財務管理-公司發(fā)展戰(zhàn)略轉型財務管理研究-以廣東中電富嘉工貿有限公司為例

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公司發(fā)展戰(zhàn)略轉型的財務管理研究—以廣東中電富嘉工貿有限公司摘要：2008年金融危機全球爆發(fā)后，全球的進出口行業(yè)受到嚴重的沖擊，企業(yè)倒閉、工人失業(yè)、通貨膨脹，而處在風口浪尖的專業(yè)外貿公司更是深受其害。從2008年開始，在國家對于進出口相關經濟政策的不斷適應調整以及國際上復雜多變的經濟形勢的背景之下，我國的專業(yè)外貿公司已經被推入競爭異常激烈的市場中，外貿公司迎來了最艱難的時期，因此，外貿公司在面對如此危機之下，如何根據自身優(yōu)弱勢進行調整適應或者直接進行戰(zhàn)略轉型以及轉型后財務管理的問題成了一個值得探討的研究。目前筆者所在的實習公司是1986年成立的外貿公司，在美國次貸危機爆發(fā)后，公司領導班子決定結合自身企業(yè)的特點、資源優(yōu)勢，謀求轉型換業(yè)，目前已經基本轉型成功，本文將重點探討公司轉型過程以及轉型后財務方面的變動，再之就是目前依舊存在的問題及其應對建議。關鍵詞：專業(yè)外貿公司，戰(zhàn)略轉型StudyonthefinancialmanagementofcorporatestrategictransformationAbstract：Sincetheglobalfinancialcrisisbrokeoutin2008,theglobalimportandexportindustryhasbeenseverelyimpacted,withenterprisesclosingdown,workerslosingtheirjobs,andinflation.Moreover,theprofessionalforeigntradecompaniesattheforefrontofthestormhavebeendeeplyaffected.Since2008,inthecountrytoconstantlyadapttoimportandexportrelatedeconomicpolicyadjustmentandcomplicatedinternationaleconomicsituationunderthebackgroundofprofessionalforeigntradecompaniesinourcountryhasbeenpushedintothecompetitivemarket,foreigntradecompanyusheredinthemostdifficulttime,therefore,foreigntradecompaniesinthefaceofsuchcrisis,howtocarryontheadjustmentaccordingtotheirownoptimalweakadaptationordirectlymakestrategicfinancialmanagementafterthetransformation,andtransformationoftheproblemhasbecomeaworthexploringresearch.Atpresenttheauthor'sownpracticecompanyisforeigntradecompany,establishedsince1986,aftertheoutbreakofthesubprimecrisisintheUnitedStates,thecompanyleadershipdecidedtocombinethecharacteristicsoftheirownenterprises,resourceadvantage,seektransformationinindustry,successhasbeenthebasictransformation,thispaperwillfocusondiscussitstransformationprocessandchangesofthefinancialaspectsofaftertransformation,andthereisstillproblemsanddealwithSuggestions.Keywords：Specializedforeigntradecompany，Strategictransformation目錄第1章前言 