對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的重新審視和定位

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每個(gè)人從小至今,或多或少都有領(lǐng)導(dǎo)他人的經(jīng)驗(yàn),無(wú)論是學(xué)生時(shí)期的班長(zhǎng)、學(xué)校社團(tuán)里的干部、部隊(duì)服役時(shí)的預(yù)官、或是公司部門(mén)的主管、社會(huì)公益團(tuán)體的倡議者、甚至是上市公司的經(jīng)營(yíng)者;在另一方面,我們?cè)?jīng)也都被許多人領(lǐng)導(dǎo)過(guò),經(jīng)歷了各色各樣的領(lǐng)導(dǎo)方式,筆者因多年來(lái)準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)之需,常常觀察并思索,為什么某家公司可以成功?某些公司先盛后衰無(wú)以為繼?或是某位主管,不論是接受什么任務(wù)總能圓滿達(dá)成,而有些主管卻不斷耗費(fèi)資源卻又毫無(wú)建樹(shù),甚至被下屬深痛惡絕?筆者謹(jǐn)以有限之經(jīng)歷及觀察,輔以這學(xué)期老師教授之組織行為理論,談?wù)剛€(gè)人淺見(jiàn).

特性坐標(biāo)模式一

在領(lǐng)導(dǎo)力的分析上,筆者擬分次以兩種特性坐標(biāo)的模式,嘗試建立一較具整體觀的架構(gòu)來(lái)討論,首先以被領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的規(guī)模大小(或領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的高低)為橫軸,并以人治化vs.制度化的差距程度為縱軸,這里的人治化可依領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的接觸頻率為代表,凡任務(wù)的進(jìn)行,愈依循一定程序及窗體,愈少需要開(kāi)會(huì)、討論、裁示者,表示制度化程度愈高,反之,愈需要領(lǐng)導(dǎo)人居中溝通、協(xié)調(diào)、動(dòng)之以情理者,表示人治化傾斜的程度愈高.

領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模的大小(階層的高低)

領(lǐng)導(dǎo)一家跨國(guó)企業(yè)或擔(dān)任一個(gè)部門(mén)經(jīng)理,其領(lǐng)導(dǎo)條件和方法絕對(duì)是不同的.Open-doorpolicy在一個(gè)部門(mén)內(nèi)可以輕易執(zhí)行,然而如果跨國(guó)企業(yè)總裁也想如法泡制,那么他每天只要聽(tīng)工程師的抱怨,就夠他排滿整年的行程,其它事都不用做了;在一個(gè)小型公司,老板對(duì)所有業(yè)務(wù)一清二處,Managementbywalkingaround,可以收”發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,即刻對(duì)策”的功效,然而對(duì)大型公司總裁而言,如果他看見(jiàn)了制程效率、檢驗(yàn)品管規(guī)格、服務(wù)程序、或設(shè)計(jì)技術(shù)等問(wèn)題,恐怕他也只能吩付主管,先厘清問(wèn)題的影向程度再說(shuō)了;其它的領(lǐng)導(dǎo)要件,同樣的皆可依此類(lèi)推,也就是說(shuō),當(dāng)我們?cè)谟懻撘粋€(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的條件,及該具有那些做法時(shí),絕不能一概而論,應(yīng)該先區(qū)分是在基層的領(lǐng)導(dǎo)者,例如研發(fā)課長(zhǎng)、品管經(jīng)理,或是高階的經(jīng)營(yíng)決策階層,必竟日常作業(yè)的管理和公司長(zhǎng)期的營(yíng)運(yùn)策略,是不可混為一談.

引松下幸之助的一段話:[當(dāng)我的員工在一百名時(shí),我要站在員工最前面,指揮部屬工作;當(dāng)員工增加到一千人時(shí),我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí),我只要站在員工后面,心存感激即可.],松下先生早就明了領(lǐng)導(dǎo)大小企業(yè)的位置和方法,是截然不同的,中國(guó)古代也有類(lèi)似的故事,一個(gè)建筑師,他不懂該如何砌磚墻,然而卻是最高超的設(shè)計(jì)師.所以,一個(gè)研發(fā)經(jīng)理,他的專(zhuān)業(yè)技術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)該部門(mén)的必要條件,否則必定遭受到工程師在技術(shù)判斷上的質(zhì)疑和挑戰(zhàn);然而做為一位總經(jīng)理,經(jīng)營(yíng)的總體統(tǒng)合能力,要比單一的專(zhuān)業(yè)能力重要得多!

