xué)中具有代表性的是霍桑實驗和馬斯洛的需要層次說。梅奧（EltonMayo,1880-1949年）在霍桑實驗后提出創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，其主要內(nèi)容概括為：a.職工不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是社會人；b.每個企業(yè)中都存在著與正式組織相對立的非正式組織，c.企業(yè)應(yīng)該努力提高職工的滿足度，以提高企業(yè)生產(chǎn)率。美國著名心理學(xué)家馬斯洛提出人的需要至少可以分為五個層次，即生理上的需要、安全上的需要、感情歸屬上的需要、尊重上的需要和自我實現(xiàn)的需要。行為科學(xué)理論的發(fā)展為研究人奠定了一定的基礎(chǔ)，這些學(xué)者研究得出的結(jié)論告訴我們面對不同的人要采取不同的管理方式，管理者在關(guān)心生產(chǎn)率的同時也要關(guān)心人。2.3社會比較論社會比較輪于1965年經(jīng)由約翰·斯塔?！啴?dāng)斯(JohnStacyAdams)提出。該理論主要說明員工的工作積極性在受到自身薪酬高低影響的同時還會受到與他人進(jìn)行橫向或縱向比較結(jié)果的影響，當(dāng)員工感覺不公時，則會影響到工作的積極性，甚至罷工或辭職。學(xué)者指出公平與否，只是主觀上的感受，當(dāng)員工覺得他人付出得比較少，薪資卻比自己多時，便會產(chǎn)生一系列反抗行為。如若發(fā)生這種情況，管理者應(yīng)該深入了解員工產(chǎn)生此行為的真正原因，以便對癥下藥。為了避免這種情況的發(fā)生，管理者往往會采取各種手段，如采取工資保密的辦法，在企業(yè)中營造一種公平的氛圍。

第3章雄裕公司人力資源管理現(xiàn)狀面對新時代的變化發(fā)展，傳統(tǒng)的家族企業(yè)系統(tǒng)顯然不足以應(yīng)對外界環(huán)境的變化，出現(xiàn)了新的矛盾和問題。其中制約家族企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要因素是人力資源管理系統(tǒng)。本文選取廣東省梅州市家族企業(yè)雄裕公司作為研究對象，在分析其現(xiàn)有人力資源管理現(xiàn)狀的情況下，提出解決其人力資源管理的解決對策，為廣大家族企業(yè)優(yōu)化人才系統(tǒng)提供參考借鑒。3.1雄裕公司簡介雄裕公司位于廣東省梅州市，全稱雄裕實業(yè)有限公司，成立于1990年5月，主要經(jīng)營的是銷售鋼鐵、加工鐵、生產(chǎn)斗軸、彩瓦和汽車零配件，其目前的規(guī)模是擁有四個工廠，總占地面積21畝多，現(xiàn)階段公司擁有員工60余人，是一家典型的家族企業(yè)。該公司的服務(wù)宗旨是成就品質(zhì)產(chǎn)品，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)。組織結(jié)構(gòu)圖3-1公司組織架構(gòu)從公司結(jié)構(gòu)圖可以看出該公司結(jié)構(gòu)簡單，其中，副經(jīng)理一職為家族成員，生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部和財務(wù)部家族成員人數(shù)為9人，是一個典型的家族企業(yè)。公司人力資源概況就在職職工的具體人數(shù)而言，2020年1月1日公司實際工作人數(shù)為60名（包括3名安保人員），按照不同的職位分布人數(shù)如下表所示：圖3-2部門人數(shù)分布圖如圖所示，可以很明顯的得知生產(chǎn)部為雄裕公司的主要用人部門，其人數(shù)高達(dá)比例60%，且生產(chǎn)制造部門的員工，學(xué)歷普遍分布在高中及初中學(xué)歷，其余部門學(xué)歷多為大專，由此得出結(jié)論，公司的員工整體學(xué)歷偏低。年齡分布圖3-3年齡分布如圖3-3所示，雄裕公司40-50歲年齡的員工占據(jù)了大部分，其次是50-60歲的員工年齡段，這兩個年齡段主要分布在生產(chǎn)部和運輸部中的搬運工人，年齡較大，工齡較長。其中，生產(chǎn)部中的數(shù)控機(jī)床工人年齡分布在35-40周歲。3.2雄裕公司人力資源管理現(xiàn)狀雄裕公司作為梅州市典型的家族企業(yè)，管理方式、結(jié)構(gòu)都具有濃厚的家族企業(yè)特點，本文將從激勵、績效、招聘、培訓(xùn)等四個方面介紹雄裕公司人力資源管理的現(xiàn)狀，可以奠定接下來的問題分析和成因。3.2.1激勵管理現(xiàn)狀激勵制度的核心是調(diào)動員工的工作積極性，從而帶動企業(yè)更好的發(fā)展。根據(jù)調(diào)查，雄裕公司的激勵制度不完善，懲罰過多，激勵過少，對于生產(chǎn)部的員工，沒有激勵制度的實施，采取固定薪資；對于銷售部的員工，采取了一種正面激勵的措施，就是達(dá)到績效目標(biāo)的員工發(fā)放額外獎金；對于運輸部的員工，企業(yè)設(shè)定了全勤獎；為了提升企業(yè)凝聚力，企業(yè)會在每年的周年慶舉行團(tuán)建活動；在員工基本薪資方面，企業(yè)近幾年都沒有進(jìn)行調(diào)整薪資，導(dǎo)致員工內(nèi)心產(chǎn)生了一點不滿情緒；雄裕公司的員工都具有享受社會保險的福利，生產(chǎn)部的員工由于每天面對大量剪裁鋼鐵留下的灰塵，所以公司每年給予生產(chǎn)部的員工體檢福利。3.2.2招聘管理現(xiàn)狀關(guān)于公司人才招聘這一模塊，雄裕公司在采用內(nèi)部招聘的同時還拓展了社會招聘的渠道。內(nèi)部招聘的好處在于家庭內(nèi)部成員和親朋好友的舉薦不用付出太多招聘成本和時間成本，而且相對于外來員工更加信任，家族企業(yè)的早期發(fā)展這一模式無疑是最好的方式。