主管人員的配備

主管人員的配備

第一節(jié)主管人員配備的原則和程序組織設(shè)計(jì)僅僅為系統(tǒng)的運(yùn)行提供了可供依托的框架。要充分發(fā)揮框架的作用，還需在組織結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，為不同崗位選配合適的人員，我們這里主要研究主管人員的配備。合理地配備主管人員是組織工作的重要內(nèi)容，它是指對(duì)主管人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中的各項(xiàng)職務(wù)，以保證活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。所謂主管人員配備，就是指由于原有職位出現(xiàn)空缺或出現(xiàn)新職位，組織根據(jù)從事該項(xiàng)職位的工作所應(yīng)具備的條件，利用測(cè)試、考核等手段，通過(guò)外部招聘或內(nèi)部調(diào)整、晉升等渠道，選拔、任命主管人員。主管人員配備包含有大量的工作，如職務(wù)分析，制定任職條件，對(duì)候選人的測(cè)試、考核以及選拔、審查、任命等多個(gè)工作環(huán)節(jié)。一、人員配備的原則主管人員配備要做到“人事相宜”，力求達(dá)到人與事的優(yōu)化組合，為此，在工作中必須遵循一定的原則。1.職務(wù)要求明確原則。在對(duì)主管人員進(jìn)行配備時(shí)，對(duì)相應(yīng)的職務(wù)及其相應(yīng)人員要有明確的要求，這樣主管人員的工作質(zhì)量才有保證。首先，由于主管人員配備的目的是以恰當(dāng)?shù)娜藛T去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，若職務(wù)不明確，人員配備就沒(méi)有了依據(jù)，就不能以合適的人員充實(shí)這些職務(wù)，就不能做到因事設(shè)人。從而就不能發(fā)揮各個(gè)主管人員的專長(zhǎng)，也就不能人盡其才，才盡其用。其次，職務(wù)不明確，就無(wú)法了解主管人員在組織中的職務(wù)的相對(duì)重要性及其任務(wù)，也就無(wú)法考評(píng)他所取得的成果，也無(wú)法對(duì)主管人員進(jìn)行有目的的培訓(xùn)。2．德才兼?zhèn)涞脑瓌t。所謂德，主要是主管人員的思想品質(zhì)、工作態(tài)度、生活作風(fēng)等。所謂才，主要是指主管人員具備的知識(shí)、技術(shù)水平、工作能力以及智力等情況。德和才是完整的統(tǒng)一體，不能割裂開來(lái)，不能只要德不要才，也不能只要才不要德。品德雖佳，但缺少知識(shí)和技能的人是不能勝任工作的；同樣，技能雖高，但品德不佳的人也一定干不好工作。這里需要指出的是，由于職位本身的性質(zhì)、種類、工作難易程度、責(zé)任大小等的不同，對(duì)人員的德、才要求也應(yīng)有所不同；不同的歷史時(shí)期，對(duì)德、才的要求也會(huì)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，不能一概而論。3．任人唯賢的原則。任人唯賢就是指在配備人員時(shí)要出以公心，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛(ài)護(hù)人才，本著求賢若渴的精神，使那些確有真才實(shí)學(xué)的人能夠得到重視與使用。只有這樣，才能聚集人才，調(diào)動(dòng)主管人員的積極因素，把各項(xiàng)工作搞得更好。4．責(zé)、權(quán)、利一致的原則。為了更好地進(jìn)行指揮或完成任務(wù)，每個(gè)主管人員都必須擁有一定的權(quán)利；同時(shí)，他必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這是他的義務(wù)；另外，主管人員必須也應(yīng)當(dāng)?shù)玫脚c其權(quán)、責(zé)相應(yīng)的利益。只有做到責(zé)、權(quán)、利一致，才能使主管人員竭盡全力地完成組織賦予他的使命，更好的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。也只有如此，才能避免出現(xiàn)“有職無(wú)權(quán)，職責(zé)不明，責(zé)、權(quán)、利不適應(yīng)，無(wú)人負(fù)責(zé)”的現(xiàn)象。5．公開競(jìng)爭(zhēng)原則。主管人員配備應(yīng)堅(jiān)持公開競(jìng)爭(zhēng)的原則，只有堅(jiān)持公開競(jìng)爭(zhēng)，組織才有可能選擇最合適的人選。公開競(jìng)爭(zhēng)要求對(duì)組織內(nèi)部或外部人員一視同仁，機(jī)會(huì)均等。要進(jìn)行公開競(jìng)爭(zhēng)，前提是人才必須能夠合理流動(dòng)。在人才合理流動(dòng)的前提下，鼓勵(lì)組織內(nèi)外各種人才進(jìn)行公開競(jìng)爭(zhēng)，從而確保組織能夠選擇到一流的人才。6．適才適所的原則。所謂適才適所就是指根據(jù)人的能力和特長(zhǎng)，在尊重主管人員本人的愛(ài)好的基礎(chǔ)上，將其安排到適合其工作的崗位上，以便充分施展其聰明才智。人與人之間不僅在知識(shí)、經(jīng)歷、體力上存在著差異，而且在能力、經(jīng)驗(yàn)、精力、興趣、愛(ài)好上也存在著差異，這種差異往往對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生很大影響。因此，應(yīng)當(dāng)在尊重本人對(duì)工作的興趣與愛(ài)好的基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)人的能力和特點(diǎn)安排工作，盡量把每個(gè)人安排到最適合于他工作的崗位上，以便充分調(diào)動(dòng)每個(gè)人的工作積極性，做到事得其人，人盡其才。7．注重培訓(xùn)的原則。為了使主管人員能夠勝任其所從事的工作，必須不斷地對(duì)主管人員進(jìn)行培訓(xùn)，并教育主管人員加強(qiáng)自我培養(yǎng)。由于科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，人類知識(shí)更新的周期越來(lái)越短，各門學(xué)科的分支層出不窮，邊緣型、交叉性學(xué)科不斷發(fā)展，任何人的知識(shí)都會(huì)很快的老化。因此，應(yīng)特別注意對(duì)主管人員的培訓(xùn)，不斷地促進(jìn)其知識(shí)的更新，提倡終身教育。