連鎖經(jīng)營的贏利復制模式

連鎖的獲利復制模式：加盟越多倒閉越快？-02-2711:21:22

連鎖加盟實際是把一種店鋪的獲利模式無限地復制。成功復制，長久復制。但真正能做到“一本萬利”的往往只是國外成熟的品牌，如麥當勞、星巴克、沃爾瑪?shù)取１M管這些品牌也面臨本土化的變異，但萬變不離其宗，核心要素基本不變。反觀諸多中國的加盟體系，規(guī)模稍大，“復制”稍多，就開始出問題，不要說“一本萬利”，甚至連盟主都倒閉。為什么國內(nèi)品牌頻繁出現(xiàn)加盟越多，倒閉越快的現(xiàn)象？對于加盟體系而言，盟主的問題基本屬于內(nèi)部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，市場、政策法規(guī)則屬于外部不可控的。在這里，我只想談談內(nèi)部可控—來自品牌商的因素。復制的是核而不是殼大家都懂得，連鎖加盟平臺的整個運行管理系統(tǒng)，能夠簡樸梳理為三部分：運行管理體系、培訓體系、督導體系。運行管理體系是需要復制的內(nèi)容，培訓體系是進行復制的辦法，督導體系是進行監(jiān)督控制的保障。在理論上，我們但愿先沉淀好運行管理，有一套清晰的商業(yè)盈利模式，并對這套盈利模式的可復制性進行評定、提煉，再進行培訓，而后進行督導。賣品牌，不光是賣CI，賣產(chǎn)品和服務，而是賣運行模式，以及掌握這套運行模式的人才。但在現(xiàn)實中，往往諸多都沒準備好就開始忽悠了，所謂萬事不備，猛吹東風，結(jié)局可想而知。某些品牌商將加盟想得很簡樸，只想著如何搶占市場份額，獲得規(guī)模效應，覺得把自己的招牌一賣，就各安天命，而不想著如何指導、確保加盟商在預期內(nèi)盈利，如果在預期內(nèi)無法盈利，則加盟商變卦是自然的事?？系禄趪鴥?nèi)的加盟費曾經(jīng)高達七八百萬，應者如云?？系禄虼耸者@樣高的加盟費，不僅是為了獲利回套，更重要的是設立一種高門檻，確保加盟者樂意跟肯德基的營運模式操作，否則加盟商的高額投資就付諸流水。某些品牌商，雖有一套“完整”的運行手冊，但手冊的可操作性、有效性卻有問題，例如:品牌商的旗艦店是大賣場，營業(yè)員諸多，但加盟商是小賣場，營業(yè)員只有一兩個，整個管理模式都不同，而這些不同更多的是體現(xiàn)在細節(jié)管理上。另外，品牌商普通都是運作自己的產(chǎn)品和服務數(shù)年，積累了不少經(jīng)驗，也沉淀了不少人才，更有諸多天時地利的因素，有些優(yōu)勢是不可再生的，有些資源是稀缺的，品牌商之因此盈利，跟這些優(yōu)勢和資源息息有關，但加盟商短期內(nèi)卻無法擁有。因此，品牌商一定要評定好加盟商盈利的核心因素是什么，否則，加盟商便會連累品牌商，把品牌商辛苦建立的偉業(yè)拖向深淵。樹立一種品牌可能需要5年，但毀掉一種品牌只需5分鐘；投資在一種品牌上面的人財物，與所謂的市場份額、收取的加盟費相比，可能是滄海一粟。從公司文檔原則開始可能諸多人會說：全部這些問題，最核心的本源在于缺少人才。那么：連鎖加盟品牌的人才最核心的素質(zhì)是什么？我的答案是：對原則化的認知、捍衛(wèi)和執(zhí)行！近幾年，我始終從事為品牌商打造人才的工作。我們從高校招聘高素質(zhì)的大學畢業(yè)生，通過嚴格的訓練，變成品牌供應鏈各個環(huán)節(jié)的儲藏人才。學員們聰穎、好學，追求增值—為公司增值，為自己增值……有許許多多的優(yōu)點。