隨著發(fā)展，家族成員數(shù)量很明顯呈現(xiàn)不足的狀況，這時候公司采用社會招聘，有助于為企業(yè)注入“新鮮血液”。但是基于家族企業(yè)“用人唯親”的特點，管理層、財務(wù)部還是一半為家族內(nèi)部成員，這也就出現(xiàn)了“人崗不匹配”的問題，任職者的能力、學(xué)歷、技能都不足以應(yīng)對所在崗位可能會面臨的風(fēng)險，一定程度上阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施，也造成了內(nèi)部員工的些許不滿情緒。3.2.3績效考核管理現(xiàn)狀雄裕公司對于績效考核這一模塊非常不重視，所以在公司內(nèi)這就是一個流水形式，現(xiàn)行的考核體系是僅僅在銷售部門采取了員工績效考核，而且考核體系的內(nèi)容設(shè)置過于隨便簡單，沒有結(jié)合公司的實際目標(biāo)和崗位額特殊性，由于公司的不重視，造成了績效考核被大家認(rèn)為不重要，只是走個形式，考核的結(jié)果也是去了有效性和參考性。3.2.4培訓(xùn)管理現(xiàn)狀雄裕公司的人力資源管理方式還停留在傳統(tǒng)模式上，造成了公司培訓(xùn)管理的不完善，在招聘時通常采用“來之即用”的態(tài)度，例如當(dāng)生產(chǎn)部中如若有新人加入，會因為制度管理的缺失而缺少員工培訓(xùn)環(huán)節(jié)，生產(chǎn)部新人加入都是直接跟著老員工學(xué)習(xí)的，老員工經(jīng)驗雖然足夠豐富，但是其在年齡和思想上一定程度上不能適合新員工，且有這樣一個問題的存在，老員工喜歡“打壓欺負(fù)”新人，因此無法提高新員工對新崗位的適應(yīng)性，阻滯了新入員工在技術(shù)和能力方面的提高，這也是企業(yè)無法更好的施展人才戰(zhàn)略的原因之一。

第4章雄裕公司人力資源管理存在的問題及成因分析雄裕公司作為典型的家族企業(yè)，雖然一直致力于為企業(yè)更好的發(fā)展而不斷優(yōu)化企業(yè)各個板塊，但是由于規(guī)模不大，是中小型公司，人力資源管理部門只有2名工作人員，各模塊工作展開不落實到位。本次通過問卷調(diào)查這一方式進(jìn)行調(diào)查（調(diào)查問卷附錄詳見），對雄裕公司的人力資源管理系統(tǒng)所存在的問題有了更為全面的認(rèn)識，此次問卷調(diào)查采用的是網(wǎng)絡(luò)形式和手寫形式，之所以有手寫形式是因為有些老員工沒有使用智能手機(jī)，參與調(diào)查的人員共64名，收回61份，有效問卷61份。調(diào)查顯示大部分員工對自己的崗位職責(zé)比較清晰，但是50%的員工對技能培訓(xùn)表示不滿，公司需要對技能培訓(xùn)這一項目加以改進(jìn)；在薪酬福利方面，大部分員工表示對公司多年未進(jìn)行調(diào)整薪資產(chǎn)生不滿情緒，還有部分員工理由為家族企業(yè)內(nèi)部員工比外來普通員工待遇更好，具有不公平色彩。調(diào)查結(jié)果（部分）如下：圖4-1圖4-2圖4-3圖4-44.1雄裕公司人力資源管理所存在的問題4.1.1用人唯親問題突出家族企業(yè)管理者在遇到企業(yè)需要擴(kuò)充人員時，相對于外來員工更加重視家族成員及其家族利益，大多數(shù)從自己家族成員里面選取人員進(jìn)行任職。由此導(dǎo)致出現(xiàn)了一些資歷、能力、學(xué)歷不匹配的“關(guān)系戶”成為企業(yè)中重要崗位的任職者，這就形成了“人崗不相匹配”的問題。家族成員在企業(yè)中往往自恃家族身份無所事事，不干實事，造成了企業(yè)中其他員工的不滿。截至目前為止，家族企業(yè)雄裕實業(yè)有限公司成立了30多年，據(jù)統(tǒng)計，雄裕公司招聘時首先考慮親朋好友的推薦，公司老板認(rèn)為熟人推薦的更為信任，更加有安全感，不認(rèn)識或不熟悉的人不可靠、信任度不高。而在招聘過程中，除了招聘人員在場之外，公司老板也不愿意放權(quán)。面試中對應(yīng)聘者的提問環(huán)節(jié)時，公司老板總是認(rèn)為自己30多年的經(jīng)商經(jīng)驗可以獨自評估應(yīng)聘人員合適與否這一職位。公司的財務(wù)崗位從公司成立以來一直都由家族成員擔(dān)任，任職者甚至沒有接受過專業(yè)的培訓(xùn)，實際工作操作中很多不規(guī)范，秉持的原則是不出大錯就不會錯、賬本不用太規(guī)范之類。以上所述種種現(xiàn)狀，都會妨礙企業(yè)為適應(yīng)新環(huán)境而所需要的人才規(guī)范系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，不利于企業(yè)人才管理。4.1.2激勵制度無法滿足員工雄裕公司現(xiàn)在所采用的激勵工資制度針對不同部門有不同的制度。對于銷售部員工，采用了底薪加提成的激勵工資制度；對于搬運工這一類員工，公司采用多勞多得的方式進(jìn)行；對于生產(chǎn)部員工及其他員工，則一律采用固定薪酬這一方式。雄裕公司的激勵制度明顯缺乏激勵性。對于采用固定薪酬這一工資制度的員工，薪酬基本上就是和崗位相關(guān)，例如生產(chǎn)部這一類員工，薪酬和學(xué)歷、工齡、技術(shù)水平?jīng)]有根本的直接關(guān)系，且職位幾乎沒有上升空間，所以工資就不會上漲，員工也無法通過提升自己的工作能力、學(xué)歷等等的方式來提高自己的收入待遇，導(dǎo)致員工時常擁有消極負(fù)面情緒，怠慢工作，影響生產(chǎn)進(jìn)度，但是生產(chǎn)部的員工大多數(shù)都是親戚朋友推薦的，公司處理這一問題也比較存在不便，也存在一定的人員流動等問題。