二、人員配備的一般程序主管人員配備是組織所面臨的一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，是一個(gè)周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，就具體的工作崗位的人員配備而言，一般要遵循以下幾個(gè)步驟：1．人員供求分析。具體地說(shuō)，就是要結(jié)合組織的發(fā)展?fàn)顩r以及主管人員的流動(dòng)情況，對(duì)各個(gè)崗位主管人員在未來(lái)的供求狀況進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，并隨時(shí)隨地地搜集組織內(nèi)外部人力資源信息等等。這是組織的一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，必須常抓不懈。2．職務(wù)分析。在供求分析的基礎(chǔ)上，對(duì)組織現(xiàn)有的或可能的空缺職位進(jìn)行分析，明確空缺職位的用人標(biāo)準(zhǔn)和條件，并做出崗位描述。3．招聘與錄用。招聘與錄用是整個(gè)主管人員配備工作的基礎(chǔ)，對(duì)于新成立的組織來(lái)說(shuō)，招聘與錄用更是組織成敗的關(guān)鍵。如果不能招聘到合乎組織發(fā)展目標(biāo)的主管人員，就會(huì)給組織帶來(lái)物質(zhì)、資金、時(shí)間上的損失，組織也就無(wú)法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)。4．主管人員培訓(xùn)。培訓(xùn)是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作，無(wú)論是組織新招聘還是原來(lái)的主管人員，都必須經(jīng)常地接受培訓(xùn)，以便更好地適應(yīng)組織的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步。第二節(jié)主管人員供求分析一、主管人員需求預(yù)測(cè)與分析對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，最理想的狀況是，組織內(nèi)部的人力資源供給能夠隨時(shí)滿足組織發(fā)展對(duì)主管人員的需求，但實(shí)際上這是不可能的。一般情況下，組織不是人員過(guò)多就是人員不足。主管人員過(guò)多就需要削減，不足就需要招聘。為了保持人員配備的有效性，組織要隨時(shí)掌握組織內(nèi)部的人員供求信息，并對(duì)主管人員的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。主管人員的需求預(yù)測(cè)就是根據(jù)組織發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，組織所需主管人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定主管人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案，實(shí)施教育培訓(xùn)方案。所謂需求分析，就是在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，將組織對(duì)主管人員的需求轉(zhuǎn)化為具體的數(shù)量和質(zhì)量上的要求。主管人員需求預(yù)測(cè)的基本方法有以下幾種：1.經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是由有關(guān)專家或?qū)I(yè)人員利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，結(jié)合本組織的發(fā)展目標(biāo)和特點(diǎn)，對(duì)組織的主管人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)。2.統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，根據(jù)組織目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并結(jié)合各種相關(guān)因素，做出數(shù)學(xué)計(jì)算，得出預(yù)測(cè)期的主管人員需求量。統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法的預(yù)測(cè)技術(shù)有比例趨勢(shì)預(yù)測(cè)、回歸分析預(yù)測(cè)以及經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型預(yù)測(cè)等，但使用最普遍的是比例趨勢(shì)預(yù)測(cè)。3．工作研究預(yù)測(cè)。即通過(guò)工作研究，來(lái)計(jì)算完成某項(xiàng)工作工時(shí)定額，并考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)的變動(dòng)因素，確定組織的主管人員需求。無(wú)論采取何種方法進(jìn)行預(yù)測(cè)，都需要對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果進(jìn)行分析。在實(shí)踐中，過(guò)去的趨勢(shì)、比例或者關(guān)系，很少有一成不變地繼續(xù)到未來(lái)的可能。因此，必須依靠人的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的變化進(jìn)行分析，并對(duì)可能發(fā)生變化的因素進(jìn)行修正。二、主管人員供給預(yù)測(cè)與分析組織主管人員的供給預(yù)測(cè)是為了滿足組織對(duì)主管人員的需求，對(duì)在將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，組織從其內(nèi)部和外部可能得到的主管人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。組織在進(jìn)行外部人才市場(chǎng)條件預(yù)測(cè)時(shí)，除了可以據(jù)某些社會(huì)資料進(jìn)行分析外，還必須根據(jù)本組織的特點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，以防止組織在需要補(bǔ)充主管人員時(shí)陷于被動(dòng)。