大潤發(fā)經(jīng)營策略揭秘

2/22大潤發(fā)經(jīng)營模式分析核心提示：對(duì)于內(nèi)行人來說，單從一個(gè)小小的貨品標(biāo)簽上就不難看出大潤發(fā)緣何超過家樂福、沃爾瑪而成為大賣場(chǎng)冠軍。大潤發(fā)中國區(qū)主席黃明端生來不喜歡制造聲勢(shì)。去年一個(gè)冰冷的冬日早晨，這位不愛張揚(yáng)的超級(jí)買家悄然走進(jìn)東北某個(gè)地級(jí)市的一處物業(yè)，幾乎沒有人注意到他。這是典型的黃氏風(fēng)格。黃明端原本對(duì)該地興趣不大，兩三年前，當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商曾經(jīng)向大潤發(fā)推薦過一些地產(chǎn)項(xiàng)目，均被下屬直接否決，但直覺告訴他，這可能是個(gè)錯(cuò)誤的決定。為了了解該項(xiàng)目，他本人兩度私訪當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，而沒有驚動(dòng)任何人—甚至連地產(chǎn)商都不知情。結(jié)果是，黃很快拍板決定在此開設(shè)一間大潤發(fā)大賣場(chǎng)。原因很簡(jiǎn)單：二三線城市的新興消費(fèi)者的消費(fèi)能力正在追趕一線城市，任何搶先進(jìn)入的零售商都更有機(jī)會(huì)成為本地顧客的購物天堂。從2004年開始，大潤發(fā)利用其臺(tái)資身份在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版，這是其他外資門店無法做到的。事實(shí)證明，黃明端賭對(duì)了。7月27日，注入大潤發(fā)和歐尚兩個(gè)品牌在大陸所有門店資產(chǎn)的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一個(gè)中國最大的零售帝國龐然顯形—以門店數(shù)計(jì)，兩個(gè)品牌旗下共擁有197家門店，超過已有186家店的家樂福和沃爾瑪；去年銷售規(guī)模高達(dá)561.68億元，占據(jù)大陸市場(chǎng)12%的市場(chǎng)份額，高于沃爾瑪?shù)?1.2%、華潤創(chuàng)業(yè)的9.8%以及家樂福的8.1%；它亦是國內(nèi)單店贏利最強(qiáng)的大賣場(chǎng)，2010年單店銷售額為3.23億元。在過去三年，其營業(yè)額年復(fù)合增長率達(dá)21.8%?！凹覙犯Ｒ怨芾硎跈?quán)、區(qū)域靈活性制勝；沃爾瑪起步很高，以程序政策導(dǎo)向?yàn)橥酰鬂櫚l(fā)則兼而有之?！奔グ罴瘓F(tuán)總裁兼家具村總經(jīng)理、前家樂福華東區(qū)總經(jīng)理?xiàng)钚⑷珜?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。黃明端是這一切的締造者。已過天命之年的黃清瘦有神，喜歡穿一身深色夾克，戴著金色方框眼鏡。從1996年臺(tái)灣潤泰集團(tuán)成立大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司以來，從未有過零售管理經(jīng)驗(yàn)的黃即成為掌舵者。1997年大潤發(fā)在臺(tái)灣開出第一家店，次年在上海開出大陸市場(chǎng)的第一家店，在過去的14年里，黃帶領(lǐng)大潤發(fā)從一家簡(jiǎn)陋的倉儲(chǔ)雜貨店，變成了令沃爾瑪、家樂福生畏的零售業(yè)巨頭?！氨炯瘓F(tuán)于往績記錄期間并未關(guān)閉任何綜合性大賣場(chǎng)?！备喏瘟闶墼谡泄烧f明書中驕傲地寫到。“說他是大潤發(fā)的喬布斯一點(diǎn)都不為過，整個(gè)大潤發(fā)的權(quán)力結(jié)構(gòu)就是圍繞Peter（黃明端英文名）轉(zhuǎn)的，他更是個(gè)工作狂?！币晃皇煜ご鬂櫚l(fā)的人士告訴《環(huán)球企業(yè)家》。你肯定想知道這個(gè)神秘的中國零售冠軍是如何煉就的。事實(shí)上，機(jī)會(huì)對(duì)大潤發(fā)、家樂福和沃爾瑪都是均等的。據(jù)咨詢公司歐睿國際（Euromonitor）提供的數(shù)據(jù)顯示，家庭百貨零售市場(chǎng)是中國最大的零售細(xì)分市場(chǎng)，去年總銷售額高達(dá)31680億元，約占零售總額的41%。2005年至2010年間，該市場(chǎng)以8.9%的年復(fù)合增長率增長，預(yù)計(jì)未來5年還將保持9.1%的增長。同時(shí)，大賣場(chǎng)的在大陸市場(chǎng)的普及率遠(yuǎn)低于成熟市場(chǎng)，以法、美為例，其百萬人口擁有的大賣場(chǎng)數(shù)量分別高達(dá)25和12.3個(gè)，而在中國這個(gè)數(shù)字僅為2.4。大潤發(fā)在2009年迎來大爆發(fā)。當(dāng)年，大潤發(fā)（包括歐尚）營業(yè)收入即達(dá)454億元，占據(jù)11.2%的市場(chǎng)份額，與沃爾瑪（包括好又多）持平，超過華潤創(chuàng)業(yè)（9.8%）和家樂福（8.2%）。同時(shí)在單店銷售額方面已成第一。更值得關(guān)注的是，當(dāng)沃爾瑪在中國深陷腐敗丑聞而導(dǎo)致多名高管離職之時(shí)，當(dāng)家樂福在華因虛標(biāo)價(jià)簽事件、商品質(zhì)量問題和關(guān)店風(fēng)波而銳氣頓挫之時(shí)，大潤發(fā)則幾乎沒有出現(xiàn)過類似丑聞?！八且粋€(gè)能創(chuàng)造Dynasty（朝代）的人?！迸_(tái)灣大潤發(fā)總經(jīng)理魏正元評(píng)價(jià)黃明端?！