高級會計(jì)師之高級會計(jì)實(shí)務(wù)?高分通關(guān)題庫

?高級會計(jì)師之高級會計(jì)實(shí)務(wù)?高分通關(guān)題庫

大題（共18題）一、黃河公司是一家從事新能源技術(shù)開發(fā)的境內(nèi)上市公司，為了引進(jìn)優(yōu)秀人才，加速企業(yè)發(fā)展，決定實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃。有關(guān)股權(quán)激勵計(jì)劃的主要內(nèi)容為：(1)激勵對象：共100人，其中高級管理人員30人、業(yè)務(wù)骨干30人、技術(shù)骨干37人、獨(dú)立董事3人。(2)激勵方式：股票期權(quán)計(jì)劃。(3)激勵計(jì)劃實(shí)施：2018年6月20日，經(jīng)股東大會批準(zhǔn)，黃河公司向激勵對象每人授予2萬份股票期權(quán)。董事會決定授予日為2018年7月1日，自當(dāng)日起只要激勵對象在黃河公司連續(xù)服務(wù)滿3年，即可于2021年7月1日以每股6元的價(jià)格購買黃河公司的普通股，行權(quán)有效期為2年。授予日該股票期權(quán)的公允價(jià)值為8元，2018年12月31日該股票期權(quán)的公允價(jià)值為9元。在行權(quán)限制期內(nèi)，黃河公司沒有激勵對象離開公司。在行權(quán)有效期內(nèi)，甲公司從二級市場以每股10元的價(jià)格回購本公司普通股200萬股，用于股權(quán)激勵，所有激勵對象均行權(quán)。要求：分析、判斷黃河公司股權(quán)激勵計(jì)劃是否存在不當(dāng)之處，并說明理由?！敬鸢浮坎划?dāng)之處有：①激勵對象存在不當(dāng)之處：激勵對象包括3個(gè)獨(dú)立董事。理由：股權(quán)激勵計(jì)劃的激勵對象可以包括上市公司的董事、高級管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵的其他員工，但不應(yīng)包括獨(dú)立董事，上市公司監(jiān)事也不得成為股權(quán)激勵對象。②行權(quán)有效期存在不當(dāng)之處：行權(quán)有效期為2年。理由：行權(quán)有效期為股權(quán)生效日至股權(quán)失效日止的期限，由上市公司根據(jù)實(shí)際確定，但不得低于3年。二、A公司是一家中央企業(yè)上市公司，采用經(jīng)濟(jì)增加值績效考核辦法進(jìn)行企業(yè)績效計(jì)量與評價(jià)，有關(guān)資料如下：（1）2018年A公司凈利潤9.6億元，利息支出26億元，研究與開發(fā)費(fèi)用1.8億元，當(dāng)期確認(rèn)為無形資產(chǎn)的研究與開發(fā)支出1.2億元。（2）2018年A公司年末所有者權(quán)益600億元，年初所有者權(quán)益550億元，年末負(fù)債為850億元，年初負(fù)債為780億元，年末無息流動負(fù)債250億元，年初無息流動負(fù)債150億元，年末在建工程180億元，年初在建工程200億元。（3）A公司平均資本成本率5.5%。（4）A公司所得稅稅率25%。假定不考慮其他因素。要求：1.計(jì)算A公司稅后凈營業(yè)利潤。2.計(jì)算A公司調(diào)整后資本。3.計(jì)算A公司經(jīng)濟(jì)增加值。4.指出經(jīng)濟(jì)增加值績效評價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)【答案】1.稅后凈營業(yè)利潤＝凈利潤＋（利息支出＋研究開發(fā)費(fèi)用調(diào)整項(xiàng)）×（1－25%）＝9.6＋（26＋1.8＋1.2）×（1－25%）＝31.35（億元）2.調(diào)整后資本＝平均所有者權(quán)益＋平均帶息負(fù)債－平均在建工程平均所有者權(quán)益＝（600＋550）/2＝575（億元）平均負(fù)債＝（850＋780）/2＝815（億元）平均無息流動負(fù)債＝（150＋250）/2＝200（億元）平均帶息負(fù)債＝815－200＝615（億元）平均在建工程＝（180＋200）/2＝190（億元）調(diào)整后資本＝575＋615－190＝1000（億元）3.經(jīng)濟(jì)增加值＝稅后凈營業(yè)利潤－調(diào)整后資本×平均資本成本率＝31.35－1000×5.5%＝－23.65（億元）4.經(jīng)濟(jì)增加值法優(yōu)點(diǎn)：（1）考慮了所有資本的成本，更真實(shí)地反映了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力；（2）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益、經(jīng)營者利益和員工利益的統(tǒng)一，激勵經(jīng)營者和所有員工為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值；（3）能有效遏制企業(yè)盲目擴(kuò)張規(guī)模以追求利潤總量和增長率的傾向，引導(dǎo)企業(yè)注重長期價(jià)值創(chuàng)造。三、甲集團(tuán)公司(以下簡稱“集團(tuán)公司)下設(shè)A、B、C三個(gè)事業(yè)部及一家銷售公司。”A事業(yè)部生產(chǎn)W產(chǎn)品，該產(chǎn)品直接對外銷售且成本全部可控：B事業(yè)部生產(chǎn)X產(chǎn)品，該產(chǎn)品直接對外銷售；C事業(yè)部生產(chǎn)Y產(chǎn)品，該產(chǎn)品既可以直接對外銷售，也可以通過銷售公司銷售。集團(tuán)公司規(guī)定：各類產(chǎn)品直接對外銷售部分，由各事業(yè)部自主制定銷售價(jià)格；各事業(yè)部通過銷售公司銷售的產(chǎn)品，其內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格由集團(tuán)公司確定。為適應(yīng)市場化改革、優(yōu)化公司資源配置，2015年7月5日，集團(tuán)公司組織召開上半年經(jīng)營效益評價(jià)工作專題會。有關(guān)人員的發(fā)言要點(diǎn)如下：(1)A事業(yè)部經(jīng)理：集團(tuán)公司批準(zhǔn)的本事業(yè)部上半年生產(chǎn)計(jì)劃為：生產(chǎn)W產(chǎn)品20000件，固定成本總額10000萬元，單位變動成本1萬元。