騰訊員工職業(yè)發(fā)展框架

騰訊員工職業(yè)發(fā)展框架（一）建立職業(yè)發(fā)展體系的意義為了幫助員工根據自身特點，有效規(guī)劃管理職業(yè)生涯、提高專業(yè)能力和長期工作績效，以及幫助公司有效規(guī)劃人力資源、提升組織能力和滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要，最終實現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展與公司經營發(fā)展雙贏。（二）職業(yè)發(fā)展通道體系的框架1、雙通道的設立騰訊職業(yè)發(fā)展體系分為員工職業(yè)發(fā)展體系與干部領導力體系.公司員工依據所從事職位，必須且只能選擇對應的某一職位類作為職業(yè)發(fā)展通道；同時為保證管理人員從事管理工作的同時不斷提升專業(yè)水平，除總辦領導以及EVP以外的所有管理人員必須同時選擇市場族、技術族、專業(yè)族的某一職位類作為其專業(yè)的發(fā)展通道，走雙通道發(fā)展。這意味著在職業(yè)發(fā)展體系的支持下，員工可以同時在領導力通道以及員工職業(yè)發(fā)展通道上發(fā)展。2、職位規(guī)劃及通道劃分各職業(yè)發(fā)展通道的設置建立在職位類基礎上；目前通道騰訊職位規(guī)劃分為管理族、市場族、專業(yè)族、技術族及操作族5個職位族，21個職位類（詳見表1-職位族/類列表）；各職位類下設若干職位。（詳見表2-職位規(guī)劃表）表1-職位族/類列表市場族（5類）技術族（4類）專業(yè)族（8類）管理族（4類）產品類、銷售類、客服類、銷售支持類、內容類軟件研發(fā)類、質量管理類、設計類、技術支持類戰(zhàn)略類、企管類、財務類、人力資源類、法務類、公共關系類、行政類、采購類領導者、高級管理者、管理者、監(jiān)督者表2-職位規(guī)劃表管理族(LS)市場族(MA)專業(yè)族(SC)技術族(TE)領導者—LE01－副總裁高級管理者—SM01－部門/分公司總經理02－部門/分公司副總經理管理者—MG01—部門/分公司助理總經理02－辦事處經理監(jiān)督者—SU01—總監(jiān)01－TeamLeader產品類—PD01—產品策劃02—產品管理03－游戲設計營銷類—SA01—市場策劃與推廣02—品牌管理03—商務拓展04－項目銷售05－渠道銷售客服類—CS01—客戶服務代表02—客服后臺管理03—客服質檢銷售支持類—SS01—銷售支持02—結算分析03—廣告AE內容類—CO01—內容管理02—內容審核03—網站編輯戰(zhàn)略類—ST01—戰(zhàn)略發(fā)展02—投資并購企管類—EM01—企業(yè)管理02—流程管理03—流程審計財務類—FN01—預算02—核算03—會計04—審計05—財務分析06—片區(qū)財務人力資源類—HR01—招聘調配02—員工關系03—績效04—薪酬福利05—發(fā)展與培訓06—HR多面手法務類—LE01—法務02—專利03—董事會秘書公共關系類—PR01—主動傳播02—政府關系03—投資者關系行政類—AD01－行政02—秘書*03—翻譯04—建筑工程師*采購類—PU01—采購計劃02—采購03—供應商管理04—物流倉儲軟件研發(fā)類－RD01－后臺開發(fā)02－前臺開發(fā)03－軟件架構04－研發(fā)顧問05－終端開發(fā)06－IT應用開發(fā)07－系統(tǒng)分析設計類－DS01－網頁美術設計02－游戲美術設計03－UI美術設計04－UI交互設計05－網站策劃與制作質量管理類－QC01－測試02－白盒測試03－質量管理04－軟件配置管理05—游戲測試技術支持類－TS01－應用運維02－網絡架構03－桌面支持04－系統(tǒng)管理05－網絡管理06－安全技術07—IDC管理08—運營服務管理3、職業(yè)發(fā)展通道等級劃分技術族、專業(yè)族、市場族的各個職業(yè)發(fā)展通道（TencentTechnicalCareerPathDevelopmentPipeline）均由低到高劃分為6個等級：初做者（Entry）、有經驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）和權威（Fellow）六級。按不同通道，各級別均有對應簡稱。