幾年下來，我們總結(jié)訓練成果發(fā)現(xiàn)，我們投入最多精力的，是學員對原則化的執(zhí)行?，F(xiàn)今是資訊時代，公司內(nèi)外部信息太多，我們必須提高學員的信息素養(yǎng)。其中如何高效解決大量的文檔信息是核心。諸多人習慣了寫一份報告開一種文檔，造成電腦里各式文檔一大堆，時間長了，連自己都難以尋找，也沒時間翻看，別人就更不用說了。我們曾經(jīng)讓員工在公司內(nèi)部網(wǎng)，尋找他自己三個月前寫過的一種文檔，找半天也找不到。公司經(jīng)常要救火，本源是信息不精確、實時，等到問題出來了大家才懂得，因此，搭建好的信息系統(tǒng)是重中之重，好的信息系統(tǒng)就像GPS(全球衛(wèi)星定位系統(tǒng))，讓公司防患于未然。但是，一種略有規(guī)模的信息系統(tǒng)，必然信息滿天飛，有的公司，每天大大小小的文檔有上百個，加起來超出十萬字，并且諸多報表、文檔需每天更新，信息量如此龐大，管理如何達致高效、低成本、扁平化，原則化非常重要。原則化是通往高效管理的高速公路，讓任何車輛(部門、項目、新人)一上來都能不費力氣地前行。原則化就是成本和效率我曾經(jīng)在公司里以物流為例，協(xié)助大家認識原則的重要性，起到不錯的效果。曾與一位賣皮具的老板打交道，他說近來接了一張很大的國外訂單，很麻煩，多個包裝盒子的尺寸、重量都要規(guī)定得死死的，就由于外包裝紙箱不符合規(guī)格，成果要重新做，延誤了貨期，最后被罰款。而內(nèi)銷就很簡樸，對外包裝基本沒有規(guī)定。我們屬下的工廠是長久做國外訂單的，對于這個規(guī)定已經(jīng)習覺得常，但我想問大家與否思考過，為什么國外訂單這樣麻煩呢？如果以我們的倉庫管理和物流原則，必定不明白老外為什么如此挑剔；我們的倉庫都是以人工為主，倉務員推著叉車，找到庫存的位置，調(diào)節(jié)叉車將貨品拿出來，大一點，小一點沒關系，重一點，輕一點也沒關系。而當代的物流倉儲基地全部是自動化操作，倉庫是立體式的，只要將貨品基本數(shù)據(jù)輸進電腦，則多個物流自動化設備就會啟動，存取都無需通過人工。如果某車貨的包裝原則不一致，則意味著難以進入重要的物流通道。因素是不能為了這車特殊的貨品，啟動其它物流自動化設備。另外，體積不符合原則，會造成空間的浪費—無論是運輸還是倉儲的空間。出口的貨品，從集裝箱，到碼頭，到船運，到物流中心，到分拆，再到終端，整個物流供應鏈，工具、設備都是配套統(tǒng)一的，能夠一條龍順暢地走下去，如果有一船貨是特殊的，則一條龍就要全部調(diào)節(jié)，成本、時間都劃不來。這就是原則化的威力！當代物流最重要的是信息化和自動化，而全部這一切都是建立在原則化的前提下。作為個體，我們總是習慣了選擇自己最喜歡、最方便、最容易的做法，因此我們喜歡個性化，確實，從個體而言，原則化是沒有太大意義的。但從整體來說，只有原則化才干節(jié)省大量的成本和時間，極大地提高效率。原則化，只有站在整體的高度才干理解是怎么回事。強化員工的原則意識有一篇文章是這樣寫的：“沃爾瑪崇尚的是西方流水線式的操作，上至管理人員下至營業(yè)員，均屬于流水線上的一種部件，任何違反指令的操作，均被嚴禁，這對于崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一種方面，流水線式的操作對員工的安分守己規(guī)定程度比較高，機械性的重復勞動打擊了員工的主動性，造成了不少高素質(zhì)人才的流失?！