1至6月份，本事業(yè)部實(shí)際生產(chǎn)W產(chǎn)品22000件(在核定的產(chǎn)能范圍內(nèi))，固定成本為10560萬元，單位變動成本為1萬元。為了進(jìn)一步加強(qiáng)對W產(chǎn)品的成本管理，本事業(yè)部擬于7月份啟動作業(yè)成本管理工作，重點(diǎn)開展作業(yè)分析，通過區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，力爭消除非增作業(yè)，降低產(chǎn)品成本。(2)B事業(yè)部經(jīng)理：集團(tuán)公司年初下達(dá)本事業(yè)部的年度目標(biāo)利潤總額為10000萬元。本事業(yè)部本年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃為：生產(chǎn)并銷售X產(chǎn)品的60000臺，全年平均銷售價(jià)格2萬元/臺，單位變動成本1萬元。1至6月份，本事業(yè)部實(shí)際生產(chǎn)并銷售X產(chǎn)品30000臺，平均銷售價(jià)格2萬元/臺，單位變動成本為1萬元。目前，由于市場競爭加劇，預(yù)計(jì)下半年X產(chǎn)品平均銷售價(jià)格將降為1.8萬元/臺。為了確保完成全年的目標(biāo)利潤總額計(jì)劃，本事業(yè)部擬將下半年計(jì)劃產(chǎn)銷量均增加1000臺，并在全年固定成本控制目標(biāo)不變的情況下，相應(yīng)調(diào)整下半年X產(chǎn)品單位變動成本控制目標(biāo)。(3)C事業(yè)部經(jīng)理：近年來，國內(nèi)其他公司研發(fā)了Y產(chǎn)品的同類產(chǎn)品，打破了本事業(yè)部對Y產(chǎn)品獨(dú)家經(jīng)營的局面。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，將Y產(chǎn)品全年固定成本控制目標(biāo)設(shè)定為2000萬元、單位變動成本控制目標(biāo)設(shè)定為1.1萬元。(4)銷售公司經(jīng)理：本年度Y產(chǎn)品的市場銷售價(jià)格很可能由原來的2.1萬元/件降低到1.8萬元件，且有持續(xù)下降的趨勢。建議集團(tuán)公司按照以市場價(jià)格為基礎(chǔ)進(jìn)行協(xié)商的方法確定Y產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。假定不考慮其他因素。要求：根據(jù)資料(2)，分別計(jì)算B事業(yè)部X產(chǎn)品2015年全年固定成本控制目標(biāo)，以及2015年下半年X產(chǎn)品單位變動成本控制目標(biāo)?！敬鸢浮縓產(chǎn)品2015年固定成本控制目標(biāo)=60000*2－60000*1－10000=50000(萬元)(1分)調(diào)整后下半年X產(chǎn)品單位變動成本的控制目標(biāo)=(30000*2＋31000*1.8－30000*1－50000－10000)÷31000=0.83(萬元臺)(1分)四、A公司是一家大型金融上市公司，主營保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，公司需要盡快進(jìn)入并做大做強(qiáng)銀行業(yè)務(wù)。2014年初，A公司在進(jìn)行并購目標(biāo)選擇后，將目標(biāo)鎖定為一家專營銀行業(yè)務(wù)的B公司(非上市公司)。經(jīng)并購各參與方反復(fù)磋商溝通，擬定了本次并購方案如下：(1)A公司收購B公司100%股權(quán)，成為其全資子公司。B公司股權(quán)賬面價(jià)值20億元，價(jià)值評估參考可比企業(yè)的估值水平(P/B=1.5倍)，經(jīng)協(xié)商后最終確定此次并購對價(jià)為32億元。(2)A公司收購B公司的大股東甲公司所持B公司的全部股份，共計(jì)8億股，占80%。并購對價(jià)的支付方式為A公司定向增發(fā)股份。(3)A公司收購B公司其他股東剩余股份(持股比例非常分散)，合計(jì)2億股，占20%。并購對價(jià)的支付方式為現(xiàn)金。此次并購，A公司發(fā)生盡職調(diào)查、審計(jì)、法律、財(cái)務(wù)顧問等相關(guān)費(fèi)用共計(jì)0.5億元。根據(jù)A公司管理層的規(guī)劃，如果此次并購整合成功，至少會帶來兩方面的直接協(xié)同價(jià)值：一是通過客戶資源共享和交叉銷售，提高營業(yè)收入，新增價(jià)值3億元；二是通過管理流程的再造和信息化系統(tǒng)的升級，提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，新增價(jià)值1億元。此外，通過資源的優(yōu)化配置和資本充足率的提高，公司整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力得到提高，這些因素雖然無法定量估計(jì)，但所產(chǎn)生的戰(zhàn)略性協(xié)同價(jià)值也是不可忽視的。要求：計(jì)算并購凈收益。【答案】計(jì)算并購凈收益：(1)并購收益=直接協(xié)同價(jià)值=3＋1=4(億元)；(2)乙公司價(jià)值=凈資產(chǎn)賬面價(jià)值*可比企業(yè)市凈率P/B=20*1.5=30(億元)；(3)并購溢價(jià)=32－30=2(億元)；(4)并購凈收益=4－2－0.5=1.5(億元)。五、12月1日，光明公司財(cái)務(wù)王經(jīng)理召開部門會議，重點(diǎn)部署下一年度的預(yù)算工作開展。他指示費(fèi)用會計(jì)小李要參照去年的預(yù)算通知，盡快草擬出一個(gè)通知文件，他要找總經(jīng)理盡快將通知簽發(fā)出去：另外，他還要小李在5個(gè)工作日內(nèi)整理出各部門當(dāng)年1～10月的費(fèi)用明細(xì)，反饋到各部門，作為預(yù)算的重要參考依據(jù)。12月2日，王經(jīng)理帶著預(yù)算通知文件來到張總經(jīng)理的辦公室，匯報(bào)了今年1～10月的費(fèi)用情況總體比去年增長了13%，建議明年的費(fèi)用要嚴(yán)格預(yù)算，總體上不應(yīng)該超過今年。