對于加班費這一問題而言，由于進(jìn)行加班的都是家族人員，采用的方式是以正常工作時間給予相應(yīng)的加班費或者甚至不給加班費，礙于親人這一情感層面因素，員工也只會抱怨而不敢提出意見，這種方式不僅打擊了員工的工作積極性，也影響了公司的效率。員工大多數(shù)都是住在企業(yè)所在位置附近，所以沒有設(shè)置廠內(nèi)食堂這一項目，但是也沒有進(jìn)行一定數(shù)量的餐補(bǔ)，這里很明顯可以看出激勵制度相對于其他企業(yè)不完善。雄裕公司的薪酬制度也缺乏了一定的公平性。由于有“親人”這一情感層面的色彩因素存在，給員工設(shè)定工資時，家族內(nèi)部成員的工薪明顯高于外來普通員工，且外來普通員工工作量以及工作能力學(xué)歷明顯高于有些家族內(nèi)部成員，但是工薪卻擁有不公平色彩，導(dǎo)致有些員工在工作有不滿情緒時，不管原因如何，都會歸結(jié)于自己不是家族內(nèi)部成員這一外在原因。雄裕公司運輸部曾經(jīng)因薪資發(fā)生過一起事件，一位司機(jī)不滿公司兩年未進(jìn)行薪資廖正，在工作送貨時，私自向顧客收取配送費，費用不小，由于顧客和老板私交要好，對老板咨詢此事，雖然事后公司沒有追究什么，這位司機(jī)還是辭職了。然而遺憾的是，公司依舊沒有進(jìn)行調(diào)資，只是采用了給大家發(fā)放福利的形式進(jìn)行補(bǔ)償。4.1.3員工培訓(xùn)制度不完善企業(yè)不注重人才“長久發(fā)展”雄裕公司認(rèn)為對員工進(jìn)行培訓(xùn)純屬花冤枉錢，認(rèn)為員工只有在實踐中才能懂得真正操作的技術(shù)，他們堅信“實干出真知，實干得未來”這一理念。企業(yè)這樣做是為了減少培訓(xùn)費用，給企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，但是長期這樣會造成企業(yè)的生產(chǎn)操作方式跟不上時代的步伐，也不能滿足員工對自身技能提高的需求，不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)缺乏科學(xué)、完整、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系應(yīng)該分為崗前培訓(xùn)以及就職中培訓(xùn)。雄裕公司作為典型的家族企業(yè)，擁有60多名職工，但是其培訓(xùn)體系卻非常不完善，一定程度上甚至?xí)铚镜拈L久發(fā)展。雄裕公司的培訓(xùn)體系其實是一種形式主義，甚至有些職位根本不實施培訓(xùn)。銷售部、財務(wù)部等辦公區(qū)域的部門針對新來員工的培訓(xùn)就是發(fā)放一些公司歷史的材料，讓新入職者了解公司的發(fā)展史，然后直接入職跟著前輩進(jìn)行工作，在這期間沒有相應(yīng)的培訓(xùn)經(jīng)費的支出。對于生產(chǎn)部以及搬運員工，更是沒有培訓(xùn)體系可言，都是直接跟著老員工一起干活，讓他們手把手教新員工，但是新員工卻反應(yīng)經(jīng)常會遭受老員工的“欺負(fù)”，例如搬運工進(jìn)行卸貨時，鋼鐵一人一肩膀進(jìn)行搬運，老員工經(jīng)常會故意讓新員工那邊的重量重些，達(dá)到偷懶和打壓新人的目的；生產(chǎn)部員工在培訓(xùn)新人時也會時常讓新員工干很多活，但是這些活卻并不會對新員工的工作技能得到增加。唯一進(jìn)行外部培訓(xùn)的是對生產(chǎn)部的機(jī)床廠師傅進(jìn)行培訓(xùn)，以便更好的操控各種自動化設(shè)備。根據(jù)調(diào)查，外部培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)的占比圖標(biāo)如下，由此造成了各位員工的考核評估也沒有落實到位，員工是否后期進(jìn)行能力提升也無從稽考。年份培訓(xùn)方式2017年2018年2019年內(nèi)部培訓(xùn)60%80%90%外部培訓(xùn)40%20%10%表4-1培訓(xùn)方式在此占比表中，2017年企業(yè)新增加“加工廠”和“機(jī)床廠”業(yè)務(wù)，由于新接觸這一業(yè)務(wù)，所以對師傅們進(jìn)行了外部培訓(xùn)，外部培訓(xùn)占40%。2018年，企業(yè)對2017年的加工部職工進(jìn)行再次培訓(xùn)以鞏固業(yè)務(wù)的發(fā)展，占比20%。2019年，由于企業(yè)員工流動率不大，所以對于新招牌的職工進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)占卜90%，外部培訓(xùn)之所以占據(jù)10%，是由于企業(yè)新進(jìn)一批新的自動化裝備，由此對一些老師傅進(jìn)行的外部培訓(xùn)。因此得出結(jié)論，雄裕公司的培訓(xùn)多采用內(nèi)部培訓(xùn)手段，節(jié)約成本支出，培訓(xùn)師經(jīng)常由老職工擔(dān)任，缺乏足夠的培訓(xùn)經(jīng)驗和指導(dǎo)，無法保證培訓(xùn)的質(zhì)量，同時無法滿足員工在企業(yè)工作進(jìn)行自我提升的要求。4.2家族企業(yè)雄裕公司人力資源管理問題的成因分析4.2.1用人機(jī)制落后雄裕公司作為中小型家族企業(yè)，公司的“元老們”往往對企業(yè)的發(fā)展傾注了大量心血，就像是父母對待自己的孩子，期盼著其更好的成長和發(fā)展，這一原因奠定了在企業(yè)的發(fā)展過程中，他們對企業(yè)擁有絕對的話語權(quán)和話事權(quán)，員工只需要對他們的要求服從即可，在員工對公司的發(fā)展提出建設(shè)性意見時，公司顯然更加信任家族內(nèi)部成員，在公司的發(fā)展過程中，公司不允許有任何外來員工的束縛存在，有著明顯的獨斷性。