11.1研究背景和意義 11.1.1外貿公司轉型的背景分析 11.1.2本課題的研究意義 21.2文獻綜述 21.2.1國內研究 21.2.2國外研究 31.3課題研究方法和內容 31.3.1研究方法 31.3.2研究內容 4第2章專業(yè)外貿公司的定義及發(fā)展歷史 52.1專業(yè)外貿公司的定義 52.2專業(yè)外貿公司的由來 52.3專業(yè)外貿公司在中國的發(fā)展歷程 5第3章國內專業(yè)外貿公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉型分析 63.1國內外貿公司的作用及發(fā)展現(xiàn)狀 63.2對廣東中電的宏觀PEST環(huán)境分析 63.2.1政治環(huán)境（Politics） 63.2.2經濟環(huán)境（Economy） 73.2.3社會環(huán)境（Society） 73.2.4技術環(huán)境（Technology） 73.3外貿公司戰(zhàn)略轉型的必要性 7第4章案例研究與分析 94.1廣東中電轉型前的SWTO分析 94.2廣東中電戰(zhàn)略轉型的選擇 114.3轉型前后的各項對比 124.3.1貿易業(yè)務數(shù)據對比 124.3.3財務工作重心的轉移 154.4作者對廣東中電公司轉型后的再思索 16第5章總結 17參考文獻： 18致謝 19PAGE20第1章前言1.1研究背景和意義1.1.1外貿公司轉型的背景分析公司的發(fā)展在經過一段時期后就會面臨競爭對手增多，各家技術成熟，利潤驟減的情況，如果不能在短時間內取得其他絕對性優(yōu)勢則很難繼續(xù)存續(xù)下去，專業(yè)外貿公司更是如此。自2008年美國的次級貸款危機所導致的金融危機爆發(fā)以來（筆者推薦《TheBigShort》以及《Insidejob》兩部較為真實客觀的紀錄片可快速了解金融危機的導火索和結果），所導致的后果就是全球的貿易進出口量大幅度下跌，世界經濟急速衰退，大量工人下崗失業(yè)，自然而然的市場需求也會受到沉重打擊，出口訂單大量削減，而受到直接沖擊的自然是貿易公司，大量公司倒閉，利潤腰斬，同時人民幣也在不斷升值，自匯率改革前的1美元對8.26人民幣，到筆者目前寫論文這段時間，人民幣對美元的匯率大部分時間都在7以下，再加之人工成本的提升等各方面因素導致專業(yè)外貿公司利潤驟降甚至虧損破產；在這之前，外貿公司由于有政府相關的政策補助扶持，因此相較于其他企業(yè)會更有優(yōu)勢和競爭力，但之后隨著我國的外貿機制開放了市場化，個人及企業(yè)都可以進入外貿行業(yè)，大量的企業(yè)開始進行自營進出口，因此外貿公司彼此的競爭愈加強烈。如何去尋求新的經營方式、轉型換業(yè)，使得公司成功的適應國際經濟新的大環(huán)境成為眾多專業(yè)外貿公司的重點戰(zhàn)略內容。如何轉型？向哪個領域轉型？轉型過程會遇到哪些困難？以及本文關注的重點，轉型過程及完成后財務的工作內容和工作重點的變化，以及財務工作的思想轉換，這一系列都是亟待解決的問題，本文將結合筆者目前所在的公司作為案例，加上這段時間的實習工作經驗體會，理論聯(lián)系實際，剖析解答問題。1.1.2本課題的研究意義本課題的研究意義在于，如果一個企業(yè)想要獲得長期的可持續(xù)發(fā)展，就要隨時做好企業(yè)業(yè)務和資源的動態(tài)配置，以應對隨時可能到來的危機，因為縱觀非常多的企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，雖說表面上是企業(yè)主動選擇了轉型，但這背后所反映出來的真正原因就是企業(yè)的主營業(yè)務或者核心競爭點已經逐漸弱化，優(yōu)勢不再，或者是所在行業(yè)未來的路“越走越窄”，甚至是“絕路”，當換了個方向分析時，實際上企業(yè)的戰(zhàn)略轉型都是被動居多，這不同于企業(yè)業(yè)務的多元化，多元化是路還好走時，希望多方面發(fā)展，有更多的選擇，企業(yè)的轉型是在拿公司的前途在摸黑前進，風險極大，不僅涉及到業(yè)務人員的重新配置，企業(yè)資源的重心傾移，而且有可能使得整個企業(yè)的組織架構進行重大調整甚至打散重組。