張總經(jīng)理肯定了這個(gè)原則，但指出要根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的變動，對各項(xiàng)費(fèi)用的增減進(jìn)行把控，并要求他召集各部門負(fù)責(zé)人專門開會安排這個(gè)工作。12月5日，光明公司預(yù)算工作會議按計(jì)劃召開。會議上，王經(jīng)理詳細(xì)說明了各項(xiàng)費(fèi)用的定義以及預(yù)算過程中需要注意的事項(xiàng)，包括必須按時(shí)間要求完成等。張總經(jīng)理做了重要指示，指出目前市場競爭激烈，公司必須加強(qiáng)成本費(fèi)用控制，才能提高市場競爭力，要求各部門負(fù)責(zé)人要非常重視費(fèi)用預(yù)算工作，要親自抓、親自過問。元旦過后，各部門預(yù)算表格陸陸續(xù)續(xù)上交，小李忙碌著費(fèi)用預(yù)算的初審。通過幾輪溝通，大部分的費(fèi)用都已初步確認(rèn)，但以下幾項(xiàng)費(fèi)用，他拿不準(zhǔn)主意：①辦公費(fèi)。公司去年年底進(jìn)行了新ERP系統(tǒng)的上線，現(xiàn)在很多部門的辦公費(fèi)都大增，總體增加了45%，預(yù)算增加理由都是：新系統(tǒng)要求打印的東西多，打印耗材大量增加。②辦公室的移動電話費(fèi)增加到4800元，比去年的2000元翻了一番還多。辦公室的理由是：陸副總電話費(fèi)實(shí)報(bào)實(shí)銷，因?yàn)楣救ツ旯潭娫捠前碌?，他主要用座機(jī)打電話；而今年由于電信公司包月費(fèi)用上漲，公司為控制費(fèi)用已停止包月，因此，按陸副總的話費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，他們制定了4800元(400×12)的費(fèi)用預(yù)算。③三個(gè)工廠的差旅費(fèi)。在預(yù)算開始前，技術(shù)部門向三個(gè)工廠廠長發(fā)出知會，要求他們增加差旅費(fèi)預(yù)算，因?yàn)闉榧訌?qiáng)與行業(yè)的技術(shù)交流，今年他們打算安排各個(gè)廠長分別參加行業(yè)協(xié)會組織的行業(yè)討論會議。預(yù)計(jì)討論會每次兩人參加，費(fèi)用5000元，預(yù)計(jì)參加兩次，各廠各增加10000元。而之前工廠的差旅費(fèi)很少發(fā)生，只有零星的幾百元。④修理費(fèi)。一廠增加了鍋爐房的大修理費(fèi)60000元，因?yàn)殄仩t使用超過4年了，一次都沒有進(jìn)行大修，計(jì)劃今年要進(jìn)行大修。⑤人力資源部的汽車費(fèi)。人力資源部提出，考慮到公司處于郊區(qū)，為方便員工上下班，打算今年增加班車一輛，預(yù)計(jì)年增加費(fèi)用80000元。⑥辦公室招待費(fèi)增加50000元。主要原因是公司發(fā)展到現(xiàn)在土地不夠用，辦公室正在與政府相關(guān)部門溝通，打算在公司北面新增土地80畝，需要增加業(yè)務(wù)招待費(fèi)30000元。另外，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司在當(dāng)?shù)卦絹碓接杏绊?，對外?lián)絡(luò)增多，預(yù)計(jì)增加外聯(lián)費(fèi)用20000元。⑦設(shè)備科的電費(fèi)。考慮到今年的電力緊張，電費(fèi)極有可能增加，因此電費(fèi)預(yù)算增加了58000萬元(按每度電增加3分錢預(yù)計(jì))?！敬鸢浮抠M(fèi)用預(yù)算目標(biāo)確定過于隨意，依據(jù)不足。存在個(gè)別部門經(jīng)理討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象。容易造成預(yù)算松弛。各種費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)沒有建立。六、A公司為股份有限公司，股份總數(shù)為100000萬股，B公司為其控股股東，擁有其中90000萬股股份。2012年初，為促進(jìn)股權(quán)多元化，改善公司治理結(jié)構(gòu)，A公司制定了股權(quán)多元化方案，方案建議控股股東轉(zhuǎn)讓20000萬股股份給新的投資者oB公司同意這一方案，但期望以400000萬元的定價(jià)轉(zhuǎn)讓股份。為滿足股份轉(zhuǎn)讓需要，B公司聘請某財(cái)務(wù)顧問公司對A公司進(jìn)行整體估值，財(cái)務(wù)顧問公司首先對A公司進(jìn)行了2012年至2016年的財(cái)務(wù)預(yù)測，有關(guān)于測數(shù)據(jù)如下：假定自2017年起，A公司自由現(xiàn)金流量每年以5%的固定比率增長。A公司估值基準(zhǔn)日為2011年12月31日，財(cái)務(wù)顧問公司根據(jù)A公司估值基準(zhǔn)日的財(cái)務(wù)狀況，結(jié)合資本市場相關(guān)參考數(shù)據(jù)，確定用于A公司估值的加權(quán)平均資本成本率為13%。已知：A公司2012年至2016年自由現(xiàn)金流量現(xiàn)值之和為355640萬元：在給定的折現(xiàn)率下，5年期1元復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)為0.54。要求：計(jì)算A公司2016年自由現(xiàn)金流量（要求列出計(jì)算過程）。【答案】A公司2016年自由現(xiàn)金流量=273000+105000-60000-100000=218000（萬元）七、2018年初，作為某中央企業(yè)擬對旗下子公司(大華公司)實(shí)施績效考核。大華電力公司是某央企之成員公司，上年初母子公司簽訂經(jīng)營責(zé)任書，約定俗成基于EVA考核框架(綜合宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融監(jiān)管政策、行業(yè)收益行情等多種因素，雙方認(rèn)可的資本成本統(tǒng)一按照5.5%計(jì)算)。請依據(jù)以下資料為該子公司(大華公司)領(lǐng)導(dǎo)層簡要核定績效薪酬：資料1.績效年薪的確定，按當(dāng)期所實(shí)現(xiàn)的國有權(quán)益EVA分檔計(jì)提累積。具體計(jì)提比例：績效年薪=EVA×分檔計(jì)提比例資料2.