施工企業(yè)項目管理手冊

施工公司項目管理手冊總則第1頁共180頁第一章總則1.1闡明1.1.1為全方面、高效地推行施工合同，規(guī)范施工項目管理和生產(chǎn)要素市場行為，提高項目效益，增進(jìn)項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)以及建設(shè)公司“五年發(fā)展規(guī)劃”的需要，特制訂本實施手冊。1.1.2本手冊根據(jù)GB/T50326-《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》、建設(shè)公司實施的《工程項目管理方法》、參考集團(tuán)公司其它冶建施工單位的項目管理規(guī)定和做法，結(jié)合現(xiàn)在我公司項目管理的實際，按施工項目管理程序和各階段的工作本手冊規(guī)定實施項目管理必須堅持“以市場為指導(dǎo)、以項目為核心、以效益為根本”的原則，以顧客為關(guān)注焦點，信守合同，依法經(jīng)營，效益優(yōu)先。1.1.4本手冊不僅規(guī)定項目管理要規(guī)范運作，更進(jìn)一步規(guī)定項目負(fù)責(zé)人在項目實施過程中，科學(xué)地把握項目規(guī)律，發(fā)明性地工作，要以《項目管理目的責(zé)任書》為根據(jù)，以質(zhì)量、安全、工期、文明施工為基礎(chǔ)，以控制施工成本為核心，以實現(xiàn)合同商定、提高盈利水平、提高社會形象為目的全方面開展項目管理工作。1.1.5本手冊合用于全公司范疇經(jīng)營部項目管理處為建設(shè)公司項目管理主管部門，負(fù)責(zé)和組織對建設(shè)公司直管項目的管理實施日常服務(wù)、監(jiān)控以及項目階段性和結(jié)束時的考核評價，同時對非直管項目的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)性管理。1.2術(shù)語1.2.1施工項目建筑施工公司自工程施工投標(biāo)開始到保修期滿為止的全過程中完畢的項目。1.2.2施工項目管理建筑施工公司運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學(xué)技術(shù)對施工項目進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程管理。(建設(shè)部于1994年決定將“項目法施工”改名為“施工項目管總則第2頁共180頁理”。)1.2.3項目發(fā)包人在合同書中商定，含有項目發(fā)包主體資格和支付工程價款能力的當(dāng)事人或獲得該當(dāng)事人資格的正當(dāng)繼承人。1.2.4項目承包人在合同書中商定，被項目發(fā)包人接受的含有項目施工承包主體資格的當(dāng)事人，或獲得該當(dāng)事人資格的正當(dāng)繼承人。1.2.5項目分包人(分承包商)項目承包人根據(jù)施工合同的商定，將承包的部分項目分包給含有對應(yīng)資質(zhì)的當(dāng)事人(分承包商)。1.2.6項目經(jīng)理公司法定代表人在承包的建設(shè)工程施工項目上的委托代理人。(因工程需要任命建設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目經(jīng)理，但同時又明確了現(xiàn)場項目經(jīng)理并由現(xiàn)場項目經(jīng)理實際主持工作的，現(xiàn)場項目經(jīng)理即為項目經(jīng)理，參加項目責(zé)任經(jīng)營的考核。)1.2.7項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理在公司的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)、進(jìn)行項目管理的組織機構(gòu)。1.2.8項目經(jīng)理責(zé)任制以項目經(jīng)理為責(zé)任主體的施工項目管理目的責(zé)任制度。1.2.9項目管理目的責(zé)任書由公司法定代表人根據(jù)施工合同和經(jīng)營管理目的規(guī)定明確規(guī)定項目經(jīng)理部應(yīng)達(dá)成的成本、質(zhì)量、進(jìn)度和安全等控制目的的文獻(xiàn)。1.2.10項目管理實施規(guī)劃在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導(dǎo)施工項目實施階段管理的文獻(xiàn)。