管理學(xué) 第十章控制

12023/11/22第十章控制

第一節(jié)控制的概念

一個(gè)組織必須加以控制，即那些保證組織按領(lǐng)導(dǎo)者的意愿行事的“裝置”必須是有效的。按照職能的邏輯順序：

計(jì)劃———組織———領(lǐng)導(dǎo)———控制（打算怎么干）（怎么干起來(lái)）（出了問題怎么辦）

管理者可以制定出周密的計(jì)劃，可以將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得非常有效，可以通過領(lǐng)導(dǎo)工作充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，但這些并不足以保證所有的行動(dòng)都能按計(jì)劃進(jìn)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)都能達(dá)到?？刂凭褪峭ㄟ^監(jiān)視組織各方面活動(dòng)和組織環(huán)境的變化，保證計(jì)劃和實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)相適應(yīng)，達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。

開篇案例：哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制

但是，美國(guó)國(guó)家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對(duì)遙遠(yuǎn)的星體無(wú)法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實(shí)驗(yàn)和許多觀察項(xiàng)目無(wú)法進(jìn)行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點(diǎn)更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，他們使用了一個(gè)有缺陷的光學(xué)模板來(lái)生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的一種無(wú)反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯(cuò)誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個(gè)錯(cuò)誤。

具有諷刺意義的是，與許多NASA項(xiàng)目所不同的是，這次并沒有時(shí)間上的壓力，而是有足夠充足的時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯(cuò)誤。實(shí)際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號(hào)”航天飛機(jī)的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。

美國(guó)國(guó)家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項(xiàng)目的官員，對(duì)望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個(gè)由6人組成的調(diào)查委員會(huì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)：“至少有3次有明顯的證據(jù)說(shuō)明問題的存在，但這3次機(jī)會(huì)都失去了?！薄舅伎碱}】1.什么是控制？說(shuō)明控制在管理中的作用。2.如何設(shè)計(jì)良好的控制系統(tǒng)？一、控制的定義

“在一個(gè)企業(yè)中，控制就是核實(shí)所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計(jì)劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計(jì)劃實(shí)施過程中的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，以便加以糾正和防止重犯?？刂茖?duì)每件事、每個(gè)人、每個(gè)行動(dòng)、每個(gè)組織的成效都起作用?！?/p>

——法約爾（管理職能之父）

“控制”一詞最初來(lái)源于希臘語(yǔ)“掌舵手”，意指領(lǐng)航者通過發(fā)號(hào)施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上來(lái)。

控制是衡量和矯正工作活動(dòng)使之按計(jì)劃進(jìn)行，從而確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過程。簡(jiǎn)單地說(shuō)包括兩方面的工作：檢驗(yàn)作用，它檢驗(yàn)各項(xiàng)工作是否按預(yù)定計(jì)劃進(jìn)行，如果不符，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差異和存在的問題，采取矯正措施；調(diào)節(jié)作用，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中，對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行修改，并調(diào)整整個(gè)管理過程。二、控制與計(jì)劃控制是依據(jù)計(jì)劃?rùn)z查衡量計(jì)劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動(dòng)以保證使按計(jì)劃進(jìn)行，所以計(jì)劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，是控制的前提；如果沒有控制系統(tǒng)，計(jì)劃目標(biāo)很難得到圓滿實(shí)現(xiàn)，所以控制是完成計(jì)劃的保證。從這個(gè)角度說(shuō)，兩者是相區(qū)別的。

從更深的意義上講兩者又是互相滲透的，計(jì)劃本身的作用就具有控制的意義。如政策、程序和規(guī)則，它們?cè)谝?guī)定人們行動(dòng)準(zhǔn)則的同時(shí)，也對(duì)人的行為產(chǎn)生極大的制約作用；又如預(yù)算和進(jìn)度表等形式的計(jì)劃，它們既是計(jì)劃工作的重要組成部分，同時(shí)可以直接作為一種有效的控制工具。

另一方面，廣義的控制職能也包含了對(duì)計(jì)劃的修改或修訂。有些計(jì)劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的結(jié)果和目標(biāo)之間的偏差，除了執(zhí)行不力的原因外，還可能是計(jì)劃之初對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件估計(jì)出現(xiàn)失誤，造成目標(biāo)設(shè)定的不準(zhǔn)確，或者是執(zhí)行過程中內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，導(dǎo)致目標(biāo)脫離現(xiàn)實(shí)，這時(shí)不能沿用錯(cuò)誤的目標(biāo)，需要重新修改計(jì)劃。