痹谖铱磥?，這段話恰恰反映了中國員工對原則化的認識不到位。西方管理講團體協(xié)作，是建立在原則化的基礎上，而我們的團體是講人與人之間的關系、合作意愿、默契。有一種有趣的現(xiàn)象，境外人士談起在中國做加盟連鎖的難處，不約而同的都說是地區(qū)差別性。英國怡和集團中華區(qū)總裁曾經(jīng)告誡我：做品牌，最重要的是小心差別性，不要說遠了，光廣州和佛山就不同。有人分析說，因素是境外公司不懂中國的國情民性，應對能力局限性。在我看來，除此以外，核心因素可能是他們崇尚原則化，因此一旦碰到地區(qū)差別便不知所措，由于對境外公司而言，調(diào)節(jié)原則是一件非常大的事情。而國內(nèi)品牌極少談到品牌失誤來自于地區(qū)差別，由于國內(nèi)品牌原則化程度低，因此顯得靈活性強，對差別反映快，應對能力強。我們國內(nèi)的品牌，做連鎖加盟，大多數(shù)只是將資源集中在做終端的原則化：統(tǒng)一的店面、形象、價格……這些都是做給別人看的；而真正為自己而做的后援運作則難以原則化，員工的原則化意識極為單薄，成果也就很難長久下去，這便是“加盟越多，倒閉越快”了。這兩年，特許加盟熱在國內(nèi)方興未艾。對千百萬中小投資者來說，創(chuàng)品牌畢投資巨、風險大，那就加入特許經(jīng)營的行列吧，借別人的品牌開個加盟店，同樣賺大錢。對公司來說，通過特許經(jīng)營是實現(xiàn)公司品牌快速擴張的一條捷徑。麥當勞、肯德基尚有許多高檔時裝、化妝品、汽車品牌，都是靠著特許加盟連鎖的形式成就了自己的超級品牌夢想。但特許加盟也同時給公司的品牌營銷提出了更高的規(guī)定。如何選擇合格的加盟商，如何讓自己制訂的原則不走樣，搞不好，品牌沒有擴張還被一兩粒老鼠屎壞了整個牌子。本期茶座我們請來公司一線的經(jīng)理和品牌營銷專家一起聊聊這個話題。統(tǒng)一是核心阿波：音響行業(yè)這兩年發(fā)展很快，正從奢侈品變成像彩電、空調(diào)這樣普通的家用電器。像CAV、愛浪等領導品牌都是通過特許加盟的形式開專賣店來實現(xiàn)快速擴張。從你們的實踐來看，一種品牌要做特許加盟，最核心是什么？李滋平：我把特許經(jīng)營的核心理解為統(tǒng)一：價值觀念統(tǒng)一，品牌形象統(tǒng)一，產(chǎn)品形象統(tǒng)一，價格統(tǒng)一，員工形象統(tǒng)一等等，只有實現(xiàn)這些方面的高度統(tǒng)一，才干將特許經(jīng)營模式的優(yōu)勢完全發(fā)揮出來。大家都懂得，麥當勞是在這一領域內(nèi)做得最為成功的品牌之一，為此我們也通過某些途徑具體的理解了一下賣當勞在員工培訓等方面的某些狀況，成果給了我們很大觸動，并從中看到了我們和賣當勞之間懸殊的差距。在一家賣當勞新店開業(yè)之前，提前一種月就開始招聘員工，員工招聘回來之后，要通過一種月的嚴格培訓。在他們開始工作之前，每一位新員工都會收到一本手冊，手冊里對餐廳的衛(wèi)生和個人形象做了具體規(guī)定，并寫明了漢堡、薯條等賣當勞產(chǎn)品的制造過程。同樣，為消費者服務的過程也被系統(tǒng)化到每一種細節(jié)，例如說：漢堡必須在烤好后10分鐘內(nèi)送到顧客手里，薯條是7分鐘，否則就要扔掉。正是由于麥當勞這種事無巨細的工作方式和態(tài)度，讓麥當勞始終以來的事業(yè)發(fā)展一向沒有出現(xiàn)過偏差。