大華公司2016年度相關(guān)數(shù)據(jù)(萬元)第一類，來自于資產(chǎn)負(fù)債表審計(jì)結(jié)論的相關(guān)數(shù)據(jù)：年初：流動資產(chǎn)13000萬元、非流動資產(chǎn)700萬元、流動負(fù)債5000萬元、非流動負(fù)債2000萬元、實(shí)收資本12000萬元、其他權(quán)益1000萬元。年終：流動資產(chǎn)15000萬元、非流動資產(chǎn)7000萬元、流動負(fù)債6000萬元、非流動負(fù)債2000萬元、實(shí)收資本12000萬元、其他權(quán)益2000萬元。其他相關(guān)項(xiàng)目包括：無息流動負(fù)債(包括應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、預(yù)收款項(xiàng)、應(yīng)交稅費(fèi)、應(yīng)付利息、其他應(yīng)付款、其他流動負(fù)債)年初4000萬元、年終4000萬元。符合主業(yè)規(guī)定的在建工程年初200萬元、年終200萬元。第二類，來自于利潤表審計(jì)結(jié)論的相關(guān)數(shù)據(jù)，凈利潤4000萬元，同時(shí)，已經(jīng)按照正常會計(jì)處理的全年利息支出200萬元、研發(fā)支出總額1200萬元、獲得地方政府補(bǔ)助160萬元、二級市場短期炒股收入3000萬元、與主業(yè)發(fā)展無關(guān)的資產(chǎn)置換收益4040萬元。要求：依據(jù)現(xiàn)行國資委EVA考核框架，計(jì)算大華公司經(jīng)營層應(yīng)該得到的2016年度績效年薪(本案例主要考察確認(rèn)思路，公式最重要，數(shù)據(jù)到萬元為止)。請分析、調(diào)整稅后凈營業(yè)利潤【答案】八、甲公司、乙公司和丙公司為三家新能源領(lǐng)域的高科技企業(yè)，經(jīng)營同類業(yè)務(wù)。甲公司為上市公司，乙公司、丙公司為非上市公司。甲公司總部在北京，乙公司總部在上海，丙公司總部在廣州。甲公司為擴(kuò)大市場規(guī)模，于2013年1月著手籌備收購乙公司100%的股權(quán)。經(jīng)雙方協(xié)商同意，聘請具有證券資格的資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行價(jià)值評估。經(jīng)過評估，甲公司價(jià)值為50億元，乙公司價(jià)值為18億元，預(yù)計(jì)并購后的整體公司價(jià)值為75億元。從價(jià)值評估結(jié)果看，甲公司收購乙公司能夠產(chǎn)生良好的并購協(xié)同效應(yīng)。?經(jīng)過一系列并購流程后，雙方于2013年4月1日簽署了并購合同。合同約定，甲公司需支付并購對價(jià)20億元，在并購合同簽署后5個(gè)月內(nèi)支付完畢。甲公司因自有資金不足以全額支付并購對價(jià)，需從外部融資10億元。甲公司決定發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券籌集該并購資金，并于2013年8月5日按面值發(fā)行5年期可轉(zhuǎn)換公司債券10億元，每份面值100元，票面年利率1.2%，按年支付利息；3年后可按面值轉(zhuǎn)股，轉(zhuǎn)換價(jià)格16元/股；不考慮可轉(zhuǎn)換公司債券發(fā)行費(fèi)用。?2013年8月底前，甲公司全額支付了并購對價(jià)，并辦理完畢全部并購交易相關(guān)手續(xù)。甲公司在并購后整合過程中，為保證乙公司經(jīng)營管理順利過渡，留用了乙公司原管理層的主要人員及業(yè)務(wù)骨干，并對其他人員進(jìn)行了必要的調(diào)整；將本公司行之有效的管理模式移植到乙公司；重點(diǎn)加強(qiáng)了財(cái)務(wù)一體化管理，向乙公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)行資金集中管理，統(tǒng)一會計(jì)政策和會計(jì)核算體系。?假定不考慮其他因素。1、根據(jù)資料計(jì)算甲公司并購乙公司預(yù)計(jì)產(chǎn)生的并購收益。2、根據(jù)資料，如果2016年8月5日可轉(zhuǎn)換公司債券持有人行使轉(zhuǎn)換權(quán)，分別計(jì)算每份可轉(zhuǎn)換公司債券的轉(zhuǎn)換比率和轉(zhuǎn)換價(jià)值（假定轉(zhuǎn)換日甲公司股票市價(jià)為18元/股）。3、根據(jù)資料指出甲公司2013年對乙公司主要進(jìn)行了哪些方面的并購后的整合。【答案】九、A集團(tuán)控股有限公司（簡稱A集團(tuán)）是一家以清潔能源、新能源及能源相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主的國際化綜合性能源集團(tuán)，是全球最大的光伏材料制造商之一。集團(tuán)秉承著“綠色生活”的理念，通過創(chuàng)新驅(qū)動、追求卓越，致力于成為最受歡迎的國際化清潔能源企業(yè)之一。隨著集團(tuán)能源產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化的發(fā)展，從運(yùn)營燃煤燃?xì)鉄犭?、燃煤發(fā)電、垃圾發(fā)電、風(fēng)力發(fā)電、生物質(zhì)發(fā)電、太陽能發(fā)電等電力業(yè)務(wù)，到規(guī)模化投資硅片等光伏材料業(yè)務(wù)，以及正在建設(shè)中的天然氣勘探、開發(fā)、倉儲、配送、終端業(yè)務(wù)，覆蓋了能源行業(yè)多個(gè)產(chǎn)業(yè)。隨著競爭的加劇，A集團(tuán)戰(zhàn)略、運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的管理均面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。為了提高集團(tuán)競爭力，降低集團(tuán)管理成本，董事會決定在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門下建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，先建立基本模式，待成熟后再建立市場運(yùn)營模式、高級市場運(yùn)營模式等。