例如，在預(yù)測(cè)時(shí)既要考慮本組織對(duì)未來(lái)主管人員的實(shí)際需求，還要考慮組織所處領(lǐng)域在未來(lái)的主管人員供給，以及未來(lái)組織之間的競(jìng)爭(zhēng)程度，以決定組織未來(lái)的招聘方式和人才培養(yǎng)辦法。組織內(nèi)部人員供給的預(yù)測(cè)要靠管理人員和技術(shù)人員的合作進(jìn)行。主要包括以下內(nèi)容：確定預(yù)測(cè)范圍；確定每一關(guān)鍵職位的接替人選，同時(shí)評(píng)價(jià)接替人選目前的工作情況及其能力是否達(dá)到該職位的要求；確定專業(yè)發(fā)展需要，并將員工個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，主動(dòng)挖掘員工的潛力。主管人員供給分析的主要內(nèi)容如下：1．組織目前的員工狀況，如組織員工的部門分布、技術(shù)知識(shí)水平、專業(yè)、年齡構(gòu)成等，了解組織員工的現(xiàn)狀。2．分析目前組織員工的流動(dòng)情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)員工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)予以補(bǔ)充。3.掌握組織員工提拔和調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。4．分析工作條件的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響。5.掌握組織員工的內(nèi)外部來(lái)源和渠道，并對(duì)其可能出現(xiàn)的變動(dòng)加以分析。6．分析在所有的空缺職位中，有多少可以通過(guò)從組織內(nèi)部招聘或者提升來(lái)加以補(bǔ)充。三、員工流動(dòng)分析員工的流動(dòng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特征之一。任何組織都會(huì)因諸如人事變化、環(huán)境變化以及組織的盛衰變化等原因而出現(xiàn)退休、離職、辭退、下崗以及傷老病死等員工流動(dòng)情況。同時(shí)組織也會(huì)隨時(shí)招聘新員工，以補(bǔ)充和滿足組織對(duì)人員的需求。因此，組織人員的流動(dòng)是經(jīng)常性的。從這一點(diǎn)來(lái)看，對(duì)員工的流動(dòng)性進(jìn)行長(zhǎng)期分析具有重要的現(xiàn)實(shí)意義,有必要在這里單獨(dú)加以討論。組織員工的流動(dòng)和周轉(zhuǎn)是組織在進(jìn)行人員配備時(shí)所必須考慮的因素。不同的組織，或同一組織在不同的形勢(shì)下和自身發(fā)展的不同階段，會(huì)有各不相同的人員流動(dòng)率。人員流動(dòng)率指的是一定時(shí)期內(nèi)某種崗位的員工變動(dòng)（離職或新進(jìn)）占員工總數(shù)的比率。人員流動(dòng)率是考察組織與員工隊(duì)伍是否穩(wěn)定的重要指標(biāo)。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，保持適度的人員流動(dòng)率是必要的，這是組織新陳代謝、保持活力的保證。由于人員流動(dòng)率受到多種因素的影響，因此計(jì)算方法很多，這里只介紹幾種比較常用的比率。1．人員離職率。是指某一單位時(shí)間（如以月為單位）的離職人數(shù)，占工資冊(cè)的月平均人數(shù)的百分比。公式表示如下：離職率=離職人數(shù)/工資冊(cè)月平均人數(shù)×100%離職人數(shù)包括辭職、免職、解職人數(shù)。離職率可用來(lái)測(cè)量人員的穩(wěn)定程度。其計(jì)算通常以月為單位，如果以年度為單位，需要考慮季節(jié)與周期變動(dòng)等因素，故較少采用。2．人員新進(jìn)率。人員新進(jìn)率是指新進(jìn)人員數(shù)占工資冊(cè)平均人數(shù)的百分比。公式表示如下：新進(jìn)率=新進(jìn)人數(shù)/工資冊(cè)月平均人數(shù)×100%3．凈人員流動(dòng)率。凈人員流動(dòng)率是指補(bǔ)充人數(shù)占工資冊(cè)月平均人數(shù)的百分比。所謂補(bǔ)充人數(shù)是指為補(bǔ)充離職人員所雇用的人數(shù)。用公式表示如下：凈流動(dòng)率=補(bǔ)充人數(shù)/工資冊(cè)月平均人數(shù)×100%在分析凈人員流動(dòng)率時(shí)，可與離職率和新進(jìn)率相比較。對(duì)于一個(gè)正在成長(zhǎng)和發(fā)展的組織，凈人員流動(dòng)率一般等于離職率；對(duì)于一個(gè)處于衰退中的組織，凈人員流動(dòng)率一般等于新進(jìn)率；而處于常態(tài)下的組織，其凈人員流動(dòng)率、離職率、新進(jìn)率一般相等。人員流動(dòng)率作為測(cè)量組織內(nèi)部穩(wěn)定程度的尺度，其大小與組織的用人政策和勞資關(guān)系有著較密切的關(guān)系。若流動(dòng)率過(guò)大，則表明組織的勞資關(guān)系可能不穩(wěn)定，或者組織處于起伏波動(dòng)的狀態(tài)。流動(dòng)率過(guò)大不僅會(huì)增加管理的難度，而且會(huì)導(dǎo)致組織生產(chǎn)（經(jīng)營(yíng)）效率降低，以及增加組織人員配備的成本等；流動(dòng)率過(guò)小，又不利于組織人員在觀念和技術(shù)方面的吐故納新，很難通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使組織保持活力。因此，保持一個(gè)適度的人員流動(dòng)率是必要的。這里所說(shuō)的適度要視具體組織的具體情況而定。一般來(lái)講，藍(lán)領(lǐng)工人的流動(dòng)率可以大一些，而白領(lǐng)員工的流動(dòng)率要盡可能的小一些，以保證組織高層的穩(wěn)定。西方國(guó)家的有關(guān)專家通常認(rèn)為：如果年輕的專業(yè)技術(shù)人員能在一個(gè)組織維持較長(zhǎng)的穩(wěn)定性，則足以說(shuō)明該組織的管理具有過(guò)人之處，組織具有較強(qiáng)的吸引力。第三節(jié)職務(wù)分析一、職務(wù)分析的定義所謂職務(wù)分析就是指對(duì)組織某個(gè)特定職務(wù)的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)境以及主管人員在履行職務(wù)時(shí)應(yīng)具備的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究，并制定出職務(wù)規(guī)范、崗位說(shuō)明等人事文件的過(guò)程。