企業(yè)轉型的成功與否，不僅跟公司的靈活性相關，也跟領導班子能不能擁有全局長遠的戰(zhàn)略眼光和危機意識相關，如果能提前預測未來可能發(fā)生的狀況，先行做好準備，則成功的概率會大幅度提升，但并不是絕對，轉型失敗的案例太多，雖然失敗，但是也留下了許多彌足珍貴的經驗。本文希望結合目前筆者所在的公司，以下簡稱廣東中電，自2012年轉型開始，在轉型前對于轉型目標的選擇以及對自身內外部環(huán)境的分析，轉型中存在的各類問題及其應對建議，轉型后財務方面的轉變及目前需要改變的地方，希望通過這一系列的探討能找到外貿企業(yè)或者其他企業(yè)戰(zhàn)略轉型的共通點和同質性。1.2文獻綜述在引用文獻之前，首先先了解何為企業(yè)戰(zhàn)略轉型？企業(yè)戰(zhàn)略轉型是指企業(yè)在受內外部因素的影響之下，由于競爭優(yōu)勢或者核心競爭力的缺失，因此經過綜合分析結合企業(yè)現(xiàn)有資源，慎重考慮后，進入另外一個盈利更好的行業(yè)或者形成新的競爭力，也因此導致了企業(yè)組織架構、運營模式以及資源配置的變化等等。1.2.1國內研究皺中華認為“戰(zhàn)略一詞主要指制定一項能讓企業(yè)在競爭中保持相對優(yōu)勢的長期的、基本的、全局性的計劃和方略，追求總體性和方向性。鄒中華.智慧城市建設下的安防企業(yè)戰(zhàn)略轉型研究[D].華東理工大學,2014張國輝表示“要實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，就必然需要通過轉型升級來實現(xiàn)”。張國輝.北京SF公司的轉型升級戰(zhàn)略研究[D].北京工業(yè)大學,2015.謝薇認為“通過戰(zhàn)略轉型使企業(yè)重新獲得生命力，能夠有新的經營方式，從而提高企業(yè)競爭力并長久發(fā)展下去”。謝薇謝薇.ZTSJQ公司轉型發(fā)展中的戰(zhàn)略研究[D].西南交通大學,2013.宮宇飛則認為“企業(yè)的戰(zhàn)略轉型并不是一帆風順，企業(yè)的戰(zhàn)略轉型意味著企業(yè)要重新選擇未來的發(fā)展領域和模式，這個過程需要耗費企業(yè)大量的資源和資本，并且轉型的過程中也存在非常大的風險，一旦轉型失敗必將給企業(yè)帶來嚴重后果，企業(yè)在進行戰(zhàn)略轉型前，需要認真分析轉型的條件，慎重做出轉型戰(zhàn)略的選擇”。宮宇飛宮宇飛.山東國華公司戰(zhàn)略轉型研究[D].山東大學,20國外研究1971年，肯尼斯·R·安德魯斯提出了SWOT戰(zhàn)略分析法，說明企業(yè)應根據自身的優(yōu)劣勢和外部機遇制定相應的戰(zhàn)略，采取相應的措施，有針對性的應對企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn).Kenneth.R.Andrews.TheConceptofCorporateStrategy[M].DowJonesIrwin,Inc,1971格里芬(Gereffi,1999)引入全球價值鏈(GlobalValueChain,GVC)模型分析，認為企業(yè)轉型是一個企業(yè)轉移到更具獲利能力的領域的過程。GereffiG.Internationaltradeandindustrialupgradingintheapparelcommoditychains.JournalofInternationalEconomics1999.1.3課題研究方法和內容1.3.1研究方法本論文在撰寫過程中主要運用了以下四種研究方法：調查法：有目的、有計劃、有系統(tǒng)地搜集有關廣東中電轉型前后業(yè)務對比，經營數(shù)據的材料，比如詢問公司經營者和財務工作人員，從而了解廣東中電轉型過程和轉型完成所遇到的問題及其應對的建議。

文獻研究法：通過調查文獻來獲取關于外貿企業(yè)以及公司轉型的資料，從而全面地、正確地了解關于公司發(fā)展轉型的方法途徑以及問題困難。

SWOT分析法：通過SWOT分析法，由優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面去權衡廣東中電轉型的利與弊。PEST分析法：由政治（Politics），經濟（Economy），社會（Society），技術（Technology）全方位的對廣東中電的外部環(huán)境進行分析，對轉型的必要性以及轉型方向進行分析1.3.2研究內容本論文一共分為五個部分，具體內容安排如下：第1章：前言。主要是對本論文的研究背景進行分析以及表明本論文的目的。同時，闡述本論文的研究意義、研究內容與方法。