2011年7月，A集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研，確立戰(zhàn)略定位，并選取某一縣城建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。集團(tuán)先后著手ERP的實(shí)施、現(xiàn)金池的建設(shè)、網(wǎng)銀支付功能的開通等，技術(shù)路徑上主要依靠掃描和電子影像系統(tǒng)解決會計(jì)憑證的異地傳遞問題。假定不考慮其他因素。（1）根據(jù)上述資料，從所采用的主要技術(shù)路徑角度，判斷A集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)類型，并說明該模式下的核心思想。（2）根據(jù)上述資料，分析集團(tuán)管理部門與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)系，并說明該模式的優(yōu)缺點(diǎn)。（3）根據(jù)上述資料，分別說明電子影像系統(tǒng)的功能和價(jià)值。【答案】一十、強(qiáng)華有限公司專業(yè)生產(chǎn)都市風(fēng)尚套裝沙發(fā)，近幾年來，公司業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，逐漸成為業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。最近一個(gè)營業(yè)周期，公司業(yè)績欠佳，管理層經(jīng)過市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)別的都市風(fēng)尚套裝沙發(fā)企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格較自己低，但主要材料、人工工資、動力費(fèi)等，與本公司處于同一種水平，而如果按競爭企業(yè)的價(jià)格銷售，企業(yè)就會發(fā)生虧損。管理層意識到，本企業(yè)的成本管理出了問題。為此，公司聘請創(chuàng)佳企業(yè)管理咨詢公司(TheAchievementsoftheBestConsulting，ABC)現(xiàn)場診斷和分析，并提出了如下情形：1.項(xiàng)目組首先調(diào)查了公司的采購、生產(chǎn)、銷售的全流程，將企業(yè)的各項(xiàng)作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。經(jīng)查，增值作業(yè)的比重為72%，非增值作業(yè)的比重為28%，項(xiàng)目組認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)將成本控制的重點(diǎn)放在非增值作業(yè)上。而公司成本會計(jì)劉士杰則認(rèn)為，增值作業(yè)的比重大，而且可調(diào)控、操作的空間大，將成本控制的重點(diǎn)放在增值作業(yè)上才有意義。2.經(jīng)過調(diào)查，項(xiàng)目組認(rèn)為，企業(yè)的資源消耗并非都是合理、有效的，應(yīng)該提高資源的有效性，為此，項(xiàng)目組認(rèn)為有必要對本企業(yè)進(jìn)行資源動因分析。特請成本會計(jì)劉士杰幫助設(shè)計(jì)套資源動因分析程序。3.在進(jìn)行資源動因分析的同時(shí)，項(xiàng)目組也進(jìn)行了作業(yè)動因分析，認(rèn)為企業(yè)原來對增值作業(yè)、非增值作業(yè)的劃分存在不正確之處，提出將企業(yè)原來劃定的增值作業(yè)、非增值作業(yè)進(jìn)行重新認(rèn)定，并提出了增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件。4.通過上述系列的分析，項(xiàng)目組向公司提出了改進(jìn)作業(yè)的五個(gè)方法，圓滿地幫助企業(yè)解決了問題。要求：項(xiàng)目組提出的增值作業(yè)應(yīng)該滿足的三大條件分別是什么？【答案】一般來說，增值作業(yè)必須同時(shí)滿足以下條件：①該作業(yè)的功能是明確的；②該作業(yè)能為最終產(chǎn)品或勞務(wù)提供價(jià)值；③該作業(yè)在企業(yè)的整個(gè)作業(yè)鏈中是必需的，不能隨意去掉、合并或被替代。一十一、（2013年）根據(jù)公司決議，甲公司開展了如下套期保值業(yè)務(wù)：2012年12月1日，甲公司與境外A公司簽訂合同，約定于2013年2月28日以每噸500美元的價(jià)格購入10000噸豆粕。當(dāng)日，甲公司與B金融機(jī)構(gòu)簽訂了一項(xiàng)買入3個(gè)月到期的遠(yuǎn)期外匯合同，合同金額5000000美元，約定匯率為1美元＝6.28元人民幣。該日即期匯率為1美元＝6.25元人民幣。2013年2月28日，甲公司以凈額方式結(jié)算該遠(yuǎn)期外匯合同，并購入豆粕。此外，2012年12月31日，一個(gè)月美元對人民幣遠(yuǎn)期匯率為1美元＝6.29元人民幣，2個(gè)月美元對人民幣遠(yuǎn)期匯率為1美元＝6.30元人民幣，人民幣的市場利率為5.4%；2013年2月28日，美元對人民幣即期匯率為1美元＝6.35元人民幣。甲公司在討論對該套期保值業(yè)務(wù)具體如何運(yùn)用套期會計(jì)處理時(shí)，有如下三種觀點(diǎn)：①將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為公允價(jià)值套期，遠(yuǎn)期外匯合同公允價(jià)值變動計(jì)入其他綜合收益。②將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為現(xiàn)金流量套期，遠(yuǎn)期外匯合同公允價(jià)值變動計(jì)入其他綜合收益。③將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為境外經(jīng)營凈投資套期，遠(yuǎn)期外匯合同公允價(jià)值變動計(jì)入當(dāng)期損益。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)資料，分別判斷甲公司對該套期保值業(yè)務(wù)會計(jì)處理的三種觀點(diǎn)是否正確；對不正確的，分別說明理由。