皼]有菜鳥，也沒有慈善家”黃明端并非大賣場(chǎng)老將。事實(shí)上，41歲前，黃幾乎從未逛過傳統(tǒng)市場(chǎng)、大賣場(chǎng)，此前他一直在潤泰紡織集團(tuán)旗下的紡織廠做生產(chǎn)管理。1990年代末臺(tái)灣紡織業(yè)日薄西山，潤泰集團(tuán)開始尋求轉(zhuǎn)型擴(kuò)大投資事業(yè)，轉(zhuǎn)向投資保險(xiǎn)、金融事業(yè)（如安泰人壽、永豐銀行等）及流通事業(yè)（如大潤發(fā)）。曾和黃明端同在潤紡工作的臺(tái)灣科技大學(xué)企管系主任林丙輝回憶，黃對(duì)工作極為投入。黃在當(dāng)生產(chǎn)中心主任時(shí)，常會(huì)半夜二三點(diǎn)起床巡視工廠。“大家都知道，有黃主任在，沒人敢混。”林丙輝說。創(chuàng)業(yè)初期，大潤發(fā)高層均無零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但幾乎都有經(jīng)營工廠的背景，工業(yè)化管理是大潤發(fā)與其他同業(yè)者最大的不同點(diǎn)?！肮I(yè)其實(shí)更細(xì)化，一個(gè)零件是否合格有精準(zhǔn)數(shù)據(jù)衡量，我們就運(yùn)用這個(gè)理念實(shí)行累計(jì)誤差管理，精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化地管理。”一位大潤發(fā)內(nèi)部人士稱。由于具有工業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，黃明端為大潤發(fā)開辟以租養(yǎng)店的模式。大潤發(fā)與其他大賣場(chǎng)的最大不同就在于其附屬的超大的商店街。黃明端發(fā)現(xiàn)，大賣場(chǎng)獨(dú)具的商圈效應(yīng)“開到哪里哪里就繁榮”，通過經(jīng)營賣場(chǎng)所具備的充沛人流，大潤發(fā)可享受最大租金收益。以大潤發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠(yuǎn)大于賣場(chǎng)，一年租金的收入就超過1500萬元。黃明端展現(xiàn)了驚人的學(xué)習(xí)能力。大潤發(fā)最初是模仿萬客隆的倉儲(chǔ)模式經(jīng)營，但在大陸開到第三家門店的時(shí)候，黃在走訪國內(nèi)大賣場(chǎng)后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。于是馬上改變倉儲(chǔ)式銷售業(yè)態(tài)，轉(zhuǎn)換為大賣場(chǎng)經(jīng)營模式。牌桌上的贏家永遠(yuǎn)是那種看準(zhǔn)了就放手一搏的人。在創(chuàng)業(yè)早期，黃的標(biāo)桿即是家樂福，從賣場(chǎng)設(shè)計(jì)、T型動(dòng)線、貨架、陳列、堆貨甚至管理制度均源于家樂福。2000年12月21日，潤泰集團(tuán)與法國歐尚集團(tuán)合資，共同在臺(tái)灣和大陸市場(chǎng)發(fā)展大潤發(fā)和歐尚品牌，黃抓住機(jī)會(huì)瘋狂學(xué)習(xí)歐尚的營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)。“當(dāng)年大潤發(fā)可是成群結(jié)隊(duì)地來學(xué)習(xí)歐尚，歐尚幾乎所有的內(nèi)部營運(yùn)文檔都被拷貝了。”一名大潤發(fā)內(nèi)部員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》。但在其日后的經(jīng)營過程中，黃明端發(fā)展出了一套獨(dú)有的經(jīng)營模式：介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間的“均權(quán)制度”。黃明端時(shí)常說的一句話就是：“沒有一件事比即時(shí)更重要?！标P(guān)于運(yùn)作效率，在大潤發(fā)里流傳著一則故事：樹上有只小鳥，在大潤發(fā)不管是誰看到，覺得可以打，就拿槍把它打下來。可是在沃爾瑪、家樂福等外資企業(yè)要先寫報(bào)告請(qǐng)示，等到國外總部評(píng)估同意后，鳥早就飛走了。在門店管理方面，大潤發(fā)堪稱一個(gè)矛盾體。一方面門店不具有正常銷售商品的調(diào)價(jià)權(quán)，也不具有采購權(quán)，但在敏感性商品的價(jià)格方面，店長卻享有業(yè)內(nèi)最自主的權(quán)力—調(diào)整品類，可對(duì)敏感性商品進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性調(diào)價(jià)，其內(nèi)部將之稱為“堡壘商品”。“大潤發(fā)的市場(chǎng)策略非常激進(jìn)，有攻擊性，因?yàn)橥赓Y門店經(jīng)理的價(jià)格決定權(quán)有限，所以現(xiàn)階段其價(jià)格戰(zhàn)的最終勝利者只有大潤發(fā)?！卞\江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司營運(yùn)監(jiān)督與資產(chǎn)保護(hù)總經(jīng)理臧游對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。大潤發(fā)的堡壘型商品共分以下幾種：民生必需品、廠商直供的、銷售量大（日均銷量大于300件）的、價(jià)格最低（別人無法輕易攻破）的、好的陳列位置（促銷區(qū)天天便宜POP）的和季節(jié)性商品。