而是接連不停的向前發(fā)展。吳海明：吳海明：行為系統(tǒng)的統(tǒng)一最難做。執(zhí)行層面的統(tǒng)一很難。一種小制度的執(zhí)行由于人的不同，涉及地區(qū)文化的差別性，更難了。因此一定要加強培訓，樣板店的楷模宣傳。李滋平：培訓是解決這一問題最佳的辦法。普通員工總是樂意為了更加好地工作而接受培訓，如果培訓對公司來說是個問題，那么管理者就有問題，管理者沒有能夠抓住突出的控制機制。一種公司成敗最核心的因素之一是人，我們但愿各品牌管理中心把培訓工作當作重點來抓，通過建立一種強勢的營銷團體來帶動公司的發(fā)展并建立穩(wěn)固的市場地位。對人員培訓的流程，開發(fā)二級商的談判技巧，售后服務，員工凝聚，裝修輔導等，這些培訓做得很細。每個人都有一本厚厚的《營銷寶典》。阿波：統(tǒng)一就要有樣板、有示范。你們?nèi)绾巫龅?？李滋平：對，我們就在全國設了八個樣板工程，東北、西北、西南等八大地區(qū)各設一種，這些樣板工程是我們從加盟店中挑選而來的，進行重點幫扶。周邊的加盟商來參觀學習后，回來改善。區(qū)域下面每個省、省下面的市縣，每一級都有自己的樣板工程。

把品牌交給什么樣的人阿波：剛剛李總講了最核心的人，特許加盟的成敗在于你把牌交給什么樣的人來經(jīng)營，如何挑選加盟商呢？李滋平：這點確實很重要。我們不是首先看你有多少錢，而是先看看你對品牌的愛好和對這個行業(yè)的理解；第二步才是看你在本地的經(jīng)營和資金實力配套。事實上從我們的實踐中發(fā)現(xiàn)，往往是資金實力不是很大的人有沖勁。這些中小經(jīng)銷商往往很想通過一種優(yōu)秀的品牌來推動動自己公司的發(fā)展。通過大品牌的影響力、號召力、規(guī)范的管理來提高競爭力。通過名牌，進商場加大談判能力，對員工自信心、凝聚力、自豪感都有協(xié)助。尚有一點就是，我們從選加盟商這一關就設立門檻，寧缺勿濫。阿波：誰不但愿加盟商越多越好，一開始就設門檻會不會把人嚇走。李滋平：這就要看你品牌的號召力夠不夠了。另外，如果這第一關把不住，后來搞不好就更麻煩了。只有事先進行約束，才干好統(tǒng)一。像我們的前期招商都要交確保金。剛開始時，許多經(jīng)銷商不理解，不肯講。但我們給他講交確保金的目的是重要約束作用，合同終止，確保金會退給加盟商。從實踐看，交確保金在相稱程度上增進了管理的規(guī)范和加盟商的健康發(fā)展。如果沒什么門檻，沒做好足夠的思想準備。往往剛開始一股熱情，碰到點困難就退縮了。吳海明：最重要是經(jīng)營理念的理解。以品牌的內(nèi)涵選代言人。這個代理商終究是想獲得長久還是短期利益。核心是管理方式，這個行業(yè)里的從業(yè)經(jīng)驗，這個最重要。拿錢做店面裝修、拿貨都是很容易做得到。拿過來后怎么做、怎么管，這個要考察。不少公司只重視資金夠不夠，這只是學到門面。像黃振龍涼茶，他也賺到錢。如何面對終端變局阿波：這兩年渠道和終端變化很大，在家電領域，以國美蘇寧為代表的專業(yè)家電加鎖快速崛起，對像音響這些的行業(yè)來說，如何解決好自己的專賣店與連鎖賣場之間的關系？李滋平：我們也看中國美蘇寧的擴張，通過與他們的合作來擴張我們的品牌。我們在國美、蘇寧里也開店中店。效果也不錯。我們的許多銷售紀錄都是在那里面發(fā)明的。我們提音響家電化，也是考慮更加好地和國美蘇寧合作。但在二三線那些大型連鎖還沒到的地方還是保存了相稱多的專賣店，大型連鎖