計(jì)劃越是明確、全面和完整，控制的效果就越好；控制工作越是科學(xué)、有效，計(jì)劃也就越容易得到實(shí)施。三、控制的作用1、適應(yīng)環(huán)境的變化如果管理者能夠建立起目標(biāo)并即刻將其實(shí)現(xiàn)，那么就不需要進(jìn)行控制。事實(shí)上，制定目標(biāo)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，總有一段時(shí)間。在這段時(shí)間里，組織內(nèi)外部環(huán)境會(huì)發(fā)生許多變化，因此需要建立有效的控制系統(tǒng)幫助管理者預(yù)測(cè)和確定這些變化，并對(duì)由此帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅做出反應(yīng)。2、限制偏差的積累小的差錯(cuò)和失誤并不會(huì)立即給組織帶來(lái)嚴(yán)重的損害，然而時(shí)間一長(zhǎng)，小的差錯(cuò)就得到積累，放大，最終變得十分嚴(yán)重。“千里之堤，潰于蟻穴”3、處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面復(fù)雜的系統(tǒng)需要授權(quán)，許多管理者難以授權(quán)的原因是怕下屬將他們負(fù)責(zé)的事情做錯(cuò)。然而，如果管理者建立起有效的控制系統(tǒng)，管理者對(duì)授權(quán)的擔(dān)心就會(huì)減輕，組織內(nèi)的復(fù)雜局面變得井然有序。4、降低成本

利潤(rùn)=收入-成本成本領(lǐng)先是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)主要來(lái)源。

在成本管理上，日本公司的做法與歐美國(guó)家大相徑庭。

歐美公司設(shè)計(jì)新產(chǎn)品是從工程師設(shè)計(jì)圖紙開始的，設(shè)計(jì)結(jié)束后交給財(cái)務(wù)部門，根據(jù)原料成本、勞動(dòng)成本、現(xiàn)行生產(chǎn)水準(zhǔn)計(jì)算出該產(chǎn)品的最終成本。然后看看能否以這個(gè)價(jià)格賣出該產(chǎn)品。日本企業(yè)的成本控制管理

日本公司卻將這個(gè)程序完全顛倒過來(lái)，他們先研究這種新產(chǎn)品賣多少錢可以吸引潛在消費(fèi)者，在這個(gè)基礎(chǔ)上制定出目標(biāo)成本。這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段成本確定的基礎(chǔ)。

公司預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個(gè)因素，包括設(shè)計(jì)、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素進(jìn)一步分解為估算每一個(gè)部件的成本。以汽車制造商為例，從擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到座椅皮套，都事先制訂目標(biāo)成本。然后“成本核算戰(zhàn)役”打響。

這一“戰(zhàn)役”就是公司同外部供應(yīng)商之間以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)不同環(huán)節(jié)中的各部門之間的緊張談判。如果這樣得到的成本預(yù)算結(jié)果還高出目標(biāo)成本，那么計(jì)劃人員、設(shè)計(jì)人員和營(yíng)銷專家之間再進(jìn)行談判和利益權(quán)衡，最終產(chǎn)出與目標(biāo)成本接近的方案。

日本公司在制訂目標(biāo)成本的過程中，著眼于未來(lái)的市場(chǎng)。NEC的一位財(cái)務(wù)專家說(shuō)：“我們知道對(duì)手也準(zhǔn)備以低價(jià)推出更好的產(chǎn)品”，因此制訂目標(biāo)成本時(shí)要考慮到今后一段時(shí)間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能出現(xiàn)的變化。