2.根據(jù)資料，分別計(jì)算該套期保值業(yè)務(wù)中遠(yuǎn)期外匯合同在2012年12月1日、2012年12月31日的公允價(jià)值?！敬鸢浮?.（1）第一種觀點(diǎn)存在不當(dāng)之處。不當(dāng)之處：遠(yuǎn)期外匯合同公允價(jià)值變動計(jì)入其他綜合收益。理由：在公允價(jià)值套期中，套期工具公允價(jià)值變動形成的利得或損失應(yīng)當(dāng)計(jì)入當(dāng)期損益。（2）第二種觀點(diǎn)正確。（3）第三種觀點(diǎn)存在不當(dāng)之處。不當(dāng)之處：將該套期保值業(yè)務(wù)劃分為境外經(jīng)營凈投資套期，遠(yuǎn)期外匯合同公允價(jià)值變動計(jì)入當(dāng)期損益。理由：對確定承諾的外匯風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行的套期，企業(yè)可以作為現(xiàn)金流量套期或公允價(jià)值套期處理，不能劃分為境外經(jīng)營凈投資套期。2.2012年12月1日遠(yuǎn)期外匯合同的公允價(jià)值＝0（元人民幣）2012年12月31日遠(yuǎn)期外匯合同的公允價(jià)值＝（6.3－6.28）×5000000/（1＋5.4%×2/12）＝99108.03（元人民幣）一十二、甲公司是一家軟件開發(fā)公司，軟件開發(fā)過程中存在很多風(fēng)險(xiǎn)，為此甲公司采取了一系列措施來應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，其中包括：（1）軟件開發(fā)需要大額資金，并且如果開發(fā)后市場反響不好，可能無法收回開發(fā)成本。甲公司在權(quán)衡成本效益之后沒有采取任何措施防范這類風(fēng)險(xiǎn)；（2）針對完全陌生領(lǐng)域的項(xiàng)目購買保險(xiǎn)，保險(xiǎn)合同規(guī)定保險(xiǎn)公司為預(yù)定的損失支付補(bǔ)償，作為交換，在合同開始時(shí)，該公司要向保險(xiǎn)公司支付保險(xiǎn)費(fèi)。（3）企業(yè)需要一些設(shè)備，在配送的過程中可能因時(shí)間的延誤而影響軟件的開發(fā)進(jìn)度，進(jìn)而影響進(jìn)入市場的時(shí)間，影響市場銷售，因此在與運(yùn)輸企業(yè)簽訂的經(jīng)濟(jì)合同中明確，若因運(yùn)輸方原因?qū)е逻\(yùn)輸時(shí)間延長，影響軟件的開發(fā)進(jìn)度和市場銷售所造成的損失由運(yùn)輸方承擔(dān)。要求：判斷各項(xiàng)措施所對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略?！敬鸢浮恳皇?、甲公司是國內(nèi)一家從事建筑材料生產(chǎn)與銷售的國有控股上市公司（以下簡稱“公司”）。2014年公司銷售收入達(dá)100億元，資產(chǎn)負(fù)債率約為70%，現(xiàn)金股利支付率為50%，銷售凈利率為5%。公司預(yù)計(jì)2015年銷售收入將增長60%，資產(chǎn)、負(fù)債占銷售收入的百分比分別為50%、35%，銷售凈利率為5%。公司目前財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)偏高，應(yīng)當(dāng)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，適當(dāng)降低資產(chǎn)負(fù)債率。2015年銷售增長所需資金從外部籌集，考慮到公司目前付息壓力較大，其中3億元資金缺口由大股東及其他戰(zhàn)略投資者的股權(quán)投資來彌補(bǔ)，剩余資金通過發(fā)行債券的方式進(jìn)行籌集。2014年12月，甲公司管理層提出了兩種籌資方案：方案1：于2015年1月1日平價(jià)發(fā)行5年期公司債券，債券面值為1000元，票面利率10%，每年末支付一次利息。方案2：于2015年1月1日發(fā)行5年期可轉(zhuǎn)換債券，債券面值為1000元，票面利率2%，從發(fā)行日起算，每年末支付一次利息。持有者在可轉(zhuǎn)債發(fā)行滿3年后方可將債券轉(zhuǎn)換為普通股，轉(zhuǎn)換價(jià)格為20元，另外，贖回條款規(guī)定甲公司可在可轉(zhuǎn)債發(fā)行滿4年后按一定價(jià)格贖回可轉(zhuǎn)債。假設(shè)普通債券的市場利率為10%，不考慮其他因素。1、根據(jù)資料計(jì)算甲公司的外部融資需要量。2、若按照方案1發(fā)行5年期公司債券，計(jì)算甲公司需要發(fā)行多少份債券。3、若按照方案2發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，且2017年12月31日甲公司股票市場價(jià)格為26.5元/股，當(dāng)2017年12月31日投資者選擇行使轉(zhuǎn)換權(quán)，計(jì)算可轉(zhuǎn)換債券的轉(zhuǎn)換比率和轉(zhuǎn)換價(jià)值。4、相對于其他證券融資，說明可轉(zhuǎn)換債券融資對投資者的吸引力有哪些?！敬鸢浮恳皇摹?2020年真題)甲單位為一家中央級事業(yè)單位。受政府采購歸口管理部門調(diào)整影響，2020年1月至7月甲單位政府采購預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展緩慢，絕大部分政府采購項(xiàng)目剛剛啟動招標(biāo)工作，需要進(jìn)一步加強(qiáng)政府采購執(zhí)行管理，提高政府采購執(zhí)行效率。為此，采購部門負(fù)責(zé)人建議：①對于允許采用分包方式履行合同的，應(yīng)當(dāng)在采購文件中明確可以分包履行的具體內(nèi)容、金額或者比例。②對于滿足合同約定支付條件的，應(yīng)當(dāng)自收到發(fā)票后45日內(nèi)將資金支付到合同約定的供應(yīng)商賬戶。要求：判斷上述建議是否正確，如不正確，說明理由?！敬鸢浮恳皇?、（2017年）甲公司主要從事境內(nèi)外煉化工程設(shè)計(jì)、總承包和項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)。