第2章：專業(yè)外貿公司的定義及發(fā)展歷史。主要是對專業(yè)外貿公司的定義以及在中國的發(fā)展歷史進行理論綜述

第3章：國內專業(yè)外貿公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉型分析。主要闡述目前國內專業(yè)外貿公司的發(fā)展狀況，以及通過分析證明公司轉型的必要性

第4章：案例研究與分析。對廣東中電公司的戰(zhàn)略轉型進行研究，特別是財務管理部分的研究，通過過往的財務數(shù)據分析廣東中電公司轉型的成果，以及轉型后財務部門職能以及財務工作者思想應該怎樣進行轉換第5章：總結。主要是對企業(yè)轉型的共通點做總結以及對轉型成功后，對廣東中電未來發(fā)展以及二次轉型的可能性做簡單分析。備注：1.每章另起一頁。第2章專業(yè)外貿公司的定義及發(fā)展歷史2.1專業(yè)外貿公司的定義外貿公司的定義在各種官方渠道可以得到查證，這里不做過多文字性的贅述，簡而言之，外貿公司就是在國家法律規(guī)定允許的一定領域內，通過對國內外市場需求的深入調查，將國外需要的商品從國內采購銷售出口，國內需要的商品則由外貿公司從國外采購進口，并從中賺取差價的經營方式。同時外貿公司也有很多種經營模式；例如比較傳統(tǒng)的代理進口、代理出口、自營進口、自營出口，也有后續(xù)延伸出來的加工、轉口、服務貿易等等。2.2專業(yè)外貿公司的由來外貿的誕生可以追溯至十字軍東征，當時是11世紀晚期，這場曠日持久的戰(zhàn)爭導致各種資源的匱乏，因此當時的意大利城邦得以建立各種各樣的商站，海上貿易得到空前的發(fā)展，之后又是西班牙、荷蘭、英國的陸續(xù)崛起和“新航路的開辟”，使得各地之間無論貿易品種還是貿易額都得到巨額增長，促進了外貿的誕生。我國的專業(yè)外貿公司的誕生，可以說是歷史的必然性，新中國成立以后，由于發(fā)展經濟的需要，但當時國際形勢較為復雜，因此為了國家安全考慮，初期是由國家政府直接領導的國有專業(yè)外貿公司負責。2.3專業(yè)外貿公司在中國的發(fā)展歷程我國的外貿公司主要經歷了以下幾個時期:第Ⅰ時段（1949年至1978年）：國有的外貿公司的壟斷時間段第Ⅱ時段（1979年至1991年）：改革之后的摸石頭過河和適應時間段第Ⅲ時期（1992年至2001年）：外貿企業(yè)在市場化中的發(fā)展時間段第Ⅳ時期（2002年至今）：進入強烈的市場競爭時間段第3章國內專業(yè)外貿公司發(fā)展現(xiàn)狀以及轉型分析3.1國內外貿公司的作用及發(fā)展現(xiàn)狀外貿既是拉動世界經濟發(fā)展的先行者，也是領導者，國際貿易加速了經濟全球化的發(fā)展，將全球不同的的資源緊密聯(lián)系在一起。自改革開放之后，我國的外貿進出口額劇增，2019年的進出口總額更是達到31.5萬億人民幣，號稱拉動經濟發(fā)展的三駕馬車之一，數(shù)據的背后是外貿企業(yè)數(shù)量和質量的大幅度拉升，以及遍布幾乎整個行業(yè)的廣覆蓋面，再之就是雖然貿易商品結構產生了變化，但仍是以勞動密集型產品為主，附加價值并不高；同時，我國的外貿企業(yè)也極其受限于國際經濟環(huán)境，特別是美國霸權主義以及單邊保護主義，如同一把高懸在國內外貿企業(yè)頭上的利劍，從美國次級貸款危機爆發(fā)導致我國沿海地區(qū)的外貿企業(yè)大量倒閉破產，到2019年的中美貿易戰(zhàn)中受影響的外貿企業(yè)的進出口額腰斬，再加之外貿企業(yè)數(shù)量的持續(xù)增長，市場競爭只會愈加激烈，因此無法擁有關鍵商品和關鍵客戶，缺乏核心競爭力的外貿企業(yè)將寸步難行。3.2對廣東中電的宏觀PEST環(huán)境分析廣東中電成立于1998年，系XXX央企旗下的子公司，轉型前主要經營家用電器等進出口業(yè)務3.2.1政治環(huán)境（Politics）自2008年國際金融危機爆發(fā)之后，經濟全球化的腳步放緩了下來，進入了相對較長的調整期，由于國際市場需求的急劇下降導致了貿易壁壘以及貿易糾紛不斷出現(xiàn)；同時保護主義和單邊主義盛行，地緣政治復雜多變，使得國際的政治環(huán)境不穩(wěn)定和不確定的因素增多。