職務(wù)分析又稱為職位說(shuō)明。職務(wù)分析是分析組織中的職務(wù)的責(zé)任是什么以及什么樣特點(diǎn)的人才能夠勝任這個(gè)職務(wù)。職務(wù)分析的成果包括職務(wù)描述和職位說(shuō)明書兩個(gè)部分。職務(wù)描述是對(duì)每一職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、工作內(nèi)容、處理方法以及工作人員的資格條件等所作的書面紀(jì)錄。它解決的是職務(wù)操作者做什么、怎么做和為什么做的問(wèn)題。其基本要素包括：工作名稱、工作活動(dòng)和程序、工作條件和物理環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、聘用條件等。職位說(shuō)明書則是根據(jù)職務(wù)描述所提供的資料，擬定工作資格，列舉并說(shuō)明適合從事該職務(wù)的主管人員所必須具備的個(gè)人特質(zhì)條件與所受的訓(xùn)練，以供招聘（或職業(yè)訓(xùn)練）使用。職位說(shuō)明書的主要內(nèi)容包括：有關(guān)工作程序和技術(shù)的要求、工作技能、獨(dú)立思考和判斷能力、記憶力、注意力、知覺(jué)能力、警覺(jué)性、操作能力（速度、準(zhǔn)確性和協(xié)調(diào)）、工作態(tài)度和各種特殊能力要求。另外，職位說(shuō)明書還包括文化程度、工作經(jīng)驗(yàn)、生活經(jīng)驗(yàn)、生活經(jīng)歷和健康狀況等的要求。二、職務(wù)分析的目的職務(wù)分析的目的主要有以下幾個(gè)方面：1．確定工作崗位的名稱與含義以及在整個(gè)組織中的地位。同時(shí)，明確每個(gè)崗位職務(wù)的實(shí)際權(quán)利和責(zé)任水平。2．確定主管人員錄用或上崗的最低條件。錄用主管人員的任何方法都必須依據(jù)對(duì)工作表現(xiàn)的預(yù)測(cè)。這種預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)就在于服從業(yè)已規(guī)定的崗位權(quán)、責(zé)要求。3．確定工作崗位之間的相互關(guān)系，建立溝通的程序和方式，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)和指派。4．獲得有關(guān)工作環(huán)境的事實(shí)和來(lái)自各方面的狀態(tài)信息，以利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致主管人員不滿，包括“力不從心”或“大材小用”等配置方面的問(wèn)題，以及其他導(dǎo)致工作效率下降的原因及環(huán)境因素，同時(shí)，為工作評(píng)價(jià)與改進(jìn)工作方法積累必要的數(shù)據(jù)。5．確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容。對(duì)任何單位來(lái)講，培訓(xùn)員工的費(fèi)用都是相當(dāng)高的，因此，培訓(xùn)所設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容和責(zé)任應(yīng)準(zhǔn)確的反映實(shí)際的工作要求，使員工在培訓(xùn)中學(xué)到的知識(shí)技能與未來(lái)的工作實(shí)際應(yīng)用一致。6．找出影響崗位職能有效發(fā)揮的主要因素，以利于及時(shí)采取措施在動(dòng)態(tài)過(guò)程中解決問(wèn)題、消除隱患，確保員工良好的工作條件和氛圍。7．在組織需要時(shí)，提供有關(guān)工作績(jī)效與工作之間的實(shí)施資料，以利于明確各層次的責(zé)任，減少重復(fù)以提高效率。8．揭示員工工作的各個(gè)側(cè)面，反映工作績(jī)效的個(gè)別差異，以利于制訂考核程序。三、職務(wù)分析的程序在進(jìn)行正式的職務(wù)分析之前，一般要先明確兩個(gè)問(wèn)題，一是職務(wù)分析的目的，二是由什么人來(lái)負(fù)責(zé)或參加職務(wù)分析工作。確定了職務(wù)分析的目的，也就在一定程度上決定了將使用何種方法來(lái)收集資料。職務(wù)分析的負(fù)責(zé)人通常是人事主管，但有時(shí)需要借助外界的專業(yè)人士來(lái)主持或協(xié)助某些特殊方法的工作。參與職務(wù)分析的人員，應(yīng)具有一定的知識(shí)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，且最好修過(guò)心理學(xué)，有良好的記憶力，并能獲得員工的信任與合作。一般來(lái)說(shuō)，職務(wù)分析的基本程序包括六個(gè)步驟。但是由于職位本身的復(fù)雜性，不可能存在一個(gè)適用于一切職位的職務(wù)分析步驟，下面所列的也只是一個(gè)大致的程序。1．確定將要收集的信息的用處，以正確地選擇需要收集什么樣的資料以及如何去收集這些資料。在職務(wù)分析中有許多資料收集方法和收集技術(shù)，每一種方法和技術(shù)能夠達(dá)到的目標(biāo)是不同的，因此，要注意各種方法和技術(shù)的比較與選擇。2．收集、積累相關(guān)的資料并加以分析。這些資料一般包括組織結(jié)構(gòu)圖、操作流程圖、過(guò)去或者其他組織相關(guān)職位的描述等。組織結(jié)構(gòu)圖可以顯示特定的職位與其他職位的關(guān)系以及它在整個(gè)組織中所處的位置和地位。組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)能說(shuō)明每一職位的名稱，畫出其關(guān)系路線。操作流程圖能夠提供比組織結(jié)構(gòu)圖更加詳細(xì)的信息。3．選擇分析樣本。即選擇有代表性的職位加以分析，以節(jié)省時(shí)間和經(jīng)費(fèi)。當(dāng)存在許多相似的職位需要分析時(shí)，對(duì)其中有代表性的職位進(jìn)行分析就可以了。4．進(jìn)行實(shí)際分析。分析工作包括收集該職位應(yīng)該進(jìn)行的活動(dòng)的資料，完成該職位工作對(duì)員工行為的要求，該職位的工作條件，對(duì)員工能力和人文特征的要求等等。5．對(duì)相關(guān)人員（如以前的任職者及其直接管理上司等）進(jìn)行訪問(wèn)。根據(jù)對(duì)任職者和其上級(jí)的訪問(wèn)調(diào)查的結(jié)果，對(duì)已經(jīng)做出的職務(wù)分析進(jìn)行修正，以保證信息的完整性和正確性。