西方典型的成本體系做法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊、租金等一切費(fèi)用分?jǐn)傇谌慨a(chǎn)品上，計(jì)算每件的成本。而日本企業(yè)追求降低成本是沒有止境的，著名的豐田生產(chǎn)方式也稱作精益生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時(shí)及時(shí)制等，其根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是徹底杜絕企業(yè)產(chǎn)、供、銷過程中的一切浪費(fèi)，降低成本。在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時(shí)刻、以必要的數(shù)量到達(dá)生產(chǎn)線的旁邊，從而消除庫(kù)存問題，節(jié)約了庫(kù)存費(fèi)用。第二節(jié)控制的過程一、控制系統(tǒng)原理１、廣義控制系統(tǒng)四要素一個(gè)探測(cè)器或感應(yīng)器，它是說(shuō)明在過程控制中究竟發(fā)生了什么事情的測(cè)量設(shè)備。一個(gè)鑒定器，通過一些標(biāo)準(zhǔn)或?qū)κ挛锏钠谕麃?lái)比較實(shí)際發(fā)生的信息。一個(gè)受動(dòng)器，它是在鑒定器指示行為變動(dòng)的必要性時(shí)改變運(yùn)動(dòng)的設(shè)備。也稱“反饋設(shè)施”。一個(gè)通信網(wǎng)絡(luò)，它是在感應(yīng)器和鑒定器、鑒定器和受動(dòng)器之間傳輸信息的裝置設(shè)備。2、關(guān)于控制系統(tǒng)的例子四要素：感應(yīng)器、鑒定器、受動(dòng)器、通信網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)調(diào)溫器——恒溫24攝氏度體溫的調(diào)節(jié)——華氏98.6度汽車駕駛員——限速65公里二、管理控制過程管理控制過程也分為四個(gè)步驟：1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)；2、衡量實(shí)際成效；3、鑒別并分析偏差；4、采取糾正措施。步驟1實(shí)際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實(shí)際工作計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進(jìn)行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟41、確定控制標(biāo)準(zhǔn)所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來(lái)的衡量單位或具體尺度。

控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績(jī)效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。

計(jì)劃不等同于標(biāo)準(zhǔn)

有些計(jì)劃中包含了具體的、可靠和的目標(biāo)或指標(biāo)，可以直接作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。但大多數(shù)計(jì)劃是比較抽象的、概括的，需要將計(jì)劃的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為更具體的標(biāo)準(zhǔn)。

車間主任的計(jì)劃——“車間產(chǎn)量提高10%”

職工的標(biāo)準(zhǔn)——”每班生產(chǎn)110個(gè)部件”定量的控制標(biāo)準(zhǔn)：①實(shí)物量標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時(shí)定額等；②貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤(rùn)等；③時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；④綜合標(biāo)準(zhǔn)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、廢品率、市場(chǎng)占有率、投資回收率等。典型的標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)四種標(biāo)準(zhǔn)：利潤(rùn)率（投資收益率、銷售毛利率）；現(xiàn)金比率（流動(dòng)比率、速動(dòng)比率）；杠桿比率（資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期償還比率）；周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）?？刂茦?biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面的要求：①要使標(biāo)準(zhǔn)便于對(duì)各部門甚至每個(gè)人的工作進(jìn)行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。②建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實(shí)際；③標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來(lái)發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長(zhǎng)期興旺發(fā)達(dá)；④標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來(lái)制定；⑤標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達(dá)到的，⑥標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。2、衡量實(shí)際成效控制過程的第二階段是將實(shí)際工作成績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，并做出客觀的評(píng)價(jià)，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進(jìn)一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。應(yīng)該考慮：衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進(jìn)行衡量。

人們通常認(rèn)為衡量要等工作做完以后，這是不全面的，而且是危險(xiǎn)的?？刂苹顒?dòng)應(yīng)當(dāng)跟蹤工作進(jìn)展，及時(shí)預(yù)示脫離正?；蝾A(yù)期成果的信息，及時(shí)采取糾正措施。衡量實(shí)際工作所常用的方法有：親自觀察分析報(bào)表資料召開會(huì)議口頭報(bào)告書面報(bào)告抽樣調(diào)查3、鑒別并分析偏差在衡量實(shí)際績(jī)效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個(gè)階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

以一家電話機(jī)生產(chǎn)廠為例，該廠指定了應(yīng)該每位工人每小時(shí)生產(chǎn)50部電話機(jī)的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，可接受的偏差是每人每小時(shí)正負(fù)5部?？山邮艿钠顬榭刂七^程確定了界限。如果實(shí)際產(chǎn)量在45至55部之間，那么就認(rèn)為生產(chǎn)處于正常控制之下，而超出這一范圍的比較結(jié)果則表示情況失控。

除了偏差的大小，管理者還應(yīng)對(duì)偏差的方向給予重視和分析。還以電話機(jī)廠為例，如果實(shí)際產(chǎn)量是每人每小時(shí)42部，就意味著負(fù)向的偏差超出了可接受的范圍，應(yīng)該采取矯正措施。再假設(shè)現(xiàn)在的產(chǎn)量是每人每小時(shí)58部，正向的偏差超出了可接受的范圍，是不是好事情？4、采取糾正措施在得出實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的結(jié)果之后，管理者便可以對(duì)實(shí)際工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，并依據(jù)偏差的程度和性質(zhì)，分析其產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施：或維持現(xiàn)狀，或糾正偏差，或修改標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)沒有偏差時(shí)或偏差在允許的范圍內(nèi)時(shí)，便不需要采取任何糾正性措施。對(duì)這樣一個(gè)成功的控制循環(huán)也應(yīng)分析其中的原因，以便積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的控制活動(dòng)提供正面的借鑒。同時(shí)，管理者還應(yīng)向具體工作人員及時(shí)反饋信息，必要時(shí)可給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)他們繼續(xù)努力工作。