國家雖然在之后出臺了很多從資金、技術、人才以及引導的相關政策去扶持外貿企業(yè)，但對于廣東中電這種傳統(tǒng)的外貿公司來說，雖是解了燃眉之急，卻也是治標不治本，想要治本還需靠自身。3.2.2經濟環(huán)境（Economy）從國際來看，2019年根據摩根大通發(fā)布的數(shù)據，全球制造業(yè)的PMI降至50以下，已經連續(xù)五個月跌破榮枯線；美國制造業(yè)PMI進一步下滑，日本、歐元區(qū)跌至榮枯線以下。國際貨幣基金組織下調2019年世界經濟增速至3.0%。世貿組織將全球貨物貿易增速下調至1.2%。從國內的觀點來看，中國目前的財政以及貨幣政策是GDP增速減緩以及控制通貨膨脹；另一方面國家增加了貨幣準備金率導致了外貿企業(yè)的融資成本的提高，再之就是人工、福利成本的提高。3.2.3社會環(huán)境（Society）作為全國第一的GDP大省，廣東珠三角地區(qū)一直是廣東的重要經濟支柱，獨特的地理優(yōu)勢以及眾多的優(yōu)良港口，吸引了來自全國各地的資金資源以及人才，同時珠三角地區(qū)也是勞動密集型產業(yè)的集中點，這些都擴大了廣東外貿行業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，但過度的集中也會導致各個外貿企業(yè)之間的激烈競爭，目標客戶和商品重疊的可能性加大，但人才的內流也為外貿企業(yè)轉型解決了人才缺口的后顧之憂3.2.4技術環(huán)境（Technology）近幾年電子商務的迅猛發(fā)展，以及計算機網絡通訊的應用，都極大地提升了外貿企業(yè)的營運效率，特別是珠三角地區(qū)，新技術的應用和普及程度會比其他地區(qū)更具優(yōu)勢，而廣東中電受益于總公司以及公司的提前戰(zhàn)略，堅決推行采用SAP系統(tǒng)以取代以前年度傳統(tǒng)貿易的舊南北系統(tǒng)，從而為未來公司的轉型解決了系統(tǒng)運作的技術支撐。3.3外貿公司戰(zhàn)略轉型的必要性1.全球國際市場的需求持續(xù)減弱，經濟全球化放緩，雖然在逐漸恢復，但對于長遠發(fā)展來說仍不樂觀。2.人民幣的從匯率改革前到現(xiàn)在，雖有波動，但整體仍呈現(xiàn)升值的趨勢，導致了外貿公司的利潤下降。3.國際政治環(huán)境的復雜化，貿易摩擦增多，單邊主義以及保護主義的蔓延都不利于外貿企業(yè)的發(fā)展。4.國家目前采取的緊縮型的貨幣政策，提高了外貿企業(yè)的融資成本，尤其對于外貿企業(yè)來說，資金的周轉速度以及數(shù)額都較大，稍有不慎都會導致資金鏈斷流。5.人力資源成本的提升，國家堅持以人為本的方針政策，對勞動者無論薪酬還是社會保險福利都有了新的標準和規(guī)定。6.國家的減稅降費政策，對出口退稅率進行了優(yōu)化調整，更加傾向于高新技術產業(yè)，相反的降低了勞動密集型的退稅率，而我國的外貿企業(yè)商品又都是勞動密集型商品為主。綜上所述，在國際貿易的大環(huán)境下，所有的外貿企業(yè)都難以獨善其身，從長遠的角度以及可持續(xù)發(fā)展的觀點，外貿企業(yè)以及本論文的案例企業(yè)廣東中電都必須結合自身特點，謀求轉型升級。第4章案例研究與分析4.1廣東中電轉型前的SWTO分析我們先通過一點轉型前三年的利潤數(shù)據來分析廣東中電轉型的迫切性單位：萬元2010年2011年2012年利潤總額906853凈利潤693736這是轉型前三年的利潤情況，在當時的情況下，這點利潤完全不足以支撐企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，只能說是收支平衡，而公司的首要目標就是盈利，現(xiàn)實情況與公司初衷所背離，因此無論是以盈利為目標，亦或是企業(yè)長遠發(fā)展，廣東中電迫切需要轉型進入另外一個能帶來可觀利潤的行業(yè)。1.優(yōu)勢(Strength)：第一公司經過十幾年的發(fā)展，積累了一定的資金，同時公司踐行不墊款原則，因此無論是資金周轉還是現(xiàn)金流都相當安全，而公司也愿意不惜成本去探索轉型道路，有了強大的資金保障，后續(xù)的轉型工作才得以繼續(xù)。第二，受益于總公司XXXXX央企的帶頭引領作用，借助總公司的強大平臺，廣東中電可以跟隨總公司“走出去”的戰(zhàn)略，響應國家一帶一路的政策方針，且總公司的業(yè)務都在非洲以及一帶一路的途徑國，高度契合國家利益，同時總公司強大的技術支撐以及借鑒其經驗成果，廣東中電可以更加快速的完成轉型。