6.制定職位描述和職位說(shuō)明書。四、職務(wù)分析的方法職務(wù)分析的方法可以分為兩大類，一類是傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法，一類是結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法。（一）傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法的基本特點(diǎn)是由職務(wù)分析專家依靠問(wèn)卷，對(duì)任職者和其主管進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)與職務(wù)有關(guān)的信息做出書面的紀(jì)實(shí)性描述，其收集的信息以非計(jì)量的、敘述性的居多，因而難免帶有主觀判斷的色彩。傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法主要有以下幾類：1.工作日記法此法主要是由從事某一職務(wù)的員工按時(shí)間順序詳細(xì)記下在一定期間內(nèi)所從事的各項(xiàng)工作活動(dòng)或任務(wù)，以及所耗費(fèi)的時(shí)間，定期匯總，然后加以分析。日記的形式大多并非確定，而是由工作人員自己填寫，但有時(shí)采用固定格式，以節(jié)省填寫者的時(shí)間。如航海日記、維修記錄、特殊活動(dòng)的記錄等，往往可以歸于此類。工作日記法的優(yōu)點(diǎn)是逐日或在任務(wù)后即時(shí)記錄，可以避免遺漏，其詳細(xì)度往往為它法所不及。缺點(diǎn)則為自行記錄，無(wú)法保證某些工作活動(dòng)不被過(guò)分強(qiáng)調(diào)或有意輕描淡寫，從而影響以后職務(wù)分析的準(zhǔn)確性。同時(shí)記錄者的文字水平與表達(dá)能力也影響了日記法的應(yīng)用。所以日記法多應(yīng)用在工作內(nèi)容較多樣化或工作時(shí)空較多變化的工作上，并且在職務(wù)分析時(shí)常輔以它法，較少作為唯一主要的信息搜集技術(shù)。2.觀察法觀察法就是直接觀察工作人員的活動(dòng)并且記錄有關(guān)項(xiàng)目、時(shí)間、表現(xiàn)等資料的方法。觀察法在動(dòng)作分析中應(yīng)用最廣，在職務(wù)分析中常用在工作內(nèi)容包括了許多可以具體觀察的實(shí)際場(chǎng)合。如果非實(shí)際活動(dòng)太多（例如設(shè)計(jì)師、律師、決策者等）則并不適用。同樣地，如果重要的工作活動(dòng)或任務(wù)的執(zhí)行在時(shí)空上并無(wú)規(guī)律，則因觀察的困難，此法亦不適合。觀察法通常與面談法配合使用，即在觀察全部過(guò)程后，再與工作人員面談，以澄清疑點(diǎn)或補(bǔ)遺。因?yàn)楣ぷ骰顒?dòng)中往往有許多細(xì)節(jié)并非由表面觀察就能盡知的，也有許多是觀察人員容易忽略的，但在應(yīng)用觀察法進(jìn)行觀察時(shí)，最需注意的是不干擾工作者的活動(dòng)，以免影響工作的進(jìn)行和產(chǎn)生有意或無(wú)意的偏差，從而觀察結(jié)果的準(zhǔn)確性。3.面談法面談法即詢問(wèn)操作者、管理者、專家等人對(duì)工作的意見(jiàn)，是一種面對(duì)面的交談。面談法是一種應(yīng)用最為廣泛的職務(wù)分析方法。面談程序可以標(biāo)準(zhǔn)化，亦可以非標(biāo)準(zhǔn)化。在面談中員工就是自己工作的觀察者，因此，他們可以報(bào)告許多不能經(jīng)常觀察到的以及周期長(zhǎng)的工作活動(dòng)和工作行為。另外，由于員工對(duì)自己的工作有最深入的了解，所以還可能報(bào)告職務(wù)分析專家無(wú)論從哪個(gè)方面也不可能得到的信息。在采用面談法時(shí)，有些人可能會(huì)有意無(wú)意地夸大工作的重要性，有時(shí)回答者的自身資料來(lái)源并不十分可靠。因此，面談法要與觀察法結(jié)合使用，并要參考其他相關(guān)人員的意見(jiàn)。4．問(wèn)卷法問(wèn)卷法是借助于一種結(jié)構(gòu)固定的問(wèn)卷表的形式對(duì)組織中的各種職務(wù)進(jìn)行分析的方法。其基本過(guò)程是首先設(shè)計(jì)問(wèn)卷，然后分發(fā)給調(diào)查對(duì)象，要求在一定的時(shí)間內(nèi)填寫，以獲取有關(guān)的信息。問(wèn)卷法是一種應(yīng)用十分普遍的職務(wù)分析方法。問(wèn)卷所涉及的內(nèi)容很多，并根據(jù)分析對(duì)象的不同而有所不同。以對(duì)企業(yè)經(jīng)理的職務(wù)分析為例，其內(nèi)容接近200個(gè)項(xiàng)目。包括對(duì)經(jīng)理人員所擔(dān)任的各項(xiàng)管理職務(wù)的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作要求、所受限制以及其他一系列特點(diǎn)等進(jìn)行分析。應(yīng)當(dāng)注意的是，問(wèn)卷的設(shè)計(jì)有一定的技巧，并且在實(shí)踐中要考慮回收率問(wèn)題。（二）結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法比較注重于定量研究，其最大特點(diǎn)是可以利用計(jì)算機(jī)對(duì)職務(wù)信息進(jìn)行定量分析。結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法一般也采用問(wèn)卷形式，通過(guò)對(duì)某種職務(wù)特征的單元或項(xiàng)目的描述來(lái)進(jìn)行分析，或者說(shuō)是用等級(jí)評(píng)定量表來(lái)分析項(xiàng)目與職務(wù)之間的關(guān)系。但是由于許多項(xiàng)目并不能計(jì)量化，更難以找到一個(gè)絕對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，因此，結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法的應(yīng)用也具有一定的局限性。結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法主要包括以下幾類：1．任務(wù)調(diào)查表任務(wù)調(diào)查表是用來(lái)收集工作信息或職業(yè)信息的調(diào)查表。