（詳見表3-技術族、市場族、專業(yè)族各級別簡稱對應表）。同時，根據管理需要，每個級別由低到高可分為基礎等、普通等和職業(yè)等三個子等?；A等是指剛達到本級別能力要求，尚需鞏固；普通等是指完全達到本級別各項能力要求；職業(yè)等是指本級別各能力表現(xiàn)成為公司或部門內標桿。表3-技術族、市場族、專業(yè)族各級別簡稱對應表族類初做者（Entry）有經驗者（Intermediate）骨干（Specialist）專家（Expert）資深專家（Master）權威（Fellow）技術族T1T2T3T4T5T6專業(yè)族S1S2S3S4S5S6市場族M1M2M3M4M5M6領導力職業(yè)發(fā)展通道分為監(jiān)督者（Supervisor）管理者（Manager）高級管理者（SeniorManager）領導者（VP：ValuePerson）四級。（三）員工發(fā)展體系概述1、員工職業(yè)發(fā)展體系的設計哲學(1)面向未來員工職業(yè)發(fā)展是為滿足公司未來快速發(fā)展的各類人才需求,因此體系設計要有前瞻性；同時公司鼓勵那些勇于挑戰(zhàn)自我,全面發(fā)展的人才在公司獲得廣闊的發(fā)展空間。(2)面向能力職業(yè)的發(fā)展是能力的發(fā)展,騰訊培養(yǎng)員工具備終身職業(yè)不斷發(fā)展的能力；同時在滿足公司需求前提下；公司為不同能力傾向的員工設計不同的職業(yè)發(fā)展通道。(3)注重結果員工在公司內獲得職業(yè)上的不斷發(fā)展體現(xiàn)在員工能夠為公司創(chuàng)造出持續(xù)優(yōu)秀的績效；同時只有為公司不斷創(chuàng)造出優(yōu)良績效的員工才能夠在公司獲得持續(xù)的發(fā)展(4)注重溝通職業(yè)發(fā)展的主動權掌握在員工手中,員工應主動規(guī)劃,積極和主管溝通；同時各級主管應充分發(fā)揮員工職業(yè)發(fā)展的領路人角色,起到公司和員工橋梁作用。2、員工職業(yè)發(fā)展體系構成員工職業(yè)發(fā)展體系由職業(yè)發(fā)展通道\階梯\標準、員工職業(yè)級別評定以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃三個部分組成（具體內容請見圖1-員工職業(yè)發(fā)展體系構成圖）。解決的是我在哪,要去哪和怎么去的問題（具體示意請見圖2-員工職業(yè)發(fā)展體系示意圖）。圖1-員工職業(yè)發(fā)展體系構成圖圖2-員工職業(yè)發(fā)展體系示意圖3、分工與責任員工的責任：負責配合晉級/降級申報；依據自身特點主動規(guī)劃職業(yè)方向；實施職業(yè)發(fā)展計劃；定期評估效果。員工直接主管的責任：負責對下屬進行定級建議；對下屬晉級/降級評價意見；幫助下屬進行職業(yè)規(guī)劃；幫助下屬實施職業(yè)發(fā)展計劃；定期評估下屬職業(yè)規(guī)劃效果。部門負責人的責任：晉級/降級人員申報的審核；部門員工職業(yè)發(fā)展計劃審核。人力資源部的責任：負責員工定級、規(guī)劃及實施的組織。職位類通道分會的責任：負責公司范圍內所屬職位類人員的定級評審以及其職業(yè)發(fā)展計劃評審；負責員工發(fā)展通道體系的定期審計；負責員工發(fā)展培訓課程的開發(fā)更新；發(fā)展規(guī)劃的組織實施。職位族通道委員會：負責公司范圍內所屬職位類最終的定級評審以及其職業(yè)發(fā)展計劃評審；特殊申報類的評審。（四）員工職業(yè)級別評定要實現(xiàn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，首先必須解決員工“在哪里”的問題，即員工走的是哪條職業(yè)發(fā)展通道，他在通道中的具體位置在哪里。每年１月和７月，人力資源部發(fā)起員工能力評估，各級主管在人力資源部規(guī)定的時間內盤點人力，匯總晉級／降級／換通道下屬；《騰訊公司職業(yè)發(fā)展體系人力資源盤點表》（參見表18）：表18-騰訊公司職業(yè)發(fā)展體系人力資源盤點表員工基本不能勝任工作要求，需要全面提高，予以降級。例：員工李四但尚未達到現(xiàn)有級別上一級基本達標標準，因此仍維持現(xiàn)級別；例：員工趙六，但不夠全面，很多地方有待改進，工作績效一般，予以維持現(xiàn)級別；例：員工錢七溫馨提示：不要對員工的級別提升做任何事前的承諾，永遠只對能力發(fā)展承諾。