第三，依賴珠三角地區(qū)強大的人才資源市場，以及參照總公司的人才配備，廣東中電轉型后通過引進高精尖人才快速的填補人才缺口。第四，廣東中電得益于其靈活的整體公司架構，對于轉型后可以快速的調整優(yōu)化部門結構，行政以及業(yè)務效率得以大幅度提升，能快速的給予決策者反饋.2.劣勢(Weakness)：首先是技術和人才不足的問題，廣東中電所選擇的轉型目標，早期便有相當數(shù)量的同類型企業(yè)，無論在技術實力上、產品的研發(fā)能力上、專業(yè)技術人員的數(shù)量和質量都相對不足，進入后能否形成競爭力尚不明確，假設在轉型過程中無法迅速的填補技術和人才缺口，公司的轉型工作和新業(yè)務的開展將無法展開。次之，就是轉型過程中，舊業(yè)務的存續(xù)問題，轉型能否成功依賴接下來的動態(tài)變化和應對能力，摒棄舊業(yè)務會導致企業(yè)的利潤受損，如果保留，則轉型過程中會稍顯結構臃腫和管理復雜化，對于企業(yè)的管理效率和營運效率都會產生影響。再之，就是員工去留的內部問題，轉型過程中，必定會有部分員工辭職，而留下的人員，原業(yè)務崗位數(shù)量減少，則多余人員如何將他們安排到新的崗位，或者員工與公司一起努力實現(xiàn)員工跟隨公司轉型，都是亟待解決的問題。3.機會(Opportunities)：廣東中電與總公司是極其相似的兩家公司，而伴隨著總公司也意識到轉型的重要性，對轉型投入了大量的資源，也有意向帶領廣東中電一同進入相同目標領域，對于筆者所在的公司來講，這是一個稍縱即逝的機會，可以采取跟隨戰(zhàn)略在總公司的支持下完成前期的項目經驗積累和人才培養(yǎng)；同時，響應國家一帶一路的政策將在很多方面得到極大的便利，甚至很多項目由國家牽頭并由央企或國企來負責，而廣東中電都符合這些先決條件；另一方面，雖然轉型后尚不能自研產品，但由于外貿長年積累的人脈和供應商，依舊可以借助總公司完成產品部分零件的采購，最后就是廣東中電以及總公司要進入的國外市場競爭對手非常之少，因此適合廣東中電這種正在轉型且尚未形成競爭力的公司進入市場。4.威脅(Threats)：首先是內部威脅：公司對即將轉型的所在行業(yè)的了解不充分，雖有總公司起到引導作用，但模式完全遷移可能會導致“水土不服”，況且均處于摸索階段，無法全方位給予輔助；之后是轉型過程中，管理者是否能設立制度，使得前段的人員能及時反饋信息，并根據這些信息做出相應的調整。再之是外部威脅：所進入的外國市場，因為各自國家的政治政策不同，會因此發(fā)生業(yè)務實施的困難，或導致整個項目的終止，而廣東中電在之前對這些即將進入的國家是沒有進行深入調查的，同時由于項目對于所在國的國家安全的敏感性，信息安全以及保密工作顯得格外重要，而廣東中電轉型前階段并不具備這個能力；最后是潛在競爭者的威脅，廣東中電的轉型目標行業(yè)國內基本被海康威視以及大華壟斷，雖然國外的目標市場他們暫時沒有進入，但并不排除之后會參與到其中，而總公司以及廣東中電無論在技術層面還是產品層面都是比拼不過的，因此也是轉型的一個重大威脅。4.2廣東中電戰(zhàn)略轉型的選擇通過結合以上外部環(huán)境的PEST分析以及公司內部的SWTO分析可以看出，目前公司傳統(tǒng)的代理進口、代理出口、自營進口、自營出口已經不能滿足公司的可持續(xù)發(fā)展，也相較缺乏競爭力，難以在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢脫穎而出，并且外貿在利潤增長方面可謂是看天吃飯，難以形成穩(wěn)定可靠可觀的持續(xù)性盈利模式，這也是專業(yè)外貿公司生命周期較短的原因，同時廣東中電在2010年失去了核心客戶，可謂是內憂外患，而轉型方向的選擇必須相對契合公司現(xiàn)有的資源、整體架構、人員和技術偏向，并且還應當具備較長的生命周期、持續(xù)穩(wěn)定可觀的盈利收入、可控且周轉周期較短的現(xiàn)金流以及可及時收回的各種應收賬款。