1.2.11項目目的控制為實現(xiàn)項目管理目的而實施的收集數(shù)據(jù)、與計劃目的對比分析、采用方法糾正偏差等活動，涉及項目進(jìn)度控制、項目質(zhì)量控制、項目安全控制和項目成本控制等。1.2.12項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險的識別、評定、管理規(guī)劃與決策、管理規(guī)劃實施與檢查等過程。1.2.13項目成本核算制總則第3頁共180頁有關(guān)項目成本核算原則、范疇、程序、辦法、項目合同管理對施工合同的訂立、推行、變更、終止、違約、索賠、爭議解決等進(jìn)行的管理。1.2.15項目信息管理施工項目實施過程中，對信息收集、整頓、解決、儲存、傳遞與應(yīng)用等進(jìn)行的管理。1.2.16項目現(xiàn)場管理對施工現(xiàn)場項目生產(chǎn)要素管理對項目的人力資源、材料、機械設(shè)備、資金、技術(shù)、時間、信息等進(jìn)行的管理。1.2.18項目竣工驗收承包人按施工合同完畢了項目全部任務(wù)，經(jīng)檢查合格，由發(fā)包人組織驗收的過程。1.2.19項目回訪保修承包人在施工項目竣工驗收后對工程使用狀況和質(zhì)量問題向顧客訪問理解，并按照有關(guān)規(guī)定及“工程質(zhì)量保修書”的商定，在保修期項目組織協(xié)調(diào)以一定的組織形式，手段和辦法，對項目管理中產(chǎn)生的關(guān)系進(jìn)行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的過程。1.2.21項目考核評價由項目考核評價主體對考核評價客體的項目管理行為、水平及成果進(jìn)行考核并做出評價的過程。1.2.22施工計劃施工計劃應(yīng)在項目初始階段由項目施工經(jīng)理負(fù)責(zé)編制，重要對項目施工方面的多個重要事項做出明確的規(guī)劃和安排，以滿足項目的規(guī)定。1.2.23總價合同也稱固定價合同。其合同總價為一固定的金額，在項目實施過程中，由承包商承當(dāng)合同規(guī)定的任務(wù)范疇綜合單價完畢工程量清單中一種規(guī)定計量單位項目所需的人工費、材料費、機械使用費、管理總則第4頁共180頁xx利潤的總和，并考慮風(fēng)險因素。1.2.25工程量清單體現(xiàn)擬建工程的分部分項工程項目、方法項目、其它項目名稱和對應(yīng)數(shù)量的明細(xì)清單。1.2.26索賠合同用語中指正當(dāng)追索賠償損失的權(quán)利，受到損失的一方按合同中索賠條款的規(guī)定，向違約的一方提出賠償損失的規(guī)定。合同的索賠條款涉及索賠根據(jù)、索賠期限、索賠金額和索賠辦法等公司CI形象通過公司的自我介紹，擬定公司的經(jīng)營理念與精神文化，并運用整體傳達(dá)系統(tǒng)(特別是視覺傳達(dá)設(shè)計)，傳達(dá)給公司的關(guān)系者(涉及公司的直管項目經(jīng)理部由建設(shè)公司直接組建、經(jīng)營部下達(dá)考核指標(biāo)、建設(shè)公司直接參加項目管理的項目經(jīng)理部為建設(shè)公司直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直接對建設(shè)公司報送有關(guān)報表和上繳對應(yīng)管理費用。1.2.29非直管項目經(jīng)理部由分公司或?qū)I(yè)公司(專業(yè)公司即指各工程公司、下列同)直接組建的項目經(jīng)理部，考核指標(biāo)由分公司或?qū)I(yè)公司下達(dá)并直接參加項目管理的為建設(shè)公司非直管項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部直接對分公司或?qū)I(yè)公司報送有關(guān)報表和上繳對應(yīng)管理費用。但要服從建設(shè)公司業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督、指導(dǎo)，必要時能夠提出有關(guān)規(guī)定或直接參加管理。1.2.30“三標(biāo)一體”化管理體系由質(zhì)量管理體系(GB/T19001-—ISO9001:)、環(huán)境管理體系(GB/T24001-1996—ISO14001:1996)、職業(yè)健康安全管理體系(GB/T28001-)等三部分構(gòu)成。