技術的級別就象管理職務一樣，具有很高的權威性，級別的變動永遠是由主管發(fā)起的。對于是否達標的判斷，可以參見下表19-達標情況表：表19-達標情況表達標情況參照標準達標情況參照標準比例完全達標不符合及部分符合的標準項個數(shù)/標準項總數(shù)≤10%基本達標10%<不符合及部分符合的標準項個數(shù)/標準項總數(shù)≤30%不達標不符合及部分符合的標準項個數(shù)/標準項總數(shù)>30%特別優(yōu)秀人員的級別就位可以不受時間基礎項的影響。 對于本次就位通道或等級變動的員工，主管將組織員工參照填寫《騰訊公司員工職業(yè)發(fā)展通道/等級評定表》（簡稱《評定表》，下同,參見表20），經部門審批，提交TTCP委員會/分會進行申報。表20-騰訊公司員工職業(yè)發(fā)展通道/等級評定表第一步:填寫個人信息第一步:填寫個人信息第二步:舉證申報(技術/專業(yè)人員用表)第四步:第二步:舉證申報(技術/專業(yè)人員用表)第四步:綜合評議(技術/專業(yè)人員用表)第三步:能力評審(技術/專業(yè)人員用表)第二步:舉證申報(市場人員用表)第四步:第二步:舉證申報(市場人員用表)第四步:綜合評議(市場人員用表)第三步:能力評審(市場人員用表)溫馨提示：對于維持原級別的員工，不需要填寫《評定表》哦：）。骨干級別以上員工的就位由TTCP委員會負責考察評議，骨干級別以下（含）員工的就位由各TTCP各分會負責考察評議?！对u定表》進行績效/資歷的審核。溫馨提示：績效/資歷的審核可以參見下表績效資歷晉級保持降級學歷1級-2級2級-3級3級-4級最近兩次績效評級：為SS、SA、AS、SB、BS、AA、AB或BA其他情況過去績效評級1次Ｃ大專及以下2.5年4年4年本科1.5年3年3年碩士及以上0.5年2年2年備注：1、以上年限是指在本級別上的年限；2、技術族設計類、市場族產品類的游戲設計等職位，其大專以下學歷等同本科學歷對待；3、績效特別優(yōu)異者（指最近兩次績效為：SS/SA/AS）可破格申報；4、對公司發(fā)展做出了特殊的貢獻者（是指獲得公司三星級及以上的員工個人表彰，不包括團隊），可破格申報?？冃嵘菃T工能力發(fā)展的一個表現(xiàn)，就位時不能忽略績效表現(xiàn)，但是在對員工進行能力發(fā)展宣傳時，應該弱化就位與績效的相關性，因為全員職業(yè)發(fā)展通道項目主要關注的還是員工個人能力發(fā)展。4、能力評審由人力資源部及通道委員會/分會組成評審委員會對員工進行能力評審。能力評審主要通過行為認證和知識考試進行確認。行為認證主要參照確認是否達標；知識考試則主要考核培訓課程的掌握情況。人力資源部將定期組織各類知識考試，各職位類各級員工均可參加，通過后成績兩年時間內有效。具體能力評審結果請見下表:達標情況參照標準達標情況參照標準比例完全達標不符合及部分符合的標準項個數(shù)/標準項總數(shù)≤10%基本達標10%<不符合及部分符合的標準項個數(shù)/標準項總數(shù)≤30%不達標不符合及部分符合的標準項個數(shù)/標準項總數(shù)>30%溫馨提示：各通道分會對三級（含）以下員工進行能力評審。各通道委員會對四級（含）以上員工進行能力評審。5、綜合評議各職業(yè)發(fā)展通道委員會對各通道分會能力評審結果進行綜合評議，統(tǒng)一全公司尺度，從總體上把握最終通道／等級變動結果。6、下達應用通道委員會將最后的評審結果反饋至部門，同時正式下達就位級別通知。級別確定后在員工的考核、薪酬、調配等方面均有相應的應用。新入職員工，在招聘環(huán)節(jié)對其進行職業(yè)等級評定；原則上員工轉正不再定級，職級評定調整統(tǒng)一按公司每半年進行。級別確定后下達到部門及主管，由主管啟動職業(yè)發(fā)展規(guī)劃流程。（具體流程請見第67頁“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”內容）溫馨提示：對于就位結果不滿的員工，可向各通道分會提出申訴。對于申訴做駁回的決定時，A.通道分會受理三級（含）以下員工的申訴。B.通道委員會受理四級（含）以上員工的申訴。（五）員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃當主管與員工配合完成以上所有的能力評估流程之后，將進入接下來的規(guī)劃流程。