這種模式對于公司的發(fā)展有著嚴(yán)重的阻礙作用，使得公司的發(fā)展不能及時的跟上時代的腳步，不能更好的應(yīng)對和適應(yīng)外界環(huán)境所帶來的新問題和沖擊。4.2.2用人觀念觀念落后家族企業(yè)都具有一定的發(fā)展史，觀念大多數(shù)還停留在傳統(tǒng)時期。雄裕公司作為典型的家族企業(yè)，公司中的領(lǐng)導(dǎo)者一般是家族內(nèi)部成員的元老，有些元老們快到退休年齡了卻不愿意將自己的“心血”交予年輕人打理，而在面對環(huán)境變化做出決策時領(lǐng)導(dǎo)者往往都獨斷。按照公司的實際情況分析，雄裕公司在最開始的時候，經(jīng)營者都是家族內(nèi)部成員，因此都沒有采取正規(guī)的經(jīng)營管理模式進(jìn)行發(fā)展，也沒有重視對“人”這一核心資源的管理，公司“重利潤、重營銷”，認(rèn)為人才管理不重要，造成企業(yè)由上至下把人力資源管理部門放在一個相對次要的位置，后期入職的大部分都是家族內(nèi)部成員或親朋好友的推薦；但是隨著公司的發(fā)展壯大，很明顯這種經(jīng)營管理模式和人才觀念不能適應(yīng)外界環(huán)境所帶來的新變化，用人觀念落后。為了促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展，為了讓外來普通員工有效消除在家族企業(yè)工作的顧慮，公司必須把人力資源管理工作做的妥當(dāng)，建立與完善人才管理系統(tǒng)，改變傳統(tǒng)舊觀念舊思想，尊重每一位員工，激發(fā)員工的工作熱情以及員工創(chuàng)新力；對員工保障制度給予有效的實施，進(jìn)行有利于相關(guān)的補(bǔ)助，如餐補(bǔ)、交通費補(bǔ)貼、房補(bǔ)等，這樣做可以保留公司的高素質(zhì)人才，有效提升員工的工作積極性。4.2.3家族企業(yè)特征極端明顯我國的家族企業(yè)在人力資源管理這一方面，大多數(shù)都有“人治”這一特征，雄裕公司也不例外，企業(yè)較為核心的崗位通常都是由家族內(nèi)部成員擔(dān)任，任職時不管任職者的能力經(jīng)驗是否和所需崗位相匹配，由此導(dǎo)致出現(xiàn)“人崗不匹配”的問題，和一些國有單位一樣，有能力沒“關(guān)系”的人才往往得不到重用，同樣也不會得到領(lǐng)導(dǎo)的太多信任。在薪資分配方面，外來普通員工與家族內(nèi)部成員相比，在薪資和付出的勞動方面往往不成正比，這會影響員工的工作積極性。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)主往往更愿意信任自認(rèn)為靠得住的人，對于外來人員不會給予太多的信任，認(rèn)為只有“身邊”人才會在企業(yè)遇到困難時伸手相助。當(dāng)下企業(yè)的發(fā)展重點應(yīng)該放在規(guī)范人才管理制度上，在公司發(fā)展中領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，讓有真才實學(xué)的外來員工也能成為企業(yè)的管理者，幫助企業(yè)更好的發(fā)展。企業(yè)還有“做生不如做熟”這一說法，有些生產(chǎn)部和搬運工人年齡已經(jīng)高達(dá)50歲，明顯不適合這一崗位，但是企業(yè)認(rèn)為他們是老員工，熟練程度比新人好，就沒有進(jìn)行招新，有時卻帶來了額外的麻煩，例如搬運工有些年齡大了，一不小心會閃了腰，給企業(yè)造成了工傷負(fù)擔(dān)的風(fēng)險。為了增強(qiáng)企業(yè)的創(chuàng)新力度，企業(yè)應(yīng)該調(diào)整企業(yè)的崗位匹配度，進(jìn)行招聘新人時不應(yīng)該停留在“親朋好友”這一層面，進(jìn)行外部招聘有助于為企業(yè)注入新鮮血液，為企業(yè)的發(fā)展帶來創(chuàng)新思維，年輕人適應(yīng)能力不僅強(qiáng)，而且可以減少企業(yè)工傷負(fù)擔(dān)這一風(fēng)險。

第5章家族企業(yè)雄裕公司人力資源管理問題的對策一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要想得到實施，必須要抓住管理“人才”這一核心資源，優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)。針對雄裕公司存在的一系列問題，在招聘、激勵、考核體系、員工培訓(xùn)、等方面提出解決對策，為所有的家族企業(yè)優(yōu)化人力資源管理系統(tǒng)提供借鑒對策。5.1健全與完善的用人機(jī)制社會環(huán)境瞬息萬變，雄裕公司的管理者應(yīng)該用具有戰(zhàn)略性長遠(yuǎn)性的眼光去做出每一個關(guān)乎企業(yè)前途發(fā)展的決策，緊跟時代人力資源管理的變化，最終實現(xiàn)人才資源的可持續(xù)發(fā)展。招聘是企業(yè)吸納優(yōu)秀人才的基本途徑，思想是行動的先導(dǎo)，首先管理層必須公平的對待任何一次的招聘環(huán)節(jié)，思想端正是直接關(guān)系到公司人才資源質(zhì)量高低的關(guān)鍵，重點是健全與完善用人機(jī)制。5.1.1適當(dāng)放權(quán)家族企業(yè)雄裕公司管理層的家族內(nèi)部長老進(jìn)行招聘時通常都是用舊社會的招聘思想進(jìn)行招聘，不聽別人意見或建議，這樣會造成出現(xiàn)人崗不匹配的現(xiàn)象，降低了公司應(yīng)有的效率。所以應(yīng)該在招聘模塊進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，改變原來老板一人進(jìn)行招聘、一人說了算的現(xiàn)象，聽取其他員工給予的意見和建議，公平地對待每一位外來應(yīng)聘人員，營造一種公平選人、按職挑人的氣氛。