黃明端要求對(duì)堡壘型商品志在必得，每一門店均設(shè)6到7人的市調(diào)小組，每日收集周邊方圓5公里內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)千項(xiàng)常購商品價(jià)格。在價(jià)格方面，大潤發(fā)頗具有進(jìn)攻性，敏感性商品價(jià)格每天調(diào)價(jià)一次，即使虧損也在所不惜，產(chǎn)品一變價(jià)，IT系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率。而毛利率則直接與采購人員績效掛鉤，以刺激其低價(jià)采購。黃明端給予門店充足的自由權(quán)。以肉制品為例，大陸和臺(tái)灣存在明顯差異。在臺(tái)灣，大賣場(chǎng)的豬肉、牛肉等肉制品大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場(chǎng)。但大陸更傾向于賣場(chǎng)現(xiàn)切現(xiàn)剁。大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費(fèi)者就要切大塊，而廣東的消費(fèi)者則希望切成片。黃本人也曾因這類差異而領(lǐng)悟教訓(xùn)。早期大潤發(fā)曾以為棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此總部會(huì)把在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣。但其實(shí)因?yàn)闁|北地區(qū)冬季供暖充足，結(jié)果商品并不暢銷。而原本存貨不足的冰激凌卻在冬天熱賣，銷量可達(dá)夏天的3倍。大潤發(fā)尤為重視異常管理，例如缺貨、負(fù)毛利、負(fù)庫存、滯銷、清倉商品、損耗管理等。為了實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，門店每年至少有三次貨品大規(guī)模盤點(diǎn)，部門每周均進(jìn)行盤點(diǎn)，周一是百貨，周四是雜貨、生鮮和客服盤點(diǎn)。大潤發(fā)為店鋪配置了價(jià)格不菲的RF(移動(dòng)商品掃描儀)槍，每把價(jià)值約萬元，每次盤點(diǎn)，大潤發(fā)均有兩個(gè)小組進(jìn)入輪流盤點(diǎn)，而盤點(diǎn)員并不知曉自己RF槍上最終商品的掃描數(shù)據(jù)，兩組盤點(diǎn)數(shù)據(jù)結(jié)果僅有店長知曉。這就避免了盤點(diǎn)員的人為作弊。在打造供應(yīng)鏈條上，黃明端很在意零供之間的伙伴關(guān)系。在上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才看來，要做到此點(diǎn)至少具備三個(gè)條件：第一，零售商主觀上愿意把供應(yīng)商當(dāng)作合作伙伴來對(duì)待，考慮到供應(yīng)商的利益，按照雙贏的原則來處理問題。第二，零售商客觀上能夠?yàn)楣?yīng)商創(chuàng)造價(jià)值，供應(yīng)商在零售商那里所獲得的投入產(chǎn)出比不低于別處。第三，零售商持續(xù)改進(jìn)自己的服務(wù)流程與服務(wù)的平臺(tái)，幫助供應(yīng)商不斷地提升商品的性價(jià)比與競(jìng)爭(zhēng)力。胡認(rèn)為大潤發(fā)比家樂福強(qiáng)的地方在于第一點(diǎn)，大潤發(fā)不會(huì)對(duì)供應(yīng)商竭澤而漁；而在第三點(diǎn)上大潤發(fā)比沃爾瑪強(qiáng)的地方在于，愿意持續(xù)投入資源，去改進(jìn)供應(yīng)商的商品洞察力與研發(fā)能力，分享利益。“后臺(tái)毛利不僅是進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，還有返傭金等諸多形式，大潤發(fā)這方面與沃爾瑪、家樂福大同小異，這個(gè)行業(yè)沒有菜鳥，也沒有慈善家。所有利益完全取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。”楊孝全說。大潤發(fā)不壓榨供應(yīng)商。大潤發(fā)會(huì)與供應(yīng)商訂立共同成長計(jì)劃書式的購銷合同，并和其一同制造低價(jià)的瘋狂商品，但又保證毛利率，從消費(fèi)者需求調(diào)研、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、原材料采購、質(zhì)量管理、生產(chǎn)控制、物流配送、分銷促銷等方面進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。2007年前后，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上最便宜的電動(dòng)車售價(jià)1200多元，大潤發(fā)發(fā)現(xiàn)廠家降價(jià)已無空間，但調(diào)研數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，如果價(jià)格能夠降到1000元以內(nèi)，銷售量一定會(huì)暴增。于是，大潤發(fā)挑選了最具實(shí)力亦最愿意合作的廠商，派駐一名高級(jí)采購員進(jìn)駐該廠商，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料選購、物流配送及周轉(zhuǎn)、生產(chǎn)控制、銷售環(huán)節(jié)把控等逐一環(huán)節(jié)進(jìn)行考察。雙方聯(lián)動(dòng)的結(jié)果是，降價(jià)是可能的，而且大潤發(fā)銷售毛利率并不會(huì)降低。