而作為總公司的核心子企業(yè)，屬于戰(zhàn)略型企業(yè)，與總公司旗下的清退型企業(yè)、保守型企業(yè)不同，廣東中電必將在未來承擔更重要的角色，高度契合并全方位配合總公司的戰(zhàn)略發(fā)展，為此，公司的領導班子頻繁前往北京總公司總部積極探討廣東中電的轉型方向，總公司的領導班子也幾次南下來到廣東中電，對當時的內外部環(huán)境進行分析，同時結合現(xiàn)有資源以及總公司的發(fā)展方向，最終確定了現(xiàn)階段廣東中電轉型為跟隨總公司進入安防市場，未來階段成為總公司的后向生產基地這一明確轉型方向。最終，廣東中電在保留貿易核心業(yè)務的同時選擇轉型成為集國外安防項目系統(tǒng)集成、智能交通系統(tǒng)集成、項目實施及運營的新型科技企業(yè)，主要是為一帶一路的國家建設國家安全信息中心、全國警務處理中心、道路警用監(jiān)控等，集建設和運營一體，目前已經為厄瓜多爾、委內瑞拉、安哥拉等國家交付若干個項目；并且在今年完成了第一個自研產品，目前處于測驗階段，預測今年就可進入量產階段，同時作為總公司的核心子企業(yè)，廣東中電與總公司緊密聯(lián)系，互相配合，決定廣東中電逐漸成為總公司的后向生產基地，預計將在2020下半年投入大量資本建設生產基地和加大產品研發(fā)，廣東中電自轉型以來，已基本取得成功，并且公司的綜合實力得到了巨幅培養(yǎng)了相當數(shù)量的人才，也積累了較多項目經驗。4.3轉型前后的各項對比4.3.1貿易業(yè)務數(shù)據對比接下來將用以下幾組數(shù)據來展示廣東中電轉型前后貿易業(yè)務的變化：自營進口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額214216310231070189678930貸方發(fā)生額155763325171701500銷售收入198646247198553082677430代理進口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額165273218961464.56.53貸方發(fā)生額179381銷售收入1473694188562自營出口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額15383167452156626809219401536212079194575902貸方發(fā)生額327136253821298917431133740609372銷售收入12112131201774523820201971422911339188485530代理出口銷售收入單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額28045624000000貸方發(fā)生額044516000000銷售收入280118000000從以上四個表格中可以大致看出，廣東中電的進出口貿易額總體呈現(xiàn)下降趨勢，將以上數(shù)據處理優(yōu)化會更加明顯，如下圖；結合以上四個進出口數(shù)據表格可以清晰地看出，自2012年公司轉型開始，除了目前依舊保留的自營出口業(yè)務之外，其他三種傳統(tǒng)貿易方式的業(yè)務已經被廣東中電剔除了，保留了目前較為核心且盈利較為可觀的的自營出口，但也可以看出雖上下波動，整體依舊呈下降趨勢。4.3.2各項財務數(shù)據對比接下來主要是轉型后國外安防項目的收入以及公司整體利潤的數(shù)據變化圖：項目收入單位：萬元2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年借方發(fā)生額278411645875957054332255423905貸方發(fā)生額70335586239386420596收入20811129086735682423916903309從上表中可以看出，自轉型之后，項目方面取得的成果比較令人滿意，因為項目屬于按完工度收款，并且一個項目持續(xù)時間較長，所以每年的收入波動幅度較大；但年平均收入接近5300萬元人民幣，并且未來還會持續(xù)增長，轉型基本取得成功。