如果發(fā)現(xiàn)存在超出允許范圍的偏差，就應(yīng)該認(rèn)真分析偏差產(chǎn)生的原因。在實(shí)踐中，管理者出于各方面的原因時(shí)常只采取一些臨時(shí)性的糾正措施，而不去分析偏差產(chǎn)生的真正原因，這種治標(biāo)不治本的作法，也許會(huì)收效一時(shí)，對(duì)長(zhǎng)期的工作往往容易產(chǎn)生不良影響。造成實(shí)際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因：控制標(biāo)準(zhǔn)的制定本身沒有問題，但由于環(huán)境本身發(fā)生了較大的變化，進(jìn)而使原本適用的標(biāo)準(zhǔn)變得不合時(shí)宜。因此，管理者可能采取的措施只是修改控制的標(biāo)準(zhǔn)甚至調(diào)整組織的計(jì)劃目標(biāo)，使之與組織的外部環(huán)境相適應(yīng)。控制標(biāo)準(zhǔn)不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差的出現(xiàn)是由于組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造成的。對(duì)于這類原因造成的偏差，所應(yīng)采用的措施是糾正工作行為。在這種情況下，管理者有較大的能動(dòng)性?？刂茦?biāo)準(zhǔn)本身不合理，過高或者過低。這時(shí)必須對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改。如果是由于計(jì)劃本身的不合理或不完善造成的，就有必要對(duì)計(jì)劃本身甚至目標(biāo)進(jìn)行修改，然后根據(jù)修正了的計(jì)劃制定出合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)控制的類型一、控制的基本分類管理控制系統(tǒng)預(yù)先控制過程控制事后控制投入輸出轉(zhuǎn)換過程1、預(yù)先控制

也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測(cè)，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進(jìn)入組織的各種資源或工作的投入。例如：司機(jī)駕車上山、雙向飛碟、射箭、移動(dòng)靶。2、過程控制

也稱事中控制、現(xiàn)場(chǎng)控制或同步控制。是在系統(tǒng)進(jìn)行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的過程中，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時(shí)及時(shí)采取糾正措施。

例如：制造活動(dòng)的生產(chǎn)進(jìn)度控制，每日情況統(tǒng)計(jì)報(bào)表，學(xué)生的家庭作業(yè)和期中考試。過程控制的弊端：管理者不能時(shí)時(shí)對(duì)事事都進(jìn)行過程控制，只能偶爾使用或在關(guān)鍵項(xiàng)目上使用。過程控制的應(yīng)用范圍較窄。對(duì)生產(chǎn)工作容易進(jìn)行過程控制，而對(duì)那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，如科研、管理工作等，幾乎無(wú)法進(jìn)行過程控制。過程控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對(duì)立，容易損害被控制者的工作積極性和主動(dòng)性。3、事后控制也叫反饋控制。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)定，具有滯后性的特點(diǎn)，但可為未來(lái)計(jì)劃的制定和活動(dòng)的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運(yùn)作提供借鑒。例如：企業(yè)對(duì)不合格產(chǎn)品進(jìn)行修理，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或加強(qiáng)促銷努力，學(xué)校對(duì)違紀(jì)學(xué)生進(jìn)行處理。事后控制的弊端：“亡羊補(bǔ)牢”，它的最大弊端是在采取糾正措施之前，活動(dòng)中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)造成無(wú)法補(bǔ)償?shù)膿p害，例如已出的廢品所費(fèi)的原材料、工時(shí)等費(fèi)用已無(wú)法補(bǔ)償。工作開始之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進(jìn)行之中二、正式組織控制、群體控制和自我控制