更進(jìn)一步,如果我們將領(lǐng)導(dǎo)力,提高層次到經(jīng)營(yíng)企業(yè)觀點(diǎn),似乎公司的愿景、正確的策略、合宜的產(chǎn)業(yè)選擇等,其影向?qū)⑦h(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)一般的領(lǐng)導(dǎo)力,可名之為具前瞻性、有遠(yuǎn)見(jiàn)、或洞察力等,只要選對(duì)了產(chǎn)業(yè)和策略,至于是采取許文龍的無(wú)為而治,或是郭臺(tái)銘的集權(quán)強(qiáng)悍,看來(lái)都不至于相差太遠(yuǎn),相較之下,領(lǐng)導(dǎo)人是否有親和力、是否采人性化管理、有否適切授權(quán)、鼓舞士氣、正直負(fù)責(zé)等,都淪于太過(guò)著重于”戰(zhàn)術(shù)”性,而顯得偏頗狹隘了!筆者再次強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力是需要配合領(lǐng)導(dǎo)的階層所在而定.

人治化vs.制度化的差距

現(xiàn)今對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的討論,十分偏重人際之間無(wú)形的交互作用,辟如正直人格、親和力強(qiáng)、著重溝通、決策參予等,因?yàn)槿绱瞬拍苡跋虮娙?然而JackWelch一天能開(kāi)幾次會(huì)?跟多少人洽談?又能產(chǎn)生多少直接或間接的人際互動(dòng)呢?每當(dāng)許文龍釣魚(yú)時(shí),又鼓勵(lì)了多少員工呢?在個(gè)人外顯的特質(zhì)之外,我們是否忽略了另一種影向力更大更廣的因素?

就筆者個(gè)人經(jīng)歷,其實(shí)公司的制度,包括組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)流程、典章規(guī)范才是幕后領(lǐng)導(dǎo)公司運(yùn)作的推手!公司總裁可以高談創(chuàng)新是公司命脈,公司卻無(wú)創(chuàng)新研發(fā)的程序;可以接橥客戶至上,然而客戶代表就在公司內(nèi)閑晃,無(wú)人出面照料;可以推行TQM、6sigma品質(zhì)運(yùn)動(dòng),但經(jīng)理人卻連一份摘要報(bào)告都無(wú)法具體擬出…,實(shí)際上,領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人言行,如果沒(méi)有透過(guò)組織和制度的推廣散播,所謂影向恐怕也僅止于周遭的幾個(gè)人而已,這也可以解釋,為何新任CEO上臺(tái)通常就是組織重整、流程再造、教育宣導(dǎo),而絕不是CEO的純個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)show而已.據(jù)傳,臺(tái)塑里的一些流程與控制窗體幾乎都是王永慶所設(shè)計(jì)的,由此可知,領(lǐng)導(dǎo)不是只有人際界面的互動(dòng),運(yùn)用程序與窗體等的制度,更能發(fā)揮實(shí)際的引導(dǎo)作用,有趣的是,無(wú)形的人際界面,經(jīng)常讓人誤判是最為具體的領(lǐng)導(dǎo),實(shí)則有形的流程和典章制度,才是揮舞著長(zhǎng)鞭的無(wú)形影向力所在!