半年后，“999元電動(dòng)車”拋向市場(chǎng)，引發(fā)巨大沖擊。其銷量從每月不到1000輛增加到了1萬多輛，三個(gè)月內(nèi)銷售額高達(dá)3000多萬元。消費(fèi)者一定會(huì)對(duì)大潤發(fā)的廉價(jià)大米促銷印象深刻。大潤發(fā)一次進(jìn)貨金額就高達(dá)數(shù)千萬元，其采購員經(jīng)?？桃庠谌珖鴮ふ夷切┵|(zhì)優(yōu)價(jià)廉但生產(chǎn)商資金周轉(zhuǎn)不暢的廠商，說服其平價(jià)出貨，這樣，大潤發(fā)可以拿到最低價(jià)格，生產(chǎn)商也能盤活資金，一舉兩得。大潤發(fā)不拖欠供應(yīng)商。有別業(yè)界兩三個(gè)月的賬期，大潤發(fā)盡量以最快速度結(jié)算貨款。只要手續(xù)合規(guī)，供應(yīng)商當(dāng)天即可提現(xiàn)。而且大潤發(fā)還會(huì)在節(jié)假日銷售高潮前，提前支付貨款確保供應(yīng)商足額供應(yīng)。供應(yīng)商商品在進(jìn)入大潤發(fā)采購系統(tǒng)以后，無需花費(fèi)人力物力到各門店去協(xié)調(diào)能否上貨架、陳列位置、陳列量等，商品自動(dòng)進(jìn)入門店貨架并接受銷售評(píng)估，這種從商品到貨架間的直線型操作模式是提高效率、降低貨架空間機(jī)會(huì)成本損失的最有利的方式。同時(shí)，大潤發(fā)也不為難供應(yīng)商。供應(yīng)商不用考慮賄賂成本?！按鬂櫚l(fā)是一個(gè)可怕的競(jìng)爭(zhēng)者。它幾乎沒有任何短板，每塊板都夯的很扎實(shí)。”一位前家樂福高管稱。三四年前，大潤發(fā)和沃爾瑪、家樂福在類似區(qū)域的門店銷售額還旗鼓相當(dāng)，但現(xiàn)在，沃爾瑪和家樂福單店大約只能達(dá)到大潤發(fā)的60-80%的銷售業(yè)績。如果大潤發(fā)在開店三年以上的沃爾瑪或家樂福門店2公里內(nèi)開設(shè)新店，現(xiàn)在大約可以搶走其一半的客流；而家樂福或沃爾瑪在大潤發(fā)的老店周圍2公里范圍內(nèi)開店，則只能帶走約1/4至1/3的客流量，彼此的競(jìng)爭(zhēng)力差距由此可見一斑。“回頭，再回頭”黃明端剛到內(nèi)地考察時(shí)驚訝地發(fā)現(xiàn)，內(nèi)地消費(fèi)者常會(huì)為一兩元的蠅頭小利，騎車數(shù)公里前來賣場(chǎng)排隊(duì)搶購。商超市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈使得其忠誠度并不高，因此必須便宜制勝。大潤發(fā)為此特意推出自有商品，以同等質(zhì)量，便宜10%低價(jià)傾銷?！按鬂櫚l(fā)之所以能推行低價(jià)，與其獨(dú)特的采購體系、會(huì)員制促銷模式以及強(qiáng)大的IT后臺(tái)密不可分?！監(jiān)C&C戰(zhàn)略咨詢公司一位咨詢專家對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。其吸引人流的秘訣在于“除了顧客的錢不能賺，其他的錢都要賺”。大潤發(fā)一方面開源節(jié)流，上架費(fèi)、贊助金、回饋金、貨款浮差、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等系數(shù)入賬，另一方面，黃力推源頭采購模式，其最終目的不是為了壓低進(jìn)貨成本，而是為了降低售價(jià)回饋顧客。黃認(rèn)為：“只要讓顧客滿意，顧客就會(huì)回頭、再回頭。”以大賣場(chǎng)最關(guān)鍵的貨品—生鮮類產(chǎn)品為例，大潤發(fā)價(jià)格普遍低于對(duì)手10%到20%。為了方便消費(fèi)者，大潤發(fā)的生鮮區(qū)域通常會(huì)設(shè)在一樓，蔬菜水果陳列多為平攤式的，需要補(bǔ)充的菜和水果就在貨架下面，理貨員可隨時(shí)補(bǔ)貨。大潤發(fā)蔬果科大約每個(gè)賣場(chǎng)均有十余人，幾乎是同等賣場(chǎng)的兩倍，其核心工作就是補(bǔ)貨、整理、剔除損耗產(chǎn)品或移到折價(jià)框內(nèi)打折銷售。隨時(shí)補(bǔ)貨使得大潤發(fā)的蔬菜水果被亂翻的幾率只及其他賣場(chǎng)的20%到30%，生鮮商品破相的概率大大減小。沃爾瑪、家樂福等則不同。其生鮮貨品比例小于大潤發(fā)，其次，不少門店的設(shè)置都是將百貨類區(qū)域放置在一樓，生鮮食品設(shè)在二樓。因?yàn)榘儇涱惿唐窞榉莿傂孕枨螽a(chǎn)品，銷售不如生鮮，人流不旺的超市多將百貨放在客人必經(jīng)之地的一樓以拉升銷量，但這種布局以增加生鮮必需品的難度為代價(jià)，不符合本土消費(fèi)習(xí)慣。而中國門店常常無力更改這一總部要求。在采購方面，大潤發(fā)的采購體系分作全國總采與華東、華北、東北、華中、華南五大分區(qū)。前者負(fù)責(zé)系統(tǒng)合同的簽訂，大約80%的采購?fù)ㄟ^其采購；后者負(fù)責(zé)單品維護(hù)、銷售訂單以及日常管理工作。大潤發(fā)賣場(chǎng)基本價(jià)格體系是由新品進(jìn)場(chǎng)時(shí)總部采購的進(jìn)貨價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的零售價(jià)格、毛利以及廠商建議零售價(jià)確定。在新品上市三個(gè)月內(nèi)，價(jià)格多維持在設(shè)定點(diǎn)上，但過了新品期后，產(chǎn)品價(jià)格即不受總部控制，門店享受充足的自主權(quán)。為了提高反應(yīng)速度，大潤發(fā)一般將其訂單分為三種：正常訂單、促銷訂單以及緊急訂單。