1.3施工項目管理1.3.1施工項目管理的概念總則第5頁共180頁施工項目管理是建筑施工公司對施工項目進(jìn)行的管理。施工項目管理是以工程項目為對象，以工程項目所擬定的效益為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，建立以項目經(jīng)理為中心、遵照工程項目施工項目管理的三個層次(1)公司管理層，即建設(shè)公司，涉及建設(shè)公司領(lǐng)導(dǎo)層和建設(shè)公司各管理部門。它含有三個主體特點:市場競爭主體、合同履約主體、公司利益主體。項目管理處為建設(shè)公司施工項目管理業(yè)務(wù)主管機構(gòu)。(2)項目管理層，即項目經(jīng)理部。它含有三個“一次性”特點:公司法人一次性授權(quán)管理機構(gòu)、一次性臨時組織、一次性成本中心。(3)施工作業(yè)層，即三個層次之間的關(guān)系(1)項目管理層服從于公司管理層，公司管理層服務(wù)于項目管理層，施工作業(yè)層與項目管理層是經(jīng)濟(jì)合同(或三個層次的職能(1)建設(shè)公司:重要負(fù)責(zé)參加市場競爭，公司項目管理政策的制訂，負(fù)責(zé)項目的宏觀管理。制訂和健全施工項目管理制度，規(guī)范項目管理;加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配備和動態(tài)管理服務(wù);對項目管理層的工作進(jìn)行全總則第6頁共180頁過程指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查。建設(shè)公司是項目的決策中心、利潤中心。(2)項目經(jīng)理部:負(fù)責(zé)推行施工合同，是建設(shè)公司面對市場為業(yè)主提供服務(wù)的直接責(zé)任層，執(zhí)行和服從公司管理層對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。項目經(jīng)理部是項目的成本控制中心。(3)施工作業(yè)層:與項目管理層共同推行工程分包合同或建設(shè)公司項目管理組織機構(gòu)圖:建設(shè)公司項目管理組織機構(gòu)圖總則第7頁共180頁建設(shè)公司項目經(jīng)理部第8頁共180頁第二章項目經(jīng)理部2.1普通規(guī)定2.1.1施工項目管理實施項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項目經(jīng)理部是在建設(shè)公司的支持下，由項目經(jīng)理組建并領(lǐng)導(dǎo)實施項目管理的組織機構(gòu)。2.1.2項目經(jīng)理部是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，以市場為指導(dǎo)、實施指標(biāo)考核、責(zé)任經(jīng)營管理的方式對施工項目進(jìn)行管理的臨時性管理機構(gòu)，隨著合同的訂立而成立、項目的終止而解體，屬建設(shè)公司項目施工管理層，接受建設(shè)公司業(yè)務(wù)部門的指導(dǎo)，負(fù)責(zé)所承當(dāng)?shù)墓こ添椖繌拈_工到竣工全過程的施工管理。2.1.3施工項目管理實施成本核算制(1)擬定工程項目的責(zé)任目的成本。工程項目中標(biāo)后，建設(shè)公司根據(jù)合同造價、工程特點、施工圖和招標(biāo)文獻(xiàn)中的工程量清單，擬定正常狀況下的公司管理費、財務(wù)費用和制造成本。將正常狀況下的制造成本擬定為項目的可控成本，形成項目經(jīng)理的責(zé)任目的成本，以此對項目進(jìn)行考核。(2)項目經(jīng)理部要以其責(zé)任目的成本為最高控制限額進(jìn)行項目收支核算，以責(zé)任目的成本控制實際成本。2.1.4在訂立的《項目管理目的責(zé)任書》中明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)力和利益。解決好公司管理層、項目管理層和項目作業(yè)層的利益關(guān)系。2.1.5項目經(jīng)理部的類別(以工程項目的合同金額大小劃分)(1)合同金額在1.5億元以上項目為A類項目經(jīng)理部。(2)合同金額在1.0-1.5億元的項目為B類項目經(jīng)理部。