所以,談?lì)I(lǐng)導(dǎo),得先看他所領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的規(guī)模,或他所居的層級(jí)位置,再來(lái)分該具何種領(lǐng)導(dǎo)能力和特質(zhì).層級(jí)愈高,愈需著重在整體經(jīng)營(yíng)面向的能力,人際界面的處理能力依然十分重要,只是某些部份,需由愿景、策略等能力所取代;反之,中低階的領(lǐng)導(dǎo)人,能掌舵的方向不大,人際界面交互作用的比例,會(huì)較為突顯;再者,衡量領(lǐng)導(dǎo)力,不能一昧集中在個(gè)人人際表現(xiàn)上,規(guī)劃制度的長(zhǎng)才,才是周公之才、孔明之智的領(lǐng)導(dǎo)典范,尤其現(xiàn)今企業(yè),日趨強(qiáng)調(diào)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化,加以知識(shí)已被視為資產(chǎn)之一,知識(shí)庫(kù)的構(gòu)建和流程的制度化,將是另一種領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn).

也許,有一天,所謂的領(lǐng)導(dǎo)者,只是編寫(xiě)典章制度程序的工程師!

(二)---戰(zhàn)術(shù)篇

在討論過(guò)應(yīng)先依領(lǐng)導(dǎo)規(guī)?；螂A層高低,區(qū)分其對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)要件的差異,次論及制訂程序典章,其所造成的幕后影向力,不亞于顯露于外的個(gè)人特質(zhì)領(lǐng)導(dǎo).接著筆者將以另一種特性坐標(biāo)模式,再來(lái)談個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)方面,姑且歸類(lèi)為領(lǐng)導(dǎo)力中較為狹隘之”戰(zhàn)術(shù)”的部份.

特性坐標(biāo)模式二

模式二將以對(duì)事處理的統(tǒng)合力高低(包括研判力和執(zhí)行力)為橫軸,并以對(duì)人處置的適切程度為縱軸,來(lái)闡述一般性的領(lǐng)導(dǎo)力;在各種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要項(xiàng)分析,譬如:專(zhuān)業(yè)能力、具有遠(yuǎn)見(jiàn)(事)、注重溝通、信任部屬(人)、充份授權(quán)、決策參予(人和事),基本上都可歸入上述二軸分類(lèi)上.筆者以為,不論由大至小的各層領(lǐng)導(dǎo)人,簡(jiǎn)言之,就是要具備對(duì)人對(duì)事處理的邏輯概念(commonsense),這兩種綜合能力的高低,左右了一位經(jīng)理人的成敗.

對(duì)事處理的統(tǒng)合力高低(包括研判力和執(zhí)行力)

由于直線式的思考邏輯,使我們面對(duì)眼前的狀況或資料時(shí),往往只依自己的經(jīng)驗(yàn),在未明事情究竟之前,腦中就已下了定論;由于我們習(xí)慣以”Yes/No”的模式進(jìn)行邏輯思考,過(guò)份減化一件事情的成因與發(fā)展;再加上人們”先下結(jié)論,后找理由”的天性,更加窄化了觀察的視野,而領(lǐng)導(dǎo)者的研判力,就在這里分出了第一步.是否具洞悉力,最大的差異是,他們”真實(shí)的”看待一件事物的好壞、利弊、對(duì)錯(cuò)為線性分布,一個(gè)數(shù)據(jù)或資料,對(duì)他們而言,是一種占有”多少百分比”的程度顯示,而不是冒然簡(jiǎn)化為:

“他是好人”

”這是個(gè)落伍不值錢(qián)的計(jì)算機(jī)”

”蓋(不蓋)核能電廠才是正確”

而應(yīng)該是:

”這個(gè)人業(yè)務(wù)能力很好,善于溝通,但不是很有信用…”

“這部舊計(jì)算機(jī)對(duì)公司已失去效益,但是送給學(xué)校還有教學(xué)價(jià)值…”

“如果不蓋核電,需補(bǔ)充多少其它電力?成本差異多少?效益如何?直接經(jīng)濟(jì)沖擊多大?外圍效應(yīng)如何?整體效益有利無(wú)利?有弊如何降低?….”

絕非單純的好與壞、是或非、對(duì)和錯(cuò)、0or1.世上所存在的事物,通常是模擬式(analog)的自然存在著,而鮮有數(shù)字式(digital)的呈現(xiàn),更不是二分法所能概括解析的.