正常訂單每晚12:00由門店課長審核后由IT系統(tǒng)自動(dòng)傳真至供應(yīng)商。促銷和緊急訂單由門店課長手工直接下單。最具價(jià)格殺傷力的產(chǎn)品就是印花商品（即超低價(jià)商品）。大潤發(fā)會(huì)將DM（郵寄商品目錄）推向當(dāng)?shù)貢?huì)員。此外，大潤發(fā)還發(fā)展出“分群DM”的秘密武器，針對(duì)有小孩、養(yǎng)狗、養(yǎng)車等不同族群消費(fèi)者，加送不同需求的專屬DM，將零售店從“大量營銷”時(shí)代向“精準(zhǔn)營銷”過渡。大潤發(fā)是中國零售業(yè)中會(huì)員制度起步最早、發(fā)展最完整的公司之一，時(shí)至今日已擁有超過1500萬名會(huì)員，會(huì)員體系的消費(fèi)能力通常能占到大賣場(chǎng)1%至1.5%營業(yè)額?！昂玫臅?huì)員體能夠讓采購、銷售和倉庫都能看到顧客反饋。如果將大潤發(fā)的會(huì)員單品投資算作會(huì)員成本，這個(gè)體系通常會(huì)耗費(fèi)營業(yè)額的2-3%。在家樂福看來，會(huì)員體系是企業(yè)成本，但在大潤發(fā)看來這是利潤中心?！睏钚⑷f。大潤發(fā)在會(huì)員制之上所開發(fā)的另一個(gè)殺手锏就是紅利集點(diǎn)制度。這一制度通常用于獎(jiǎng)勵(lì)忠誠顧客，可以讓消費(fèi)者“自己決定特價(jià)商品”：會(huì)員重復(fù)購買同一商品時(shí)會(huì)有九折紅利優(yōu)惠?，F(xiàn)在，大潤發(fā)已將該制度延伸至供應(yīng)商一端。一般而言，供應(yīng)商都會(huì)在淡季以特定贈(zèng)品方式促銷，大潤發(fā)則鼓勵(lì)供應(yīng)商將贈(zèng)品改為向大潤發(fā)購買紅利點(diǎn)數(shù)的方式。如此一來，消費(fèi)者可以利用消費(fèi)點(diǎn)數(shù)換取其最喜愛的產(chǎn)品，更容易刺激消費(fèi)提升銷量。這是一項(xiàng)一舉多得的生意。大潤發(fā)通過對(duì)供應(yīng)商銷售其紅利點(diǎn)數(shù)，使得原本沒有價(jià)值的點(diǎn)數(shù)，能夠?yàn)榇鬂櫚l(fā)賺取現(xiàn)金以補(bǔ)貼諸如半價(jià)商品的成本虧空。對(duì)于供應(yīng)商而言，無需搭贈(zèng)促銷品，亦大幅降低后臺(tái)工作量。大潤發(fā)的免費(fèi)班車線路制定亦完全基于會(huì)員消費(fèi)數(shù)據(jù)挖掘，在上海，其班車線路幾乎能覆蓋整個(gè)城市商圈。一旦會(huì)員消費(fèi)，后臺(tái)的IT系統(tǒng)就能顯示這幾個(gè)商圈和線路的每天來客人數(shù)，然后根據(jù)人數(shù)增加班車的次數(shù)等。后臺(tái)系統(tǒng)還顯示顧客的消費(fèi)高峰時(shí)段，便于超市進(jìn)行司機(jī)排班調(diào)整。在國內(nèi)，多數(shù)大賣場(chǎng)由于成本原因多裁撤免費(fèi)班車，但大潤發(fā)采取了逆流而上的策略?！鞍嘬囀浅休d客流的關(guān)鍵要素，大約可以帶來30%的客流。”一名大潤發(fā)的店員稱?！暗蛢r(jià)”是大賣場(chǎng)的核心價(jià)值，為了讓東西“便宜、便宜、再便宜”，大潤發(fā)為此獨(dú)創(chuàng)了一套“KISS”戰(zhàn)略，即“Keepitsimpleandstupid”。以生鮮類為例，大潤發(fā)采取直采模式以確保最低價(jià)。為了采購到充足的水蜜桃，大潤發(fā)甚至?xí)聼o錫的整座水果山。上海輔迅咨詢公司董事長、前家樂福店長王濤認(rèn)為，與家樂?；蛘呶譅柆斚啾龋鬂櫚l(fā)在成本控制、采購量及談判技術(shù)方面相差無幾。其低價(jià)形象的樹立得益于大潤發(fā)非常聰明地避開與家樂福正面競(jìng)爭(zhēng)，采購比家樂福更為低端的產(chǎn)品以獲得低價(jià)。假設(shè)家樂福在保暖內(nèi)衣分類的核心價(jià)格點(diǎn)是200元/套，大潤發(fā)則選購其他品牌的內(nèi)衣以保持核心價(jià)格點(diǎn)在120元/套。如此一來，顧客會(huì)明顯地感受到大潤發(fā)的商品價(jià)格更低。OC&C戰(zhàn)略咨詢公司咨詢專家認(rèn)為：“盡管所有的大賣場(chǎng)巨頭都聲稱是最低價(jià)，但是在具體形象樹立方面，大潤發(fā)卻是最成功的?！痹谒磥?，大潤發(fā)亦更善于選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應(yīng)商，此類商品可比性不強(qiáng)，消費(fèi)者很難比較。大潤發(fā)習(xí)慣以買斷生活必需品的方式大打價(jià)格戰(zhàn)。以某醬油供應(yīng)商為例，其500毫升的醬油正常售價(jià)為每瓶8元，競(jìng)爭(zhēng)者品項(xiàng)售價(jià)為每瓶5元，大潤發(fā)則以包貨（一切費(fèi)用全免且不退不換）的方式買斷經(jīng)營，令其售價(jià)低至每瓶3.9元。如此低的折扣很容易令顧客對(duì)大潤發(fā)產(chǎn)生低價(jià)的印象。“大潤發(fā)的定位是徹頭徹尾的老百姓超市，家樂福的定位是白領(lǐng)超市，因?yàn)闅W美企業(yè)本身很強(qiáng)大，全球都是如此，因而不愿以改變。歷史是經(jīng)驗(yàn)也是包袱。”楊孝全說。“細(xì)節(jié)的被執(zhí)行”黃明端將大潤發(fā)賣場(chǎng)的基本功概括為FCCA。即Full（飽滿，商品的量感陳列）、Clean（清潔，設(shè)備、商品等邊邊角角的清潔）、Clear（標(biāo)識(shí)清楚）、Atmosphere（商業(yè)氛圍的營造）。