2017年1月，甲公司準(zhǔn)備作為EPC（設(shè)計(jì)-采購-施工）總承包商競標(biāo)Q國煉化一體化R項(xiàng)目：一同競標(biāo)的預(yù)計(jì)還有2家國際工程知名企業(yè)。R項(xiàng)目業(yè)主在招標(biāo)文件中要求，EPC總承包商須建立全面的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，并針對R項(xiàng)目制定專門的風(fēng)險(xiǎn)管理流程。為此，2017年4月末，甲公司召開R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專題會議。有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：（1）市場開發(fā)部經(jīng)理：自2015年以來，市場開發(fā)部持續(xù)收集Q國政治、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)稅、法律等信息。2017年1月，在獲取R項(xiàng)目招標(biāo)文件后，市場開發(fā)部組織技術(shù)、報(bào)價(jià)、財(cái)務(wù)、法律等方面專家開展了現(xiàn)場調(diào)查，并結(jié)合之前已收集的相關(guān)信息，編制了R項(xiàng)目盡職調(diào)查報(bào)告，對項(xiàng)目可能涉及的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識別。建議公司盡力滿足項(xiàng)目業(yè)主對風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，抓住機(jī)遇，提升公司海外EPC業(yè)績，獲取更高回報(bào)。（2）投標(biāo)報(bào)價(jià)部經(jīng)理：2017年2月，投標(biāo)報(bào)價(jià)部組織設(shè)計(jì)、采購、施工等部門對R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了細(xì)化識別，共識別主要風(fēng)險(xiǎn)64項(xiàng)；同時(shí)，針對每項(xiàng)主要風(fēng)險(xiǎn)，制定了風(fēng)險(xiǎn)管理策略和應(yīng)對措施，以及責(zé)任落實(shí)到人的具體實(shí)施方案。預(yù)計(jì)實(shí)施應(yīng)對措施后，還存在32項(xiàng)剩余的風(fēng)險(xiǎn)。投標(biāo)報(bào)價(jià)部以基準(zhǔn)成本17.8億美元為基礎(chǔ)，就剩余的32項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目費(fèi)用目標(biāo)的影響進(jìn)行了量化評估；運(yùn)用量化分析模型，測算出風(fēng)險(xiǎn)儲備金0.43億美元。建議在報(bào)價(jià)估算的基礎(chǔ)上追加報(bào)價(jià)0.43億美元。（3）項(xiàng)目管理部經(jīng)理：項(xiàng)目管理部將發(fā)揮公司合同工期管理的優(yōu)勢，運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)評估定量技術(shù)，進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)量化管理，力爭項(xiàng)目按期完工。具體運(yùn)用時(shí)，將各種不確定性換算為影響R項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的潛在因素，再運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)模型模擬測算，進(jìn)行敏感性排序，計(jì)算不同置信度下項(xiàng)目完工日期。（4）風(fēng)險(xiǎn)管理部經(jīng)理：風(fēng)險(xiǎn)管理部依據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，已組織相關(guān)部門專門編制了R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程。如果項(xiàng)目中標(biāo)，建議各責(zé)任主體嚴(yán)格執(zhí)行該專門流程，降低經(jīng)營意外和損失；風(fēng)險(xiǎn)管理部將動態(tài)評估監(jiān)控流程的執(zhí)行情況。此外，為滿足招標(biāo)要求，風(fēng)險(xiǎn)管理部計(jì)劃開發(fā)R項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。假定不考慮其他因素。要求：1.根據(jù)資料（1），從能否為企業(yè)帶來盈利的角度，指出甲公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)類別，并就該類風(fēng)險(xiǎn)提出管理建議。2.結(jié)合資料（2），指出管理層基于投標(biāo)報(bào)價(jià)部風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，在確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對過程中應(yīng)考慮的主要因素。3.結(jié)合資料（3），指出風(fēng)險(xiǎn)評估定量技術(shù)的分類及具體方法。4.結(jié)合資料（4），指出甲公司計(jì)劃開發(fā)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)需具備的主要功能?！敬鸢浮?.風(fēng)險(xiǎn)類別：機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)。管理建議：機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)盡量通過量化或半量化的手段評估，可通過對企業(yè)財(cái)務(wù)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、聲譽(yù)、市場地位各項(xiàng)影響因素的分別評估，獲得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)敞口的數(shù)值，從而確定是否接受該業(yè)務(wù)?