另外最常見(jiàn)被誤用的邏輯是:“有馬一匹是白色,則全部的馬都是白色”的論調(diào),其實(shí)只要簡(jiǎn)單的認(rèn)清數(shù)據(jù)和實(shí)況分析,就可得知,“某群馬中,有60%是棕色、30%是黑色、只有10%是白色”的事實(shí).無(wú)法真確面對(duì)實(shí)況的領(lǐng)導(dǎo)者,研判力自然成為致命傷,然而,通常自始至終,他仍認(rèn)定全部的馬都是白色的.

執(zhí)行力乃指因著對(duì)事物認(rèn)知的真切,而所采取的有效趨近步驟與完成方法.在企業(yè)里,最常見(jiàn)的就是不了了之的各類(lèi)推行運(yùn)動(dòng),TQM、Sixsigma、IntellectualPropertyRights…等,主事者拿著雞毛當(dāng)令箭,以為挾總經(jīng)理的名義號(hào)令,一聲令下,誰(shuí)敢不從!然而,這個(gè)運(yùn)動(dòng),就在這一聲令下種下了敗因.實(shí)際上,一個(gè)具行動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)者,會(huì)先了解,這個(gè)運(yùn)動(dòng)成敗關(guān)鍵為何?資源有多少,如何籌措?如何讓其它單位有助益?怎樣才能說(shuō)服其它主管配合?應(yīng)先進(jìn)行那個(gè)步驟?那種條件成熟后才可進(jìn)行下一階段?…..,這里的執(zhí)行力,實(shí)則包括了計(jì)劃、協(xié)調(diào)、籌措、掌控、施行等能力的總合,如何審時(shí)度勢(shì)、以簡(jiǎn)御繁,端看領(lǐng)導(dǎo)者的功力及智慧了!“了解”這個(gè)道理不難,既名”執(zhí)行力”,即知難在行也!無(wú)怪乎,張忠謀認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常是天生的,與早期天縱英明型的領(lǐng)導(dǎo)理論殊途同歸.

對(duì)人處置的適切程度

中興以人才為本,然而誰(shuí)是人才?千里馬四處,獨(dú)缺伯樂(lè),恐怕才是問(wèn)題!每位領(lǐng)導(dǎo)人都明白要采用人才,也都感嘆良才難覓,然而由羊領(lǐng)導(dǎo)的狼群,欲振乏力,改由獅子領(lǐng)導(dǎo)則虎虎生風(fēng)!依筆者所見(jiàn),問(wèn)題通常不在缺乏人才,而在領(lǐng)導(dǎo)人不懂用人,徨論運(yùn)籌帷幄了.

若依機(jī)率而論,一個(gè)單位的人才大致是均勻分布的,問(wèn)題是,領(lǐng)導(dǎo)人能否了解下屬的專(zhuān)長(zhǎng)所在?然后適切的賦予適任的職務(wù)?懂得閃避下屬之短,助其發(fā)揮所長(zhǎng),不僅任務(wù)圓滿達(dá)成,下屬也因有所成就而信心滿滿、士氣高昂,整個(gè)團(tuán)隊(duì)有如神兵天將,可以無(wú)堅(jiān)不摧、戰(zhàn)無(wú)不克;倘若既不知下屬之能,又一昧的批評(píng)其短,此等領(lǐng)導(dǎo)者面臨的就是內(nèi)不足以服眾、外不足以御敵,內(nèi)憂外患宛如天災(zāi)人禍齊臨,正是缺乏因人任事的能力!

在企業(yè)中,若遇有主管與組員起爭(zhēng)紛,公司通常會(huì)傾向主管,只為護(hù)衛(wèi)職場(chǎng)倫理.然而若是仔細(xì)分析:主管有行政權(quán)可分配任務(wù),為何組員會(huì)來(lái)挑戰(zhàn)權(quán)威?主管握有評(píng)考績(jī)報(bào)升遷之權(quán),為何下屬要跟自己的前途過(guò)不去?若非特殊人員或情況,我寧可對(duì)主管投予不信任票,因?yàn)?/p>