分析人員依據(jù)每一調(diào)查項(xiàng)目或評(píng)定項(xiàng)目，列出任務(wù)或工作活動(dòng)調(diào)查表，其內(nèi)容包括所要完成的任務(wù)、判斷的難易程度、學(xué)習(xí)時(shí)間以及與整體績(jī)效的關(guān)系等。2．職位分析問(wèn)卷任務(wù)調(diào)查表主要運(yùn)用于對(duì)職務(wù)本身的統(tǒng)計(jì)分析，很難確定行為方面的影響，基本上是一種職務(wù)定向的信息。而職位分析問(wèn)卷則注重于描述如何完成某項(xiàng)工作的人員定向信息的內(nèi)容，更注意對(duì)工作人員的行為做出一般的概括。比較典型的是由麥考密克、珍納爾和米查姆設(shè)計(jì)的職業(yè)分析問(wèn)卷，共由194個(gè)項(xiàng)目或職務(wù)要素構(gòu)成，由于該表比較復(fù)雜，這里不作詳細(xì)介紹。職位分析問(wèn)卷的不足之處在于其可讀性比較差，只有具備相當(dāng)閱讀水平的人才能夠理解其各個(gè)項(xiàng)目，因而對(duì)分析者和閱讀者的要求很高。3．關(guān)鍵事件和擴(kuò)展關(guān)鍵事件法。關(guān)鍵事件法就是由調(diào)查人員對(duì)某職位的任職人員或了解該職位的人員進(jìn)行調(diào)查，要求他們描述該職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)能夠觀察到的，并能夠反映其績(jī)效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對(duì)該職務(wù)造成顯著影響的事件。關(guān)鍵事件的描述一般包括：導(dǎo)致該事件發(fā)生的背景、原因；員工有效的或多余的行為；關(guān)鍵行為的后果以及員工控制上述后果的能力等。擴(kuò)展關(guān)鍵事件法是對(duì)具體崗位（通常是比較重要的關(guān)鍵的或典型的崗位）的任職者的職務(wù)所包含的各項(xiàng)任務(wù)、職責(zé)進(jìn)行描述。根據(jù)任職者所提供的信息，寫出職務(wù)內(nèi)容和要求，然后再找另外的相關(guān)人員，調(diào)查他們實(shí)際上能否完成這些任務(wù)，完成的難度、概率、重要性如何等，最后形成崗位職務(wù)規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法和結(jié)構(gòu)化的職務(wù)分析方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，因此，在實(shí)際應(yīng)用中一般要將二者結(jié)合起來(lái)使用。第四節(jié)招聘與錄用一、招聘與錄用的涵義招聘與錄用是主管人員配備工作當(dāng)中最基礎(chǔ)的工作，也是出現(xiàn)最早的工作。在人類出現(xiàn)雇用關(guān)系的同時(shí)，招聘活動(dòng)就已經(jīng)出現(xiàn)了，從這個(gè)意義上講，招聘工作比人事管理出現(xiàn)的還要早，在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，招聘就已經(jīng)成為整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)。在完成了對(duì)組織員工的需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)，并在總量上和結(jié)構(gòu)上加以平衡，編制出組織人力資源規(guī)劃之后，對(duì)組織人員的需求和來(lái)源就有了一個(gè)大致的輪廓。在此基礎(chǔ)上，就可以結(jié)合職務(wù)分析進(jìn)行組織主管人員的招聘和錄用工作了。招聘和錄用就是從組織人員需求的實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合職務(wù)分析所做出的職務(wù)描述和職位說(shuō)明書的要求，采用各種方式，從組織內(nèi)外部擇優(yōu)調(diào)入或聘用急需的經(jīng)營(yíng)管理人員、技術(shù)人員或熟練工人的人事活動(dòng)。對(duì)新成立的組織來(lái)說(shuō)，人員的招聘與錄用無(wú)疑將影響組織的成敗，如果不能招聘到合乎組織發(fā)展目標(biāo)的人員，組織在時(shí)間和資金等方面的投入都會(huì)成為浪費(fèi)，完不成組織最初的人員配備，組織也就無(wú)法進(jìn)入運(yùn)營(yíng)。對(duì)已經(jīng)投入運(yùn)作的組織而言，人員的配備也會(huì)由于各種原因而出現(xiàn)變動(dòng)，因此，只有搞好人員的招聘與錄用，才能保證組織的人員素質(zhì)，提高人員的使用效率，同時(shí)為增加組織員工的滿意度和凝聚力創(chuàng)造條件。一、招聘與錄用的原則1．公開招聘的原則。即將招聘單位的名稱、招聘種類和數(shù)量、條件、方法、時(shí)間、地點(diǎn)等信息通過(guò)登報(bào)或其他公開的方式在招聘簡(jiǎn)章上加以公布，以形成競(jìng)爭(zhēng)，避免不正之風(fēng)，達(dá)到廣招人才的目的。2．公平競(jìng)爭(zhēng)的原則。即對(duì)所有的應(yīng)聘者都一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制，使應(yīng)聘者憑借自身的真才實(shí)學(xué)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，杜絕諸如“拉關(guān)系”、“走后門”和貪污受賄等腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。3．全面考核的原則。就是對(duì)應(yīng)聘者的德、智、體等各個(gè)方面進(jìn)行綜合考察和測(cè)試，以確保招聘到合格的人才。在注重德才兼?zhèn)涞耐瑫r(shí)，也要考慮應(yīng)聘者的身體素質(zhì)，因?yàn)椤吧眢w是革命的本錢”，體質(zhì)是智力得以發(fā)揮的生理基礎(chǔ)。4．擇優(yōu)錄取的原則。所謂擇優(yōu)錄取就是根據(jù)應(yīng)聘者的考核成績(jī)，從中選擇優(yōu)秀者錄用。錄取必須依據(jù)應(yīng)聘者的全面考核為標(biāo)準(zhǔn)，要有嚴(yán)格的紀(jì)律，并且任何人都必須遵守錄取的紀(jì)律，領(lǐng)導(dǎo)者也不能例外。二、招聘和錄用的程序招聘和錄用活動(dòng)并沒(méi)有一個(gè)固定的程序，一般要根據(jù)具體情況而定，但招聘活動(dòng)也具有其本身的規(guī)律性，我們可以把招聘活動(dòng)大致劃分為幾個(gè)相互獨(dú)立與相互聯(lián)系的階段，招聘程序就是按照這些階段進(jìn)行招聘的計(jì)劃安排。