如果能做到這些，消費(fèi)者停留的時(shí)間會(huì)有所加長，購買的商品也會(huì)增加。黃為留住顧客構(gòu)筑了完整的系統(tǒng)。市調(diào)、商品價(jià)格品類的調(diào)整以及渠道價(jià)格優(yōu)勢(shì)可最大限度留住老顧客；免費(fèi)班車、DM等會(huì)員定期的活動(dòng)可爭(zhēng)取到更多的新顧客。兩者之上，大潤發(fā)則用服務(wù)鞏固顧客關(guān)系。黃將零售業(yè)的精髓概括為細(xì)節(jié)管理，其競(jìng)爭(zhēng)力源于“細(xì)節(jié)的被執(zhí)行”。大潤發(fā)將進(jìn)場(chǎng)產(chǎn)品細(xì)分為9種狀態(tài)：正常銷售、新品試銷（2-3月試銷期)、新品決定期（兩周）、策略性大宗商品、保留10天、季節(jié)性商品（禮盒等）、切貨商品（一次性商品、促銷裝、加量裝等）、進(jìn)入刪除（有庫存、促銷以及特賣時(shí)開通）、刪除商品。一些銷售不佳的產(chǎn)品會(huì)被列入黑名單，例如連續(xù)2-3月銷量排名在同類產(chǎn)品處于后20%的、發(fā)生3次以上訂單未到貨情形的。在生鮮區(qū)域，綠葉菜采用噴霧的貨架，以增強(qiáng)量感與新鮮度。大潤發(fā)對(duì)抹布的清洗與消毒、冷藏柜與冷凍柜的恒溫設(shè)定、生熟食品的隔離與擺放、加工人員的穿戴與操作等都作了詳細(xì)規(guī)定。比如，熟食炸油鍋每隔兩三個(gè)小時(shí)就要拿試紙測(cè)試一下游離脂肪酸的含量，一旦超標(biāo)馬上換油。上架鮮肉每日由專人檢查陳列柜的溫度至少五次。大潤發(fā)規(guī)定，收銀臺(tái)在客流高峰時(shí)排隊(duì)不允許超過5人。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，大潤發(fā)特別訓(xùn)練收銀員的掃描速度，不達(dá)標(biāo)的不可以上崗。強(qiáng)大的IT系統(tǒng)可以自動(dòng)生成每天、每周、每月的客流量曲線圖，便于店長對(duì)收銀員進(jìn)行靈活排班。門店業(yè)績實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)是大潤發(fā)的另一項(xiàng)秘技，實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)管理可以使每個(gè)店長清晰看清自己所處的位置，使得各個(gè)門店處于上緊發(fā)條的狀態(tài)。只要有某一個(gè)數(shù)字低于預(yù)期，黃即下令追蹤原因。他尤為關(guān)注價(jià)格，大潤發(fā)整體調(diào)價(jià)流程由黃本人親自審核，其內(nèi)部審核與調(diào)價(jià)流程一般需兩周或一月。其決策并非拍腦袋，主要參看家樂福、沃爾瑪、麥德龍等主要競(jìng)爭(zhēng)者每一品類的價(jià)格標(biāo)簽。店鋪運(yùn)營的最核心部門是“領(lǐng)航員系統(tǒng)”。這是一個(gè)由各店課長、經(jīng)理、店總經(jīng)理以及采購人員組成的5-10人的決策小組，這些成員定期開會(huì)，提前半年做商品規(guī)劃以及品項(xiàng)確認(rèn)，以消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)采購。也因此，大潤發(fā)時(shí)常以特立獨(dú)行的姿態(tài)做出迥異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。例如大潤發(fā)是全臺(tái)灣第一個(gè)販賣動(dòng)物內(nèi)臟的大賣場(chǎng)—當(dāng)?shù)仡I(lǐng)航員認(rèn)為只有給消費(fèi)者更多選擇才會(huì)有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)意見相左時(shí)，大潤發(fā)的決策則以一線的品類課長意見為重，而非店長意見。黃明端認(rèn)為源頭采購策略務(wù)必要“低進(jìn)低出”、絕非“低進(jìn)高出”，這仰仗于采購團(tuán)隊(duì)的專業(yè)度。以采購休閑食品類的蜜餞炒貨為例，一般的零售企業(yè)采購僅有一人，其關(guān)注點(diǎn)只有品牌、進(jìn)價(jià)、供應(yīng)商的實(shí)力等表層的東西，而大潤發(fā)僅瓜子采購就有整整一個(gè)團(tuán)隊(duì)，熟知全國各地瓜子的特點(diǎn)、成本、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，因而有能力采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品。此外，黃還參照了百貨公司的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。一項(xiàng)基本服務(wù)就是雨天，大潤發(fā)會(huì)派出大量店員為顧客撐傘，為停車棚的自行車蓋上膠套避免雨淋。在大潤發(fā)的員工辦公室內(nèi)，你經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的標(biāo)語：“嘴巴甜一點(diǎn)，理由少一點(diǎn)，脾氣小一點(diǎn)，腦袋靈一點(diǎn)，做事多一點(diǎn)，效率高一點(diǎn)，膽量大一點(diǎn)，行動(dòng)快一點(diǎn)”、“合理的要求是鍛煉，不合理的是磨練”。黃本人特別規(guī)定，客戶投訴三天內(nèi)必須響應(yīng)解決。