招聘時注入現(xiàn)社會用人標(biāo)準(zhǔn)可以為企業(yè)注入新鮮血液，幫助企業(yè)培養(yǎng)鞏固人才這一核心資源的優(yōu)勢。5.1.2進(jìn)行人崗匹配度調(diào)整雄裕公司有著明顯的家族企業(yè)特征，公司內(nèi)很多崗位都是讓家族內(nèi)部成員進(jìn)行擔(dān)任，但是往往這些崗位上的人很多都是沒有真才實學(xué)，能力不足以擔(dān)任這一崗位，不足以應(yīng)對外界突如其來的風(fēng)險，相反，有些外來普通員工無論能力、學(xué)歷、經(jīng)驗都比較豐富，卻因為沒有“親戚關(guān)系”而得不到公司的賞識和重用。所以，雄裕公司應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整人崗匹配度，用發(fā)展的眼光去進(jìn)行崗位招聘和配置。首先，企業(yè)要進(jìn)行所需崗位的崗位分析，這是“知崗”，是做到人崗匹配的基建，只有了解崗位的任職資格等相關(guān)因素才知道選擇怎樣的人去適合崗位的人；其次，公司對自己的員工要有一定的深知，要清楚每一位員工的性格、愛好等等，做到“知人”；最后，要知人善任，結(jié)合員工的優(yōu)缺點，柔性結(jié)合調(diào)整崗位做到人崗匹配。對不適合任職崗位的家族成員進(jìn)行建立有效合理的退出機(jī)制或輪換崗位，結(jié)合因時因地制宜的準(zhǔn)則，使得退出機(jī)制公正有效，同時要幫助員工指定職業(yè)生涯規(guī)劃。5.1.3轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的觀念美國著名企業(yè)家比爾蓋茨曾經(jīng)說過：只要微軟的員工還在，不管微軟被燒多少次，都可以立刻重建。為了實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，雄裕公司需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理觀念。首先，公司要切忌認(rèn)為是自己為員工安排職位發(fā)薪酬就高高在上，應(yīng)該與員工保持伙伴關(guān)系，明白是員工創(chuàng)造了企業(yè)，樹立“以人為本，人即財富”的人力資源管理觀念，并切實落實；其次，公司要懂得做好人力資源規(guī)劃工作的重要性，在補(bǔ)充人員計劃的時候要在崗位分析說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行嚴(yán)格篩選員工的綜合素質(zhì)，避免“家族因素”的存在，與此同時，還應(yīng)該結(jié)合公司自身的實際發(fā)展情況，制定員工供給和需求計劃，將指標(biāo)分配給各個部門，根據(jù)市場的變化和公司戰(zhàn)略的實施狀況，及時調(diào)整人力資源用人計劃，以保證人員的充足；最后，企業(yè)應(yīng)該跟上政策的變化，保持創(chuàng)新力度，而實現(xiàn)創(chuàng)新的主體是“人”，創(chuàng)新是每個員工智慧的結(jié)晶，企業(yè)以人為本的理念，要體現(xiàn)在企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中，不論是制定各項規(guī)章制度，還是招聘、培訓(xùn)等過程中。在工作安排中，要尊重每個人的特長和性格，按照不同的員工能力安排不同的適合的工作，發(fā)揮柔性功能；加強(qiáng)對員工工作中和生活中的關(guān)心，為員工力所能及的解決生活中所遇到的困難，讓員工感受到企業(yè)是伙伴關(guān)系而不是上下級關(guān)系。人力資源管理部門不僅是管理人的部門更是服務(wù)人的部門，為管理者提供有效數(shù)據(jù)和信息，為企業(yè)的發(fā)展提供全面的戰(zhàn)略支持。5.2建立完善的員工培訓(xùn)制度5.2.1樹立新的員工培訓(xùn)理念員工培訓(xùn)作為人力資源管理六大模塊的重要組成部分，可以幫助提高員工素質(zhì)的同時塑造企業(yè)文化，知曉員工勝任力素質(zhì)，對形成企業(yè)核心競爭力起到了重要的作用。雄裕公司應(yīng)該樹立新的員工培訓(xùn)理念，重視并加強(qiáng)利用企業(yè)“人”這一核心優(yōu)勢；從員工方面看，科學(xué)的員工培訓(xùn)方案可以使得員工掌握重要技能和汲取新的知識，讓員工在工作中達(dá)到自我提升；從企業(yè)方面看，科學(xué)的員工培訓(xùn)方案可以激發(fā)員工潛能，為企業(yè)培養(yǎng)人才，打造獨有的核心競爭力為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立“人為為人”的員工培訓(xùn)理念，把培訓(xùn)理念融入到培訓(xùn)實踐中去，這就要求建立科學(xué)的培訓(xùn)制度與之相適應(yīng)。首先，思想是行動的先導(dǎo)，企業(yè)的高層管理人員應(yīng)該在思想層面上對員工培訓(xùn)的重要性和科學(xué)性給予充分的認(rèn)識，明白培訓(xùn)是為了企業(yè)更好的更長遠(yuǎn)的發(fā)展；其次，應(yīng)該適當(dāng)支出員工培訓(xùn)費用，不要認(rèn)為不進(jìn)行員工培訓(xùn)可以為企業(yè)節(jié)約成本，加強(qiáng)制度保障來保證員工培訓(xùn)的順利進(jìn)行；最后，全體企業(yè)的員工都應(yīng)該正確的認(rèn)識員工培訓(xùn)不是僅僅對企業(yè)有利，這對員工自身的能力提高也是起了很大作用的，可以幫助員工定位自己的角色，發(fā)揮和提高自己的才能，更好的適應(yīng)組織環(huán)境。