一般來(lái)講，招聘和錄用活動(dòng)包括以下幾個(gè)步驟：1．編制招聘計(jì)劃招聘計(jì)劃要以組織的實(shí)際情況和人員增補(bǔ)計(jì)劃為依據(jù)。其內(nèi)容主要包括：招聘人數(shù)、范圍和招聘的職位；應(yīng)聘者的條件；招聘小組人員及其負(fù)責(zé)人；考核方案；經(jīng)費(fèi)預(yù)算和資金來(lái)源；招聘的時(shí)間地點(diǎn)和進(jìn)度安排以及招聘的方式等。2．?dāng)M定招聘簡(jiǎn)章招聘簡(jiǎn)章的主要內(nèi)容包括：組織情況簡(jiǎn)介；招聘職位、人數(shù)和應(yīng)征者的條件；招聘的時(shí)間、地點(diǎn)、聯(lián)系方式以及落款等。招聘簡(jiǎn)章要求語(yǔ)言簡(jiǎn)練清晰，要實(shí)事求是，讓應(yīng)聘者一目了然。3．發(fā)布招聘信息招聘信息要向社會(huì)公開發(fā)布。發(fā)布的渠道主要有以下幾種：①?gòu)堎N招聘簡(jiǎn)章。招聘簡(jiǎn)章要張貼在客流量較大的商業(yè)和文化中心地帶，以便讓更多的人得到招聘信息。②利用報(bào)紙和雜志刊登招聘信息。③在電視和廣播上發(fā)布招聘信息。電視和廣播已經(jīng)普及，信息覆蓋面也比較廣。④舉行新聞發(fā)布會(huì)。這種方法主要是用于較高級(jí)人才的招聘。⑤通過(guò)人才市場(chǎng)發(fā)布招聘信息。即利用中介組織轉(zhuǎn)播招聘信息，如職業(yè)介紹所、就業(yè)輔導(dǎo)中心和定期舉行的人才招聘會(huì)等。4．報(bào)名登記和初次面談在這個(gè)階段，由于組織招聘方式不同，具體做法也有所差異。但應(yīng)該注意的是，對(duì)應(yīng)聘者的有關(guān)文件一定要仔細(xì)審查，剔除不具備資格的人員，以減少招聘后期的工作量。初次面談的時(shí)間不宜過(guò)長(zhǎng)，但要注意不要漏掉一些潛在的合格人員。對(duì)于重要職位的招聘，有時(shí)需要對(duì)初步合格者進(jìn)行再次面談，以掌握更完備的信息。5．綜合測(cè)試綜合測(cè)試是運(yùn)用各種方法和技術(shù)對(duì)應(yīng)聘者的能力、性格、特長(zhǎng)等各方面進(jìn)行全面考核，力求對(duì)應(yīng)聘者的條件做出全面的評(píng)價(jià)。招聘可以選用的技術(shù)很多，這里主要介紹兩種，即面試和筆試。（1）面試面試是招聘過(guò)程中所使用的基本技術(shù)之一，絕大多數(shù)的招聘都要采用。面試能夠給組織和應(yīng)聘者提供進(jìn)行雙向交流的機(jī)會(huì)，能促進(jìn)組織和應(yīng)聘者之間的相互了解，從而使雙方都能更準(zhǔn)確的做出聘用與否、受聘與否的決定。面試的場(chǎng)面很靈活，不容易按固定的或類型化的方法加以控制。但有許多在學(xué)歷考試和適應(yīng)性檢查中難以測(cè)定的項(xiàng)目，往往可以在面試中加以解決。面試人有機(jī)會(huì)在會(huì)見(jiàn)中對(duì)應(yīng)聘者的語(yǔ)言表達(dá)能力、相貌、工作興趣、工作態(tài)度等做出判斷。面試的缺點(diǎn)在于會(huì)帶上個(gè)人主觀主義色彩，容易“先入為主”。面試的具體形式有以下幾種：①個(gè)別面試。在這種形勢(shì)下，一個(gè)應(yīng)聘者與一個(gè)招聘者進(jìn)行交談，有利于雙方建立比較密切的關(guān)系，加深相互了解。相反由于只有一個(gè)面試人員，所以決策難免有偏頗。②小組面試。即由兩個(gè)以上人員組成的面試小組對(duì)各個(gè)應(yīng)聘者分別進(jìn)行面試。面試小組可以從多個(gè)角度對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考察，有利于提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)。③成組面試。即由兩個(gè)以上人員組成面試小組同時(shí)對(duì)幾個(gè)應(yīng)聘者進(jìn)行面試。有利于對(duì)應(yīng)聘者的邏輯思維能力、解決實(shí)際問(wèn)題的能力、人際交往能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等進(jìn)行測(cè)試，以便于做出用人決策。（2）筆試并非所有的招聘和錄用活動(dòng)都需要筆試。由于有許多項(xiàng)目是無(wú)法通過(guò)筆試來(lái)加以考核的，因此筆試的方法有一定的局限性，主要是考核應(yīng)聘者的專業(yè)知識(shí)水平和技能水平，而且其時(shí)間和資金投入一般較高，故只適用于經(jīng)過(guò)幾輪淘汰后的小范圍應(yīng)聘者之間，而且只有在對(duì)比較重要的或技術(shù)性職位進(jìn)行招聘時(shí)才會(huì)使用。（3）實(shí)踐測(cè)試通過(guò)讓應(yīng)聘者進(jìn)行實(shí)際操作來(lái)對(duì)其技能、特長(zhǎng)等進(jìn)行測(cè)試，如對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行技能測(cè)試、職業(yè)興趣調(diào)查等。6．人員甄選人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績(jī)以及綜合測(cè)試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)。“智”是指一個(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)。“體”是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。7.確定錄用名單對(duì)于應(yīng)征者要把多種考核和測(cè)驗(yàn)結(jié)果組合起來(lái)，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，從中擇優(yōu)錄取。從組合方法的選擇來(lái)看，以采用多重淘汰法的為多。多重淘汰法是將多種考核與測(cè)驗(yàn)項(xiàng)目依次實(shí)施，每次淘汰若干不合格者，最后在通過(guò)規(guī)定的全部考核與測(cè)驗(yàn)的應(yīng)征者當(dāng)中，根據(jù)招聘計(jì)劃中規(guī)定的錄取人數(shù)，按最后一次考核或測(cè)驗(yàn)的總分?jǐn)?shù)，排出名次，從高分到低分一次錄取。