為了提高貨品響應(yīng)速度，大潤發(fā)在大陸興建了四個(gè)自有周轉(zhuǎn)倉庫?！翱匆粋€(gè)超市想不想在中國長期發(fā)展，就看它建不建總倉。一個(gè)總倉的投入相當(dāng)于一般零售企業(yè)5-10年的利潤。”臧游說。時(shí)至今日，有類似倉庫的大賣場(chǎng)巨頭多為外資巨頭，如沃爾瑪、樂購等，家樂福時(shí)至今日亦未有相關(guān)舉措。不僅如此，大潤發(fā)還自建了汽車物流，這增強(qiáng)了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，也減少了中小型供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。大潤發(fā)網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)與各個(gè)店鋪相連，總倉每天定期收到分店發(fā)來的庫存以及訂單信息，匯總之后，物流計(jì)劃部門會(huì)制定倉儲(chǔ)作業(yè)計(jì)劃、配貨計(jì)劃、批次計(jì)劃以及線路計(jì)劃。在貨物裝車同時(shí)，IT系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)算出包裝物、周轉(zhuǎn)箱的門店使用清單。裝貨人以此核對(duì)差異。由于數(shù)量的高度準(zhǔn)確性，門店驗(yàn)貨時(shí)只需清點(diǎn)總的包裝數(shù)量即可。在業(yè)內(nèi)，大賣場(chǎng)的凈利約在3％左右，而通過設(shè)立物流中心，凈利就能相差0.5％至1％。楊孝全認(rèn)為其空間最高可達(dá)1.5%。“在大潤發(fā)，你幾乎不用動(dòng)腦子，因?yàn)樗械墓芾硪囟家呀?jīng)被表格化了。”姜昆鵬，一位曾在大潤發(fā)工作超過四年的中層管理者告訴《環(huán)球企業(yè)家》。管理的秘訣就是讓數(shù)據(jù)說話。對(duì)于賣場(chǎng)的中層課長來說，其商品管理考核涉及的關(guān)鍵數(shù)字包括缺貨、負(fù)庫存、負(fù)毛利、滯銷、SKU、庫存天數(shù)、庫存金額等，業(yè)績管理考核包含預(yù)算、業(yè)績、達(dá)成率、去年業(yè)績、進(jìn)步率、毛利額、去年毛利額、進(jìn)步率、客單價(jià)等。一旦業(yè)績達(dá)成率低于90%且考試未能通過，這些待晉升者半年內(nèi)即不得晉升。為嚴(yán)格自律，大潤發(fā)超市花錢雇用國際著名的SGS－CSTC通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)公司為自己打分。SGS每月都會(huì)派人突然造訪，檢查員工衛(wèi)生、清洗消毒、溫度控制、微生物檢測(cè)等八大項(xiàng)100多小項(xiàng)，口罩戴歪都會(huì)成為不合格記錄被上報(bào)到總部。這些“神秘客”的工作內(nèi)容非?？b密，在大潤發(fā)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)話語系統(tǒng)中，要求這樣說：“您好，請(qǐng)出示您的會(huì)員卡”，私訪中沒有說“您”就不行；衛(wèi)生間有水漬，廣場(chǎng)紙屑不允許超過5處。在門店前端，大潤發(fā)設(shè)計(jì)一種將損耗率與獎(jiǎng)金掛鉤的制度。每個(gè)門店發(fā)放季度獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門市的損耗率與目標(biāo)值的差距。如有員工有惡意損耗的情形，全店員工的獎(jiǎng)金都將受影響，從而促進(jìn)其內(nèi)部互相監(jiān)督。僅此一招，大潤發(fā)的損耗率就一直控制在2‰到3‰，遠(yuǎn)低于同業(yè)10‰的水平，僅此一項(xiàng)每年即可節(jié)約數(shù)億元。對(duì)賣場(chǎng)而言，損耗最大的一項(xiàng)為顧客遺棄或收銀臺(tái)無法結(jié)帳的“孤兒商品”。大潤發(fā)分店均有一名值班課員，此人佩戴醒目的黃色鴨舌帽負(fù)責(zé)收集這些孤兒商品。負(fù)責(zé)回收商品的小組被稱為"向日葵小組"，分管生鮮、雜貨、百貨的組員配戴紅色鴨舌帽。這一收集活動(dòng)從9:30一直持續(xù)到21:30，共計(jì)九次?！按鬂櫚l(fā)對(duì)缺貨的管理是我所見過的所有賣場(chǎng)最重視的，雜貨項(xiàng)中要求98.8%以上的商品不能缺貨?！币晃辉鴵?dān)任過大潤發(fā)全國雜貨采購高管的管理者稱。缺貨管理的重中之重就是雜貨，這不僅因?yàn)槠錁I(yè)績占比高，還因?yàn)槠渖唐范际强焖傧M(fèi)品，因此對(duì)廠商的控制也非常重要。在大潤發(fā)全國門店，每個(gè)門店均有一名IT系統(tǒng)員工每天早上6:30分上班，每天打印超過一尺厚的報(bào)表，這些報(bào)表經(jīng)過細(xì)致裝訂轉(zhuǎn)交給采購，營運(yùn)，客服（收貨和會(huì)員卡管理），后勤等責(zé)任人，店鋪運(yùn)營完全通過系統(tǒng)的各種報(bào)表來提醒和稽核。知情者稱物美集團(tuán)董事長吳堅(jiān)忠曾對(duì)大潤發(fā)的IT系統(tǒng)贊不絕口，曾重金挖人希望將其一整套系統(tǒng)復(fù)制到物美。對(duì)于內(nèi)行人來說，單從一個(gè)小小的貨品標(biāo)簽上就不難看出大潤發(fā)緣何超過家樂福、沃爾瑪而成為大賣場(chǎng)冠軍。對(duì)商品進(jìn)行精細(xì)分類是大潤發(fā)店鋪提升坪效比的基礎(chǔ)。其價(jià)格標(biāo)簽信息頗為強(qiáng)大，不僅包含商品的排面管理，還包含庫存管理、時(shí)間管理、商品分類及具體商品信息等。