只有思想正確了，才能夠順利開展員工培訓(xùn)方案，保證培訓(xùn)效果落實到工作實踐中。5.2.2完善員工培訓(xùn)方式雄裕公司一直以來都是以傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)方式對員工進(jìn)行指導(dǎo)，采用的是“輕培訓(xùn)，重實干”，認(rèn)為培訓(xùn)不重要，只有在實踐中才能獲得真知，甚至很多員工都是沒有進(jìn)行入職培訓(xùn)直接上崗讓老員工帶著。要知道的是員工培訓(xùn)可以為企業(yè)的發(fā)展帶來新思路新工作方式，對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，雄裕公司應(yīng)該完善員工培訓(xùn)方式，建立并完善員工培訓(xùn)制度，切實落實入職前培訓(xùn)、就職中培訓(xùn)以及深入學(xué)習(xí)。除此之外，還應(yīng)該豐富培訓(xùn)的方式方法，根據(jù)雄裕公司所經(jīng)營的特點，我認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)更注重模塊培訓(xùn)模式，此模式培訓(xùn)時的場景直接和實際工作環(huán)境相一致，可以讓員工更好的掌握工作技巧，明白所在崗位的職責(zé)以及讓培訓(xùn)更具現(xiàn)實性。應(yīng)該科學(xué)制定培訓(xùn)方案，主要包括三個方面的內(nèi)容：一是培訓(xùn)內(nèi)容是否符合實際、是否符合崗位需求；二是員工對此的反應(yīng)態(tài)度，能否讓員工對此方案感到滿意等；三是培訓(xùn)后是否有進(jìn)行后期反饋，以此保證培訓(xùn)的最優(yōu)質(zhì)量和最佳效果。雄裕公司在進(jìn)行培訓(xùn)時應(yīng)該合理的選擇培訓(xùn)內(nèi)容，主要包括工作技能、知識學(xué)習(xí)以及心理素質(zhì)能力的訓(xùn)練等；其中，進(jìn)行工作技能培訓(xùn)模塊時不應(yīng)該盲目培訓(xùn)，應(yīng)該結(jié)合實際崗位需求，圍繞實際工作進(jìn)行培訓(xùn)生產(chǎn)作業(yè)以及操作順序等，有針對性的培訓(xùn)，往往可以保證培訓(xùn)的質(zhì)量。5.2.3進(jìn)行培訓(xùn)效果評估員工培訓(xùn)活動是否有效，決定了員工個人和企業(yè)能否從此次培訓(xùn)中獲得相對的收益。雄裕公司進(jìn)行培訓(xùn)效果評估相當(dāng)于是一種對培訓(xùn)的反饋，反饋效果好，對今后的工作具有重要作用；反饋效果出現(xiàn)不滿意見，則可以加以改進(jìn)，以便有針對性的進(jìn)行設(shè)定下一次培訓(xùn)方案。首先，評估應(yīng)該分為前中后期，在培訓(xùn)前對方案進(jìn)行效果評估預(yù)測，在培訓(xùn)方案執(zhí)行中及時對不合理的步驟進(jìn)行改進(jìn)以便順利進(jìn)行培訓(xùn)的實施；在培訓(xùn)結(jié)束后，通過對受培訓(xùn)者的工作表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤培訓(xùn)效果，結(jié)合員工工作效率的提升程度，對此次的培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，以便對下次的培訓(xùn)提供更好的方案幫助。5.3健全激勵措施制度薪酬福利是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會最為重要的一個標(biāo)志，它在衡量一個員工綜合工作素質(zhì)的同時還可以為企業(yè)減少的人員流動率。所以，一個企業(yè)只有制定健全的激勵措施制度，才會讓員工甘心的為企業(yè)做貢獻(xiàn)，幫組企業(yè)的發(fā)展，針對家族企業(yè)雄裕公司激勵管理方面存在的問題，提出以下的解決方案：5.3.1重新設(shè)立調(diào)薪原則每位員工都希望今年的薪酬比去年高，這樣也有利于減少人員流動，調(diào)動員工的工作積極性。雄裕公司應(yīng)該重新設(shè)立調(diào)薪準(zhǔn)則和制度，在企業(yè)盈利的情況下，結(jié)合員工的優(yōu)秀表現(xiàn)，應(yīng)該適當(dāng)?shù)脑黾有匠瓯壤?，這樣做才可以讓員工切實地感受到自己是企業(yè)的一份子，把企業(yè)的發(fā)展和每個員工的利益真正的緊密聯(lián)系起來，不僅可以調(diào)動員工的工作積極性、避免個別員工只關(guān)注眼前個人利益，幫助企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略順利實施，還可以吸引外界優(yōu)秀人才的加入，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。對于調(diào)薪，也應(yīng)該設(shè)定一定的原則，建議如下：序號原則1員工的工作績效考核是決定員工是否調(diào)整年度薪酬的重要參考依據(jù)2每個崗位都有一定的薪資檔上限，調(diào)薪不允許超過此上限3進(jìn)行年度調(diào)整薪資時，需要結(jié)合人才市場的薪酬狀況、員工的工作表現(xiàn)、每月的考勤記錄、綜合工作能力的表現(xiàn)來確定是否調(diào)整薪資，以及以此來確定調(diào)整薪資范圍表5-1調(diào)薪原則5.3.2建立科學(xué)完整的薪酬考核評價機(jī)制員工的年度考核評價包括了是否完成年度任務(wù)、綜合每月考勤記錄等，這一考核評價直接決定了員工薪酬發(fā)放的金額以及是否對員工薪資進(jìn)行調(diào)整，因此，雄裕公司需要建立科學(xué)完整的與其薪酬制度相配套的薪酬考核評價機(jī)制。