；颍和ㄟ^評估確定是否接受該業(yè)務(wù)。2.在確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的過程中，管理層應(yīng)該考慮：（1）不同擬應(yīng)對方案對風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響程度，以及哪個(gè)應(yīng)對方案對主體的風(fēng)險(xiǎn)容限相協(xié)調(diào)；（2）不同擬應(yīng)對方案的成本和效益；（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)可能的機(jī)會。3.定量技術(shù)分類：包括概率技術(shù)和非概率技術(shù)。具體方法：概率技術(shù)包括風(fēng)險(xiǎn)“模型”（風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金流量和風(fēng)險(xiǎn)收益）、損失分布、事后檢驗(yàn)等；非概率技術(shù)包括敏感性分析、情景分析、壓力測試、設(shè)定基準(zhǔn)等。4.風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的主要功能：（1）實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息的共享，提升風(fēng)險(xiǎn)信息的搜集及傳播效率；（2）風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和評估；（3）開展信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。一十六、甲單位（為中央級事業(yè)單位）一房屋修繕項(xiàng)目原計(jì)劃于2×19年3－6月實(shí)施，經(jīng)批復(fù)的項(xiàng)目支出預(yù)算為190萬元，全部由財(cái)政以授權(quán)支付方式安排。甲單位已于2月收到財(cái)政授權(quán)支付額度，并于3月同工程施工方簽訂了合同。合同約定在合同簽訂首日付款30萬元，然后根據(jù)工程施工進(jìn)度在合同執(zhí)行中期4月支付80萬元，5月工程完工驗(yàn)收合格后支付80萬元。由于施工設(shè)計(jì)存在問題，致使房屋修繕工程一直處于停滯狀態(tài)，合同無法如期實(shí)施。2×19年6月30日，甲單位為加快預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，將該項(xiàng)目資金用于正在實(shí)施的其他基建項(xiàng)目?！敬鸢浮考讍挝坏淖龇ú徽_。按照國家部門預(yù)算管理規(guī)定，甲單位應(yīng)當(dāng)按照批復(fù)的房屋修繕項(xiàng)目支出預(yù)算組織項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目資金應(yīng)按規(guī)定用途使用，不得自行調(diào)整。如房屋修繕項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行過程中確需調(diào)整用途的，甲單位必須按照規(guī)定的程序報(bào)經(jīng)財(cái)政部批準(zhǔn)，并進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。一十七、近年來，國內(nèi)中餐連鎖市場上精彩紛呈。通過精裝修及好服務(wù)來支撐高價(jià)格(如“俏江南”)的經(jīng)營模式曾經(jīng)盛行一時(shí)，通過極致服務(wù)來讓顧客成為忠實(shí)“粉絲”(如“海底撈”)的口碑營銷也非常流行，起步于杭州的GD(“外婆家”)則奉行低價(jià)位、高翻臺及顧客心甘情愿排隊(duì)來實(shí)現(xiàn)更好的經(jīng)營態(tài)勢。這種以低價(jià)格為特色的經(jīng)營模式已經(jīng)讓GD從一家小面館發(fā)展成為遍布杭州、上海、北京等一線城市的知名中餐連鎖公司。在餐飲原料采購環(huán)節(jié)，GD全面制定SOP(StandardOperationProcedure)，借助于配送中心，形成標(biāo)準(zhǔn)化、大批量的統(tǒng)一產(chǎn)生來引導(dǎo)越來越小的邊際成本。對除中餐蔬果和一些本地食材之外的采購活動，集中尋找能大規(guī)模生產(chǎn)食材的工廠，并將雞鴨魚肉等食材宰殺和粗加工處理委托給外包方。規(guī)?；少徥蛊淠軓墓?yīng)方處得到優(yōu)惠的價(jià)格，標(biāo)準(zhǔn)化處理將食材粗加工環(huán)節(jié)的人工成本外部化。例如，點(diǎn)擊率極高的名菜“鴨葫蘆”，就是GD反復(fù)研究如何將鴨子的剔骨工序分解量化，隨后派出技術(shù)人員前往供應(yīng)工廠培訓(xùn)，由工廠對原材料進(jìn)行批量的剔骨處理。在經(jīng)過GD檢驗(yàn)后，剔骨完畢的鴨子會被送到配送中心，配送中心再將“鴨葫蘆”所需的其他食材和調(diào)料一一按規(guī)定分量配好裝袋，再由外包的物流公司送往各個(gè)門店。來到門店后，剔骨處理完畢、食材和調(diào)料搭配完畢的“鴨葫蘆”只需最后的烹飪便可上桌?！傍喓J”在“GD”的菜譜上售價(jià)是58元，與其他餐廳價(jià)格相比堪稱極低。在就餐環(huán)境布局方面，GD通常將出菜口設(shè)在了餐廳居中處，便于服務(wù)員拿到菜品后抵達(dá)各個(gè)區(qū)域時(shí)間大致相同，便避免了人工空白等待；裝飾擺件和綠植從地面上抬高到了墻上，既節(jié)省地面空間并形成“GD”風(fēng)格，還將放置備用碗筷紙巾的落柜嵌入到墻里，以進(jìn)一步節(jié)省空間；千方百計(jì)地在餐廳里面安置更多座位，以讓店門外排隊(duì)顧客不用等太久，將幾個(gè)方形的小桌拼成一條長桌，讓互不認(rèn)識的顧客們“拼桌而坐”，餐位處燈光壓低的做法，則能在熙熙攘攘中，為顧客營造出一分“私密感”。對于價(jià)格異常低廉、面向中低端顧客的餐飲企業(yè)來說，排隊(duì)的人龍就像是一條生命線。每餐的翻臺率必須保持較高水平，餐廳方能收回成本，接下來的才是利潤。據(jù)悉，GD翻臺率差不