錄用工作必須堅(jiān)持原則，必須要有嚴(yán)格的紀(jì)律，要防止主管武斷，要堅(jiān)持民主集中制，由招聘小組集體討論決定，以保證整個(gè)招聘過(guò)程的客觀性和科學(xué)性。8.發(fā)布錄用信息在確定了錄用名單以后，就要及時(shí)通知應(yīng)聘者。通知的方式要根據(jù)招聘簡(jiǎn)章的規(guī)定執(zhí)行，或在指定的時(shí)間、指定的地點(diǎn)張榜公布，或者用電話通知，或者寄發(fā)錄用通知書，以使應(yīng)征者及時(shí)得到相關(guān)信息。對(duì)于未被錄用的應(yīng)征者，應(yīng)表示感謝，并建立相關(guān)的人才庫(kù)，以備組織以后急需相關(guān)人員時(shí)直接與他們聯(lián)系，減少招聘費(fèi)用和時(shí)間。這樣做既有利于維護(hù)組織的良好形象和聲譽(yù)，又體現(xiàn)了對(duì)應(yīng)征者人格的尊重。三、招聘的來(lái)源和渠道招聘的來(lái)源可以劃分為兩類，一類是組織內(nèi)部來(lái)源，一類是組織外部來(lái)源。具體選擇那種來(lái)源要考慮各種因素的影響，如組織所在的勞動(dòng)力市場(chǎng)、擬招聘職位的性質(zhì)、層次、類型以及組織的規(guī)模等等。同時(shí)，在同一種招聘來(lái)源當(dāng)中又有許多不同的招聘渠道。（一）內(nèi)部來(lái)源和渠道組織的現(xiàn)有員工是一個(gè)很大的、很重要的招聘來(lái)源。組織的內(nèi)部員工可以通過(guò)兩個(gè)渠道成為組織的招聘來(lái)源，。一方面，現(xiàn)有雇員本身就是一個(gè)重要的招聘來(lái)源，他們可以通過(guò)組織內(nèi)部的晉升、轉(zhuǎn)崗換位等走向新的工作崗位；另一方面，組織可以通過(guò)員工的廣泛社會(huì)關(guān)系和家庭關(guān)系發(fā)展?jié)撛诘恼衅竵?lái)源。內(nèi)部招聘對(duì)現(xiàn)有的員工來(lái)說(shuō)是一種重要的晉升渠道，是給予內(nèi)部員工的一種資格、一種承認(rèn)，對(duì)員工來(lái)講是一種很有效的激勵(lì)，有利于提高員工的績(jī)效和士氣。從某種程度上講，從內(nèi)部招聘也比較安全，因?yàn)榻M織對(duì)員工的技能、才能等各方面的情況都比較了解。同時(shí)，內(nèi)部招聘對(duì)組織來(lái)說(shuō)，不僅可以節(jié)約大量的廣告費(fèi)用、考核錄取費(fèi)用等，還可以節(jié)約大量的培訓(xùn)費(fèi)用。內(nèi)部招聘也有不足之處。如沒(méi)有得到晉升的員工可能會(huì)很失望，從而影響其積極性。還有一個(gè)問(wèn)題是，對(duì)于特定的空缺職位，組織和部門主管經(jīng)理常常已經(jīng)有了“意中人”，但是卻要逐個(gè)對(duì)所有的申請(qǐng)者進(jìn)行面談，這實(shí)際上是一種時(shí)間的浪費(fèi)。在內(nèi)部招聘時(shí)，也常常會(huì)在員工群體中引起嫉妒、攀比等等心理問(wèn)題，弄不好，又會(huì)引發(fā)拉幫結(jié)派等等派生問(wèn)題。內(nèi)部招聘的最大問(wèn)題是近親繁殖。如果組織的整個(gè)管理隊(duì)伍都是邁著同樣的階梯升上來(lái)的，在管理決策上就會(huì)缺乏差異，整個(gè)管理階層就會(huì)缺乏創(chuàng)新意識(shí)。（二）外部來(lái)源和渠道外部來(lái)源對(duì)于組織來(lái)說(shuō)也是很重要的。從外部進(jìn)行招聘和錄用有幾個(gè)好處。它使組織能有機(jī)會(huì)利用外部候選人的技能為組織運(yùn)作增添新的思想。外部招聘也是一種交流形式，借此組織可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部來(lái)源的渠道也有很多，要根據(jù)組織的具體情況作靈活的選擇。重要的渠道有：廣告招聘、通過(guò)中介機(jī)構(gòu)招聘和校園招聘等。（三）來(lái)源和渠道的選擇一般來(lái)說(shuō)，在大的人才市場(chǎng)上進(jìn)行招聘活動(dòng)，比在小的人才市場(chǎng)上招聘更容易達(dá)到目的。大的人才市場(chǎng)一般都有比較充足的各式各樣的人才供應(yīng)。但是，如果考慮職位的類型或吸引力、人才市場(chǎng)等因素，情況更復(fù)雜一些。職位的類型和級(jí)別也會(huì)對(duì)招聘方式產(chǎn)生影響。招聘時(shí)，技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國(guó)性的甚至是跨國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來(lái)源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來(lái)說(shuō)，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來(lái)說(shuō)，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因?yàn)?，組織越大，其在市場(chǎng)上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來(lái)填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。招聘過(guò)程中應(yīng)聘者的主要來(lái)來(lái)源優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部招聘成本低；有利于提高士氣；對(duì)應(yīng)聘者的情況比較了解供給不足；容易出現(xiàn)副作用廣告招聘覆蓋面廣；可以有目標(biāo)的針對(duì)某一特殊群體會(huì)吸引許多不合格的應(yīng)聘者，工作量大員工推薦通過(guò)現(xiàn)有員工提供信息，招聘雙方彼此會(huì)有一定的了解不利于增加員工的種類和改變員工結(jié)構(gòu)公共就業(yè)機(jī)構(gòu)成本低；有時(shí)還能免費(fèi)私人就業(yè)機(jī)構(gòu)有利于獲得高級(jí)人才和臨時(shí)人才有可能上當(dāng)受騙校園招聘針對(duì)性強(qiáng)；選擇面寬應(yīng)聘者缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；流失率比較高臨時(shí)招聘能夠滿足組織的臨時(shí)用人要求應(yīng)聘者忠誠(chéng)度不高第五節(jié)主管人員的培訓(xùn)一、主管人員培訓(xùn)的意義主管人員培訓(xùn)的目的