在制定薪酬考核評價機(jī)制時，應(yīng)該結(jié)合不同的崗位和工作方式來制定機(jī)制，例如在生產(chǎn)部門，應(yīng)該主要從員工的生產(chǎn)率和生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量程度等方面考慮；對于運輸部門，應(yīng)該主要從員工的考勤情況和客戶反映情況等方面進(jìn)行考慮；對于人力資源部和財務(wù)部等辦公內(nèi)部部門，應(yīng)該從考勤率、工作態(tài)度效率等方面進(jìn)行考核。建立科學(xué)完整的薪酬考核評價機(jī)制，不僅可以為發(fā)放薪酬提供更為準(zhǔn)確的依據(jù)，還可以從側(cè)面提現(xiàn)到員工的日常工作表現(xiàn)和對企業(yè)貢獻(xiàn)，提高員工的工作積極性，形成一定的良好的相互競爭同時相互激勵的工作環(huán)境。5.3.3結(jié)合實際設(shè)計薪酬福利制度公平理論告訴我們每位員工都會有比較心理，薪酬當(dāng)然也會進(jìn)行比較，相比之下不滿意自己的薪酬時，員工往往會采取一些行動來表達(dá)自己的不滿，例如辭職、跳槽或是工作積極性下降等等。雄裕公司是一家家族企業(yè)，經(jīng)調(diào)查顯示，家族內(nèi)部成員的工資普遍比外來普通員工高，高出的原因僅僅是因為是“自己人”，這樣的做法讓一些員工產(chǎn)生了不滿的情緒。因此，雄裕公司在給員工定薪時，應(yīng)該結(jié)合崗位工作需求、員工的工作能力、學(xué)歷、綜合素質(zhì)等因素，對員工實施比較優(yōu)勢的薪酬制度，摒棄以往舊傳統(tǒng)的薪酬觀念，做到公平公正科學(xué)，薪酬的金額設(shè)定不摻雜私人關(guān)系，這樣來可以消除員工的不公平心理，讓每一位員工感受到公司對他們的重視，防止人才的流失，還能夠吸引更多社會優(yōu)秀人才的加入，對企業(yè)的發(fā)展起到重要的作用。在福利這一方面，雄裕公司之前只是在節(jié)假日發(fā)節(jié)日紅包以及一些節(jié)日用品，和同行業(yè)相對比，福利方面的優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及競爭對手。所以，在福利這一方面，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行一定的修改，改善公司的福利制度，除了法定的五險一金意外，由于公司不設(shè)置飯?zhí)?，所以可以進(jìn)行一定數(shù)量的餐補(bǔ)，法定節(jié)假日工作需發(fā)放節(jié)假日補(bǔ)貼，一定的時間內(nèi)進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)活動以及其他類型的補(bǔ)貼等等，以此來保持薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。5.4健全企業(yè)考核體系企業(yè)實施績效考核不僅關(guān)系到員工的薪酬發(fā)放數(shù)量，也是為人力資源管理部門對員工進(jìn)行升職降職的考核依據(jù)，關(guān)乎到員工的切身利益和企業(yè)的建設(shè)。因此雄裕公司應(yīng)該健全企業(yè)的考核體系，運行中嚴(yán)格實施，確保真真切切的起到激勵作用。5.4.1考核體系應(yīng)遵守的原則嚴(yán)肅考核、認(rèn)真對待企業(yè)的考核主管應(yīng)該秉持嚴(yán)肅認(rèn)真的工作態(tài)度執(zhí)行這項任務(wù)，如果企業(yè)不重視制定和考核，就不能完整的反應(yīng)員工的工作態(tài)度和為企業(yè)所作的貢獻(xiàn)，在企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)動或調(diào)整薪資時，會造成其他員工內(nèi)心的不滿情緒，影響員工的工作態(tài)度和工作積極性，進(jìn)而影響企業(yè)的戰(zhàn)略實施和發(fā)展。公平公正公開公平公正公開是一個企業(yè)考核體系最基本的屬性，在考核時應(yīng)該保持公平公正，這樣可以營造良好的競爭氛圍，有利于企業(yè)的發(fā)展；相反如果考核主管進(jìn)行考核時摻雜私人情感或徇私舞弊，則會讓員工心口不服，而且這樣也失去了考核的必要性。在考核結(jié)束后，應(yīng)該做到結(jié)果公開，這樣做可以讓每位員工心里清楚接下來自己該努力的方向，也可以使優(yōu)秀者繼續(xù)保持，給其他員工做了標(biāo)桿示范?？己私Y(jié)果的公布，考核小組應(yīng)該確保每個考核分?jǐn)?shù)都真實有根有據(jù)。因此，雄裕公司應(yīng)該把公平公正公開作為考核體系的首要原則?？陀^性考核最容易走進(jìn)的誤區(qū)就是偏見錯誤，主要包括第一印象、肯定和否定光環(huán)效應(yīng)以及類我效應(yīng)張鈴棗：《管理學(xué)概論》，廈門大學(xué)出版社張鈴棗：《管理學(xué)概論》，廈門大學(xué)出版社,2012.85.4.2完善考評體系和方式根據(jù)調(diào)查，雄裕公司在以往非常不重視考核體系的實施，考核指標(biāo)少，甚至有時直接不實行考核。雄裕公司應(yīng)該完善考核評價體系和方式，進(jìn)行績效考核管理創(chuàng)行。首先，要先進(jìn)行工作分析，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略為企業(yè)匹配合適的人員，這是有效考核的重要前提，接下來設(shè)立一個通用考核標(biāo)準(zhǔn)，使用整個公司的考核項目，包括了“工作態(tài)度、工作能力、制度遵守、”等等的多個小項目。