如果說評估流程是解決員工“在哪里”的問題，那么規(guī)劃流程就是解決員工“去哪里”和“怎么去”的問題。1、績效考核\能力評估結果輸出在每半年一次的員工職業(yè)能力評估結束后,人力資源部將提供績效考核\能力評估輸出結果,發(fā)起部門進行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。2、績效\發(fā)展面談(PDI)PDI可以用GROW模型表示(請參見下圖9-PDI的GROW模型):G代表GOAL(目標)；R代表REALITY(現(xiàn)狀)；O代表OPTIONS(選擇)；W代表WILL(規(guī)劃)。圖9-PDI的GROW模型(1)GOAL-目標第一步:主管向員工反饋績效考核結果；第二步:對于本半年內能力級別有變動的員工,主管同時向員工反饋能力評估結果；對于本半年內能力級別未發(fā)生變動的員工，主管將與員工就目前的職業(yè)等級進行回顧。第三步:主管與員工溝通確認下個半年度的績效計劃和職業(yè)發(fā)展方向。職業(yè)發(fā)展方向存在以下三種情況：①鞏固本通道\本級別,以現(xiàn)級別標準為方向進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃在本職業(yè)生涯發(fā)展期間，剛剛實現(xiàn)就位級別提升的員工，以發(fā)展現(xiàn)級別所需的能力為職業(yè)發(fā)展方向；例：員工張三在2005年下半年的就位中，級別從2005年上半年的T2上升到T3，他的職業(yè)發(fā)展方向就是發(fā)展T3級別所需的能力。在本職業(yè)生涯發(fā)展期間，維持上個期間就位級別的員工，以發(fā)展現(xiàn)級別所需的能力為職業(yè)發(fā)展方向。例：員工李四2005年上半年就位級別為T3，2005年下半年的就位級別仍為T3，他的職業(yè)發(fā)展方向就是在2005年上半年的基礎上繼續(xù)發(fā)展T3級別所需的能力。②本通道內向上發(fā)展,按現(xiàn)級別的上一級別標準為方向進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃在每半年一次的規(guī)劃回顧時，發(fā)現(xiàn)員工的能力已基本達到或全部達到該級別的能力要求，此時以彌補本級別不足，向現(xiàn)級別更高一級所需的努力為職業(yè)發(fā)展方向。例：員工王五在2004上半年就位級別為T2，當時按照T2的能力要求進行職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，到2005年下半年主管在對王五進行規(guī)劃回顧時，發(fā)現(xiàn)王五的能力已經基本達到T2的標準，此時王五將以彌補T2級別的不足，向T3級別發(fā)展為努力方向。③轉換職業(yè)發(fā)展通道,跨通道發(fā)展在對規(guī)劃進行定期回顧的過程中，因為個人/公司的需要，員工可能要進行通道/等級的變動。一旦員工進行了調崗調職（即更換工作職位），主管應在員工完成相關調動手續(xù)后，積極與員工溝通確認是否需要改變未來發(fā)展通道和職業(yè)發(fā)展計劃。相同通道，不同職位之間的調動騰訊技術人員職業(yè)發(fā)展通道是建立在職位類的基礎上，員工在一個通道類的不同職位（如軟件開發(fā)類的后臺工程師和前臺工程師）之間進行調動，應保留原發(fā)展通道等級，在適應新的崗位工作后可以繼承以前發(fā)展規(guī)劃；不同通道之間的調動由于不同職位類間（如軟件開發(fā)類和設計類）通道標準的素質、知識結構要求不同，人員跨通道調動就涉及需要調整技術個人發(fā)展通道。技術人員如果要改變發(fā)展通道，主管應根據改變后職位族的通道標準要求，對員工重新就位，并根據新通道等級要求做發(fā)展規(guī)劃。溫馨提示：公司改變發(fā)展通道時，原則上在新通道中起點不應該超過T3（骨干），以引導員工干一行、愛一行、專一行。