根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。1、正式組織控制正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機(jī)構(gòu)來(lái)進(jìn)行的控制。如規(guī)劃、預(yù)算和審計(jì)部門等是正式組織控制的例子。3、自我控制自我控制是指?jìng)€(gè)人有意識(shí)地去按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)，即一種想達(dá)到最佳的希望，而不是只要做到能行即可。自我控制會(huì)產(chǎn)生更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)和更廣闊的視野，是減少管理控制系統(tǒng)中官僚作風(fēng)的最佳途徑。第四節(jié)有效控制系統(tǒng)的基本原則一、控制要反映計(jì)劃要求二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)三、控制應(yīng)突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外四、控制應(yīng)具有及時(shí)性五、控制應(yīng)具有客觀準(zhǔn)確性六、控制應(yīng)具有靈活性七、控制應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性第五節(jié)控制技術(shù)和方法在企業(yè)管理實(shí)踐中，運(yùn)用著多種控制方法，他們與利用數(shù)學(xué)方法和計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合，帶給企業(yè)更好的控制效果。主要有預(yù)算控制、庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、管理信息控制、比率分析以及網(wǎng)絡(luò)控制等。一、預(yù)算控制所謂“預(yù)算”，就是用財(cái)務(wù)數(shù)字的形式來(lái)描述企業(yè)未來(lái)的活動(dòng)計(jì)劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來(lái)時(shí)期的經(jīng)營(yíng)收入和現(xiàn)金流量，同時(shí)也為各部門或各項(xiàng)活動(dòng)規(guī)定了在資金、勞動(dòng)、材料、能源等方面的支出額度。

預(yù)算是一種預(yù)測(cè)、一種計(jì)劃、一種控制手段1.預(yù)算的編制預(yù)期收入預(yù)期費(fèi)用分預(yù)算：貨幣或其他單位計(jì)量全面預(yù)算：貨幣計(jì)量2.預(yù)算的種類（1）收入預(yù)算（2）支出預(yù)算

收入和支出預(yù)算提供了關(guān)于企業(yè)未來(lái)某段時(shí)間經(jīng)營(yíng)狀況的一般說(shuō)明，從財(cái)務(wù)角度計(jì)劃和預(yù)測(cè)了未來(lái)活動(dòng)的成果和為取得這些成果所需付出的費(fèi)用。

收入預(yù)算主要內(nèi)容就是銷售預(yù)算。是在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上編制的，通過分析企業(yè)過去的銷售情況、目前和未來(lái)的市場(chǎng)需求特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)，比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，確定企業(yè)在未來(lái)時(shí)期為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)必須達(dá)到的銷售水平。

與銷售預(yù)算相對(duì)應(yīng)，支出預(yù)算必須編制能夠保證銷售過程得以進(jìn)行的生產(chǎn)預(yù)算及其他相關(guān)預(yù)算。（3）現(xiàn)金預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)和銷售活動(dòng)中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測(cè)，只包括那些實(shí)際包含在現(xiàn)金流程中的項(xiàng)目，賒銷與賒購(gòu)在實(shí)際支付前都不計(jì)算。現(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)資金的閑置或不足，避免風(fēng)險(xiǎn)、合理投資。（4）資金支出預(yù)算

資金支出預(yù)算屬于長(zhǎng)期預(yù)算。如果企業(yè)收支預(yù)算執(zhí)行地很好，企業(yè)消耗資源后得到的產(chǎn)品銷售收入超過資源的支出，企業(yè)獲得盈余。企業(yè)可以利用盈余來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)能力的恢復(fù)和擴(kuò)大等活動(dòng)。這些支出具有投資性質(zhì)，也可以稱為“投資預(yù)算”。(5)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)年度末的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)。將各部門和各項(xiàng)目的分預(yù)算匯總，表明如果企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)期末企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債會(huì)呈現(xiàn)何種變化。通過資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，可以發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)狀況中可能會(huì)發(fā)生哪些不利變化，從而事前進(jìn)行控制。3.預(yù)算的作用及缺點(diǎn)（1）作用使企業(yè)在不同時(shí)期的活動(dòng)效果和不同部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有可比性；使管理者了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢(shì)部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)獲得提供證據(jù)；預(yù)算為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。（2）缺點(diǎn)不是所有活動(dòng)都可以計(jì)量；預(yù)算通常沿用上一期的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，不及時(shí)反應(yīng)變化；預(yù)算如果著眼點(diǎn)狹窄，缺乏彈性，可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展和鼓勵(lì)短期行為的根源。二、生產(chǎn)控制組織活動(dòng)動(dòng)態(tài)過程：資源投入——轉(zhuǎn)換工作——產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)供應(yīng)商的控制

庫(kù)存控制質(zhì)量控制

⒈對(duì)供應(yīng)商的控制（資源投入階段）