其次，在體系方面，應(yīng)盡可能的細(xì)化，才能體現(xiàn)數(shù)據(jù)的有依據(jù)性，主要包括了KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)、多人比較法、工作態(tài)度和能力考核指標(biāo)法等等。最后，根據(jù)各個崗位的不同特征設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和方式，制定出可以反映崗位績效成果的相關(guān)指標(biāo)；例如針對生產(chǎn)部，應(yīng)考核其當(dāng)月工作目標(biāo)完成程度、崗位相關(guān)技術(shù)的提高程度、生產(chǎn)技術(shù)的進(jìn)步程度等方面的情況；對于人力資源管理部門，應(yīng)考核其素質(zhì)和內(nèi)部員工工作滿意度兩方面等情況。還應(yīng)該實施360度考核評價法，再將兩者的考核結(jié)果結(jié)合起來進(jìn)行分析，得出最終的績效考核結(jié)果。同時，企業(yè)還可以創(chuàng)新考核管理方式，將績效考核結(jié)果和培訓(xùn)結(jié)合起來，對績效考核排名前面的優(yōu)秀員工進(jìn)行獎勵，對排名較后的員工進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，員工為了提高自己的薪資收入，會選擇加倍努力，如提高工作技能水平、提高整體素質(zhì)等，來達(dá)到績效考核排名排前的結(jié)果。企業(yè)結(jié)合這兩種方式，既可以提高整體管理素質(zhì)和水平，給企業(yè)的工作效率帶來一定的提高，又可以減少員工因考核名次低而產(chǎn)生的不安情緒，通過一系列的培訓(xùn)，企業(yè)和員工的整體素質(zhì)和工作水平都可以得到有效的提高，對今后企業(yè)的發(fā)展和員工自身需要的提高來說都是非常有益的。考核項目考核標(biāo)準(zhǔn)工作能力執(zhí)行能力：對公司的經(jīng)營目標(biāo)名且，能清楚掌握工作要求并保質(zhì)保量完成學(xué)習(xí)能力：在了解公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略的同時主動提高自身工作能力專業(yè)能力：能夠按照要求處理所在崗位所需要的各項專業(yè)性工作，并能有效解決日常專業(yè)性問題。工作態(tài)度主動性：對職責(zé)范圍內(nèi)的事是否主動積極完成責(zé)任心：是否勇于承擔(dān)責(zé)任制度遵守履行公司管理制度表5-2通用考核標(biāo)準(zhǔn)表

第6章結(jié)論傳統(tǒng)的人力資源管理方式一直阻礙著我國家族企業(yè)的前進(jìn)的步伐，現(xiàn)行的人力資源管理體系已經(jīng)不足以應(yīng)對經(jīng)濟(jì)社會的高速發(fā)展，為了提升我省的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)新和改進(jìn)家族企業(yè)的人力資源管理方式已經(jīng)迫在眉睫。本文在相關(guān)理論的而基礎(chǔ)上以家族企業(yè)雄裕公司為研究案例，在提出其在激勵、招聘、考核、培訓(xùn)等方面存在問題的同時提出相對應(yīng)的解決對策以及建議，主要得出以下幾點結(jié)論：一是家族企業(yè)雄裕公司在人力資源管理方面的不足主要表現(xiàn)在培訓(xùn)體系不完善、激勵措施不高校、考核制度不健全、用人觀念落后等方面。二是由于家族企業(yè)的特點是“用人唯親”，所以在重要崗位需要招聘時一般采用自己的親人，由此引發(fā)了“人崗不相匹配”的問題，影響了公司的長久發(fā)展。這主要是因為家族企業(yè)在開始之際都是元老們一手辛苦創(chuàng)辦，付出了辛勤汗水，很難去信任外來普通員工，所以這成為了影響家族企業(yè)發(fā)展的重要原因。三是建議家族企業(yè)雄裕公司要堅持具體問題具體分析，堅持有針對性的解決問題。改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供相適應(yīng)的配套措施。在建立完善的用人機(jī)制、健全激勵措施制度、健全企業(yè)考核制度、建立完善的員工培訓(xùn)制度，轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的傳統(tǒng)觀念等幾個方面下功夫，努力改善企業(yè)現(xiàn)存問題。本文提出雄裕公司存在的基本問題的同時提出相對應(yīng)的解決方案，結(jié)合社會的發(fā)展變化和企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，給予雄裕公司在解決人才問題的方面提供了一定的建議，為我省家族企業(yè)的發(fā)展帶來一定的幫助。展望未來，對于人力資源管理的研究是永不停止的。據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，未來人力資源管理的發(fā)展將會以全面知識型員工為一個重心，在以人為本的基礎(chǔ)上設(shè)計并實施科學(xué)有效的員工培訓(xùn)體系，結(jié)合柔性管理的管理方式，幫助企業(yè)及時有效地應(yīng)對新時代給企業(yè)所帶來的新問題、新沖擊。

參考文獻(xiàn)彼得·德魯克：《管理的實踐》，北京.機(jī)械工業(yè)出版社,2006年張鈴棗：《管理學(xué)概論》,廈門大學(xué)出版社，2012年版章恩友.家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題