發(fā)展方向選擇應結合公司／部門工作需要和個人發(fā)展需要(2)REALITY&OPPTION-現(xiàn)狀與選擇第一步:根據能力評估職業(yè)發(fā)展方向等級能力要求，主管與員工共同評估員工能力達標情況；第二步：共同找出本崗位對公司最重要的五項能力；第三步：共同找出最重要的五項能力中急需提高的能力；第四步：根據績效計劃分析差距，找出急需改進的三項；第五步：根據三、四得出半年內最重要且最急需改進的3-5項能力溫馨提示：公司鼓勵員工主動規(guī)劃自身職業(yè)生涯發(fā)展，員工可以根據自己特點、職位要求和對職業(yè)生涯的選擇決定需要學習、提升和鍛煉的內容。當然，如果員工不愿意進行職業(yè)生涯的規(guī)劃，請尊重員工的個人意愿。(3)WILL-規(guī)劃主管與員工根據現(xiàn)狀分析與能力發(fā)展選擇的結果，共同對員工制定發(fā)展規(guī)劃(具體規(guī)劃表參見表22-騰訊公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書)。表22-騰訊公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃書第三步：選擇最急需發(fā)展的3項能力第三步：選擇最急需發(fā)展的3項能力第二步：進行能力評估以及績效差距分析(技術/專業(yè)人員用表)第三步：選擇最急需發(fā)展的3項能力第二步：進行能力評估以及績效差距分析(市場人員用表)第三步：選擇最急需發(fā)展的3項能力第二步：進行能力評估以及績效差距分析(市場人員用表)第五步：對規(guī)劃執(zhí)行情況進行跟蹤第六步：雙方對半年的發(fā)展情況進行效果評估第四步：制定發(fā)展規(guī)劃發(fā)展的形式多種多樣,包括培訓、賦予挑戰(zhàn)性的工作、請員工承擔與現(xiàn)通道等級相匹配的項目機會、實習、輪崗等多種手段，切忌空泛！培訓主要從培訓通道中選擇課程，可選擇比員工現(xiàn)級別高一個級別以下的所有課程。主要的發(fā)展規(guī)劃有以下形式：ClassroomTraining（現(xiàn)場培訓）Computer-BasedTraining(CBT)（在線培訓）ReadingorResearchProject（項目研究）RotationalAssignment（輪崗）Self-Study/learning（自學）Shadowing（向他人學習）StructuredDiscussion（結構化討論）Symposium/Conference/Workshop/Seminar（各種形式座談研討會）TaskForceorCommittee（任務委員會）Jobenrichment（工作多樣化）AcademicCourses（學術課程）MakingPresentations&RunningMeetings（陳述及主持會議）AttendanceatHigher-levelStaffMeetings:（參加高水平會議）Conductingtraining/teaching（授課）JoininginTechnical/ProfessionalAssociations（參加業(yè)內協(xié)會）溫馨提示：PDI必須遵循以下原則：承認差異化發(fā)展方向。不為技術人員的發(fā)展或在職業(yè)通道上的成長進程預設先決條件，而是根據員工素質、所承擔工作、公司要求和員工成長情況，為員工提供不同的發(fā)展通道。規(guī)劃具有前瞻性。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，牽引員工通過主動學習、實踐和鍛煉，為未來工作可能遇到的機會和挑戰(zhàn)預先作好準備。規(guī)劃具有挑戰(zhàn)性。騰訊是一個快速發(fā)展的高科技企業(yè)，行業(yè)競爭激烈，行業(yè)環(huán)境變化復雜，因此公司要求所有人員特別是技術人員必須具備危機意識、風險意識并勇于面對各種挑戰(zhàn)，積極主動識別和抓住公司提供的各種學習和發(fā)展機會，公司認為那些不能或不愿意承擔適當風險的員工在騰訊是沒有發(fā)展前途的。規(guī)劃具有全面性。技術人員的技術優(yōu)秀是對公司是非常重要的，但這還是不能構成公司對優(yōu)秀技術人員要求的全部。騰訊所有技術人員都應該培養(yǎng)守信盡責、全局視野、良好的溝通能力、高度團隊協(xié)作精神、有效的組織能力和業(yè)務敏感性等能力，保證全面發(fā)展。溫馨提示：進行PDI之前的準備工作:準備材料相應通道等級標準；年度績效及主要工作情況；標準對應下屬職位上的具體要求；員工的工作狀況及個性特征；員工的通道等級確認結果。制訂計劃制訂面談計劃可以顯著提高交流的成功度及可控度！