單位：萬元2010年2011年2012年2013年2014年2015年2016年2017年2018年總營業(yè)收入381552656926672391613079221138165032202029811主營業(yè)務收入34943234462200835644289671998415655205478841進出口收入33729200721992624355202931430211417188575532項目收入002082112898674.55682.14238.516903309進出口收入占主營業(yè)務收入的比例96.53%85.61%90.54%68.33%70.05%71.57%72.93%91.77%62.57%項目收入占主營業(yè)務收入的比例0.00%0.00%9.46%31.67%29.95%28.43%27.07%8.23%37.43%綜合以上兩個圖表，分析得出，轉型后原本的進出口業(yè)務在主營業(yè)務收入中呈遞減的趨勢，代表廣東中電在逐漸的將公司的重點資源和工作重心放到了安防業(yè)務當中，外貿業(yè)務占比的緩慢下降也貼合公司轉型的過渡期，到2018年項目收入的占比已經接近40%，并且將持續(xù)增長，到完全轉型完成時，項目收入的占比將會遠遠高于外貿業(yè)務。上面的折線圖展示了轉型后公司利潤的變化，可以看出，項目方面帶來的利潤增長遠遠高于原外貿業(yè)務所能帶來的，同時也表明，在逐漸轉型并更加深入國外安防市場時，廣東中電積累的項目經驗、技術、人才、資源將會降低成本并極大地拉高利潤。從以上所有的數(shù)據表格以及變化趨勢圖中可以看出，雖然轉型過程中廣東中電確實放棄了大部分進出口業(yè)務，但保留了最核心的自營出口業(yè)務，最關鍵的利潤來源沒有受到嚴重的損害，且在去除掉冗雜的其余業(yè)務后，反而使得貿易工作重心的集中，業(yè)務效率反而更高了，而結合轉型前后的收入總額，凈利潤等情況來看，轉型后有兩年時間的收入較轉型前低，有波動主要是項目按進度首款，但也在之后逐漸恢復到轉型前的水平，但若從凈利潤增長角度來看，在付出大量精力后，最原始的利潤來源沒有收到特別嚴重的損害，而只占總收入不到一半的項目業(yè)務卻帶來了大量的利潤收入，轉型無疑是非常成功的，同時，隨著轉型進度的完善，以及對于安防市場和安防項目的逐漸深入，安防業(yè)務無疑會帶來更多的利潤增長，而事實也是如此，同時，進入安防市場所吸引的技術型人才也給廣東中電帶來了新的活力，這種技術型的思維對于廣東中電以后的發(fā)展甚至再轉型都是很好的結構和思想基礎，綜上所訴，廣東中電的戰(zhàn)略轉型基本取得成功。4.3.3財務工作重心的轉移傳統(tǒng)貿易的財務工作重心主要是貿易結算、結匯、退稅等方面，如進出口外匯核銷、出口退免稅申報、進出口結算，同時傾向于了解更多的報關、出口退稅等相關的法律法規(guī)、財稅政策。而轉型國外安放項目之后，財務的工作重心將轉移到項目的材料成本、人工費（主要是勞務費以及駐外補貼等）、國外日常費用的報銷。再之是項目的備用金和個人借款的管理工作，以及對完工項目各種應收賬款的回收，確保應收賬款及時收回，減少壞賬的產生和不對公司的現(xiàn)金流產生影響。最后就是項目資金資產的管理，一方面保障項目的正常運轉，另一方面監(jiān)督資金的使用情況，保障資金的安全和流動性，對項目的資產建立良好的管理制度。段志成認為“標準化項目管理對項目成功具有重要的影響”。段志成段志成.工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津大學,2012.張雯則認為“項目管理具備良好的產一研一學的轉化能力，產研學的協(xié)作可以進一步推進企業(yè)開放、創(chuàng)新與產業(yè)升級”。張雯張雯.項目管理學科演進與前沿可視化分析[D].中國科學院大學（工程管理與信息技術學院）,20154.4作者對廣東中電公司轉型后的再思索隨著公司轉型的不斷完成，財務的工作重心也轉移到項目中，也因此對財務人員的工作能力提出了新的要求，特別是對項目管理的要求，而目前由于廣東中電是由傳統(tǒng)貿易轉型過來，因此管理層以及如果部門領導是從貿易部轉過去的，由于做貿易出身，都會出現(xiàn)重業(yè)務輕財務的情況，同時對財務部門作用的理解是重核算輕管理，這是外貿公司轉型過程中會出現(xiàn)的通病，財務部門原本的管理職能受到削弱，無法體現(xiàn)出來，也因此筆者建議現(xiàn)廣東中電財務部門應加大專業(yè)人員的擴充和財務人員專業(yè)技能的培養(yǎng)，將財務部門的能力輻射到項目部門，同時可以借鑒其他轉型成功的外貿企業(yè)的結構配置，引進新型管理人才，建立新的管理制度。同時，筆者了解到的目前廣東中電對財務部門的定義是后向支撐作用，只是跟在項目部門后面，為其提供后勤保障和項目收付款等基礎功能，劉岳華等人認為“公司財務把傳統(tǒng)制度中規(guī)定屬于自己的一些重要職能，例如，預算