例如其標(biāo)簽有諸如1:1:20這類數(shù)字代碼，意思是陳列排面數(shù)為1，陳列層數(shù)為1，必須由外至內(nèi)陳列20袋。如果商品庫存低于20則意味著無法滿足陳列要求。這些簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)包含了高深的店鋪管理知識(shí)。首先，數(shù)字代碼可以計(jì)算商品的排面是不是合理。如果把100天才銷售1個(gè)的商品陳列成100個(gè)的結(jié)果是浪費(fèi)排面。反之，每天銷售100個(gè)的商品陳列成10個(gè)，那意味著每天至少補(bǔ)貨10次，過高的頻率可能造成補(bǔ)貨不及時(shí)。“員工是用來鼓勵(lì)的，不是用來罵的”“大潤發(fā)的經(jīng)營策略其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是制造一個(gè)成功的模式，然后不斷地復(fù)制、擴(kuò)散。”一名大潤發(fā)店長說。而標(biāo)準(zhǔn)可復(fù)制性是快速開店并取得成功的關(guān)鍵。大潤發(fā)采用了“豐”字形的簡(jiǎn)單購物路線，中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚地將商品種類標(biāo)示在干支路線的醒目位置，賣場(chǎng)布局、動(dòng)線設(shè)計(jì)和品類位置均別無二致。為了促進(jìn)新店的成長，大潤發(fā)首先會(huì)派公司最有經(jīng)驗(yàn)的店長去開新店，這樣就能夠保證這家新店的運(yùn)作一開始就處在一個(gè)很高的水平上。零售業(yè)的兩大難題是禮貌用語和環(huán)境衛(wèi)生，大潤發(fā)以特有的方式解決。一位浙江大潤發(fā)門店店長發(fā)現(xiàn)員工開口對(duì)顧客說“歡迎光臨”非常困難，原因在于店員不好意思開口，于是他每天會(huì)選兩個(gè)時(shí)段在店里轉(zhuǎn)，只要發(fā)現(xiàn)有員工沒有說“歡迎光臨”，就要求其跟隨其后一起喊“歡迎光臨”影響其他的同事，這被內(nèi)部戲稱為“毛毛蟲”運(yùn)動(dòng)。類似的人性化游戲使得大潤發(fā)在禮貌用語的推廣普及度方面遠(yuǎn)高于同行。另一個(gè)案例則是大潤發(fā)員工制服上均特別設(shè)計(jì)有一個(gè)小口袋，里面則裝著一塊抹布，方便員工隨時(shí)隨處發(fā)現(xiàn)臟的地方，及時(shí)將其消滅。這一建議也來自于大潤發(fā)的底層員工，后被采納全國推廣。事實(shí)上，大潤發(fā)的底層員工薪水并無競(jìng)爭(zhēng)力，其留人的秘訣在于一系列完備培訓(xùn)以及晉升體系。大潤發(fā)規(guī)定門店管理干部選拔的人事權(quán)在商品部等職能部門，而日常的考核與管理的權(quán)限又在門店，交叉考核避免某一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的好惡形成對(duì)人的偏見。黃的口頭禪則是：“員工是用來鼓勵(lì)的，而不是用來罵的?！睘榱肆糇『诵膯T工，黃明端本人倡導(dǎo)在內(nèi)部實(shí)行全民持股。包括一線收銀員等，只要具備正式入職6個(gè)月的條件即可按照年薪的10％左右計(jì)算持股額度。目前，大潤發(fā)的員工持股比例逾9％，未來將把該數(shù)字提升到16％左右。在最近一次公開露面中，黃明端談到這項(xiàng)引以為傲的激勵(lì)制度，他聲稱：“大潤發(fā)最值得一提的是企業(yè)文化，所有員工都是兄弟姐妹及合伙人的關(guān)系，員工不僅是伙計(jì)，也是主人公，這種企業(yè)文化是建立在超越勞工關(guān)系之上?！蹦慊蛟S想問，什么是黃明端本人眼中大潤發(fā)的成功秘訣？黃的答案異常樸素：一是設(shè)定目標(biāo)，二是利用績效考核與激勵(lì)制度進(jìn)行目標(biāo)管理。如何做到這些？黃的建議是，第一要競(jìng)賽，大潤發(fā)無時(shí)無刻都在進(jìn)行比賽；第二是集體表揚(yáng)；第三是員工分紅的配股制度、期權(quán)和獎(jiǎng)金等。曾在沃爾瑪工作8年的資深零售專家蔡景鐘回憶說，黃明端在去年的零售連鎖業(yè)年會(huì)上做了一次演講，本來以為他會(huì)介紹大潤發(fā)為什么如此成功，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他用了很多篇幅和時(shí)間來介紹沃爾瑪?shù)奈幕?。“我發(fā)現(xiàn)他對(duì)于沃爾瑪?shù)奈幕芰私?、很推崇，他學(xué)到了很多精髓?！辈谈嬖V《環(huán)球企業(yè)家》?！敬鬂櫚l(fā)的Know-How】1選址總裁微服私訪，慎重選址，少有潛規(guī)則。2004年至2008年，利用臺(tái)資的曖昧身份打擦邊球，大潤發(fā)在二三線城市開了很多門店，位置都很絕版。每次新店都要考100分，要開成大潤發(fā)有史以來最好的門店。2低價(jià)選擇中低檔百貨或非食品類商品及供應(yīng)商。這些商品可比性不強(qiáng)，從而巧妙避開了與家樂福等正面競(jìng)爭(zhēng)。為保證低價(jià)，每店配備六至七人的快速查價(jià)小組，針對(duì)方圓5公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品毛利率，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。依此，大潤發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。買斷政策。以某醬油產(chǎn)品為例，500毫