面談計劃包括：擬定面談議程預期面談結果評估能力和標準要求找出解決策略及方法預先通知預先通知是一種尊重，可提高溝通的效率及效果。雙方溝通主管與員工就職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的方向與形式進行溝通，溝通內容主要包括：說明溝通目的是為了尋求雙方在就位、職業(yè)生涯規(guī)劃、能力發(fā)展方面的一致性。說明規(guī)劃發(fā)展的原則是確定個人發(fā)展方向，實現(xiàn)能力提升溝通上下級雙方的能力評估結果，達成一致討論職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃溫馨提示：幾個有效溝通技巧，以提高溝通的效率和效果：）開場技巧花較短的時間，談一些對方感興趣的話題（哪怕是“題外話”），以消除其緊張和尷尬；指明所談議項及其順序，明確想達到的預期結果，即指明“出發(fā)地”和“目的地”。談話技巧基于具體事實進行表揚和/或批評；只談能力和標準而不涉及人格；不將對方與第三者比較；談話內容避免被第三者聽到；談話場地盡可能免受干擾；重點關注發(fā)展計劃的制定，淡化對績效的具體討論。如何平衡聽、講、問傾聽是前提，聽多講少。知己知彼，可使談話更有針對性；－問多講少，有利于營造一個積極的溝通氛圍。你用提問向對方表明：你感興趣他們的話題，理解他們的觀點，尊重他們的意見。如何讓對方吐露真情恰當反應：在整個交流過程中對他人的講話給予真誠反應，避免“反應不夠”和“反應過度”兩種誤區(qū)；顯示坦誠：先用己方行為顯示坦誠，并以此表明你也渴望對方坦誠；表達分歧：分歧不總是具有負作用，理智的分歧對反饋氛圍往往是有益的。要想交流成功，雙方必須坦誠。要想對方吐露真情，這需要給他們安全感。對此，您應該：如何處理突發(fā)事件話題偏移的處理及時表達不同意見，理性加以制止；果斷終止無成果的辯論；每項議題開始時，指明方向，以澄清談話雙方應起的作用；每項議題結束時，進行總結，以確保交流的連貫性。對抗與沖突的處理情緒化對抗：令其轉入冷靜后再談，或暫時擱置，改日再談。理性化對抗：明確告知你的感受和遺憾，停止面談，從長計議。溫馨提示：部屬因溝通不暢產生誤會或敵意心理時，鑒于主管權威性，沖突很可能會以上級占上風，下級處于劣勢的局面收場。但這僅是表象。不幸的是，主管此時的勝利也已經付出了最大的代價，因為它徹底摧毀了部屬對主管的信心，而使他決意不再與主管開誠布公地溝通，此時，面談以徹底失敗而告終。同時，失敗的溝通情緒還可能在部署之間傳達負面影響，造成后續(xù)溝通的失敗。質疑與投訴的處理不要急著表達自己的正確想法；首先，表達理解，穩(wěn)定對方的情緒。承認對方情緒上的“合理性”，需要特別注意的是：理解≠同意；然后，傾聽對方，從對方的陳述中，把握事情的實質。良好而善意的傾聽能使對方釋放不滿，有利于解決問題，同時還能夠使我們充分了解細節(jié)，把握事情的本質。其次，主管主動提出溝通中存在的問題及解決問題的辦法，并就此與部署達成一致意見；再次，對于能夠在溝通現(xiàn)場解決的問題，盡量以既有的標準、政策、文化為依托，以期正面、現(xiàn)場解決問題。對于質疑與投訴特別強烈的員工，可暫停溝通過程，并承諾將給予員工合理的解釋與結果。最后，當問題解決或矛盾趨于化解之后，可對部署的申訴給予正面的肯定，引導部署以更加積極的心態(tài)和行為對待工作中發(fā)生的所有問題。3、發(fā)展規(guī)劃會議(CDM)員工將溝通結果整理成規(guī)劃表,雙方認可后，主管提交規(guī)劃表至部門\各通道委員分會\委員會進行審批,以實現(xiàn)資源的統(tǒng)一規(guī)劃以及分層管理各通道委員分會\委員會的職責分工如下:部門CDM:整合各組的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,根據部門需要,形成部門培訓\輪崗\實習計劃等通道CDM:整合各部門職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,根據總體規(guī)劃,形成通道培訓\輪崗\實習計劃等公司CDM整合各通道職業(yè)發(fā)展計劃,根據總體規(guī)劃,形成公司培訓\輪崗\實習計劃等溫馨提示：后續(xù)不斷的溝通、交流和反饋才是實現(xiàn)員工能力平穩(wěn)發(fā)展的關鍵，因此每季度主管要與自己的員工進行