(3)合同金額在5000萬元-1.0億元的項目為C類項目經(jīng)理部。(4)合同金額在3000-5000萬元的項目為D類項目經(jīng)理部。(5)合同金額在1000-3000萬元的項目為E類項目經(jīng)理部。(6)合同金額在1000萬元下列的項目為F類項目經(jīng)理部。2.1.6A、B、C、D類項目經(jīng)理部由建設(shè)公司或分公司組建。2.1.7E、F類項目經(jīng)理部可直接由分公司、專業(yè)公司組建。建設(shè)公司項目經(jīng)理部第9頁共180頁2.2項目經(jīng)理部組織形式2.2.1項目經(jīng)理部機構(gòu)設(shè)立和人員配備要根據(jù)項目規(guī)模和施工難易程度決定。普通可設(shè)三部一室:即計財部、工程部、物資部、辦公室;由項目經(jīng)理、副經(jīng)理、總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人、部長、經(jīng)營、技術(shù)等專業(yè)人員構(gòu)成。2.2.2項目經(jīng)理部組員(1)項目經(jīng)理是公司法人代表在工程項目上的全權(quán)代理人，A、B、C、D類項目經(jīng)理由建設(shè)公司或分公司聘任，E、F類項目經(jīng)理可由建設(shè)公司或委托分公司、專業(yè)公司聘任。(2)大型項目可設(shè)項目副經(jīng)理1-2人，其職責(zé)由項目經(jīng)理擬定。部門負(fù)責(zé)人按一部一長制設(shè)立。(3)項目經(jīng)理部管理人員，除財務(wù)人員實施委派制、總工程師或技術(shù)負(fù)責(zé)人由建設(shè)公司總工程師委派(或項目經(jīng)理提名，建設(shè)公司總工程師同意)外，其它人員由項目經(jīng)理提名，雙向選擇、競爭上崗。在符合國家規(guī)定的專業(yè)管理崗位所規(guī)定的條件下，經(jīng)人力資源部資格審定后辦理有關(guān)手續(xù)。(4)除國家、公司規(guī)定必須專職的崗位以外，激勵兼職、一人多崗。(5)項目經(jīng)理應(yīng)實施親屬回避制，配偶及直系親屬不得在項目經(jīng)理部擔(dān)任有直接利害關(guān)系的職務(wù)，管理人員也不得參加分包或變相分包工程。(6)項目管理人員在控制總?cè)藬?shù)的前提下可根據(jù)項目的需要進(jìn)行調(diào)節(jié)。為確保項目管理工作的持續(xù)性，原則上造價、財務(wù)、技術(shù)、材料等管理人員不適宜半途更換。確需調(diào)動人員時，經(jīng)項目經(jīng)理同意后，報人力資源部辦理審批調(diào)動手續(xù)，并報項目管理處備案。2.2.3施工作業(yè)人員項目上使用勞務(wù)人員應(yīng)堅持優(yōu)先擇用本公司勞務(wù)人員的原則，在本公司勞務(wù)人員不能滿足的狀況下，項目經(jīng)理部提出用工計劃，報項目管理處、人力資源部備案，方可從社會引入含有對應(yīng)資質(zhì)等級的成建制施工隊伍或招聘勞務(wù)人員，并訂立工程分包合同、勞務(wù)合同或勞務(wù)用工合同，對合同應(yīng)依法公證。建設(shè)公司項目經(jīng)理部第10頁共180頁2.3項目經(jīng)理部管理職責(zé)2.3.1項目經(jīng)理部部門工作職責(zé)(1)計財部a.測算編制項目成本控制計劃。b.負(fù)責(zé)施工合同和分包合同的管理、分承包商的選擇、登記管理。c.負(fù)責(zé)施工計劃、統(tǒng)計、計量、造價管理工作。d.負(fù)責(zé)有關(guān)項目的財務(wù)管理工作。e.負(fù)責(zé)對項目制造成本的核算和分析。f..負(fù)責(zé)工程款回收、債權(quán)債務(wù)清理。g.負(fù)責(zé)按期編制會計、統(tǒng)計報表。(2)工程部a.組織開工前各項施工準(zhǔn)備工作，管理施工總平面，辦理開工報告。b.編制施工進(jìn)度計劃、生產(chǎn)要素需用計劃，組織、協(xié)調(diào)現(xiàn)場施工。c.組織編制單位工程施工組織設(shè)計、特殊過程作業(yè)指導(dǎo)書及施工方案，組織施工圖紙自審，辦理設(shè)計變更手續(xù)。d.與業(yè)主(總包方)、監(jiān)理的業(yè)務(wù)溝通、協(xié)調(diào)，辦理有關(guān)現(xiàn)場簽證等。e.組織工程設(shè)備進(jìn)場、試車，驗收、寄存