全面預算管理調(diào)研和需求分析報告

全面預算管理調(diào)研和需求分析報告PAGE藍光和駿實業(yè)有限公司全面預算調(diào)研及需求分析報告擬稿人 :完成日期 :最后更新 :文件編號 : 審批者姓名/簽名日期

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目錄TOC\o"1-2"\h\z\u1引言 11.1 公司簡介 11.2 工程背景 11.3 調(diào)研階段工作總結(jié) 12 總體概述 22.1 現(xiàn)狀概述 22.1.1預算管理體系 22.1.2信息管理 22.1.3組織架構 32.1.4預算管理現(xiàn)狀一覽表 32.2 問題及需求概述 82.2.1戰(zhàn)略管理方面： 82.2.2經(jīng)營方案和預算管理方面： 92.2.3財務核算和分析管理方面 112.2.4績效管理方面 112.2.5信息管理方面 122.2.6組織架構方面： 143 全面預算管理需求分析 163.1 戰(zhàn)略管理流程 163.1.1流程現(xiàn)狀 173.1.2評估分析 183.2 經(jīng)營方案及預算管理流程 223.2.1流程現(xiàn)狀 233.2.2評估分析 583.3 財務核算及分析流程 713.3.1流程現(xiàn)狀 723.3.2評估分析 793.4 績效考核流程 823.4.1流程現(xiàn)狀 833.4.2評估分析 903.5 信息管理流程 923.5.1關鍵信息系統(tǒng)現(xiàn)狀 923.5.2關鍵問題評估分析 1013.5.3附件 1033.6 組織架構 1183.6.1組織架構現(xiàn)狀 1183.6.2評估分析 118PAGEPAGE41引言1.1 公司簡介四川藍光和駿實業(yè)股份有限公司(簡稱“藍光和駿〞或“公司〞)成立于1998年5月，是藍光實業(yè)集團有限公司(簡稱“藍光集團〞或“集團〞)下屬控股公司，也是藍光集團的戰(zhàn)略開展核心主體和最重要的利潤中心。公司是以住宅開發(fā)和效勞為主，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)為輔的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。目前公司擁有15家下屬子公司，主要為分布于成都、重慶及四川省內(nèi)其他地區(qū)的工程公司，其中和駿投資及和駿咨詢主要負責所有與藍光和駿開發(fā)工程相關的土地、建安及材料等的招投標工作。目前公司擁有42個住宅及商業(yè)開發(fā)工程，開發(fā)面積超過500萬平方米。根據(jù)藍光和駿現(xiàn)有的運作模式，公司設立了相應的管理中心及下屬部門，以滿足從戰(zhàn)略方案的制定，購地、規(guī)劃、建設到營銷等一系列業(yè)務環(huán)節(jié)以及財務、資金、及人力資源管理的需要。1.2 工程背景本工程的目的是協(xié)助藍光和駿構建以現(xiàn)金預算為核心的全面預算管理體系，包括為公司提供預算管理機構設置、預算管理制度、用于預算編制、分析的模版、責任中心設置以及績效考核方案設計的建議；為用友NC預算模塊及與現(xiàn)有其它信息系統(tǒng)的集成規(guī)劃提供建議并在軟件實施期間提供工程管理效勞；指導公司運用建立的制度和模版模擬進行預算編制、分析和考核；在全面預算管理體系實施后為管理層提供預算管理流程及相關系統(tǒng)內(nèi)部控制的優(yōu)化方案。1.3 調(diào)研階段工作總結(jié)根據(jù)?四川藍光和駿實業(yè)股份有限公司全面預算管理咨詢效勞協(xié)議?，第一階段的工作為對藍光和駿的預算管理現(xiàn)狀進行調(diào)研和需求分析，本報告為第一階段工作的交付成果。在需求調(diào)研階段，我們分別針對公司的中、高級管理層并通過OA系統(tǒng)下發(fā)了需求調(diào)研問卷，整理匯總了問卷反應，與相關管理人員及業(yè)務人員通過訪談對當前公司與全面預算管理相關的流程，包括戰(zhàn)略管理、預算管理及績效考核方面的現(xiàn)狀進行了初步了解，并取得了相關文檔資料進行驗證。我們也通過訪談進一步了解了管理層對目前預算管理存在問題的看法以及未來的需求。本報告內(nèi)容為對目前與預算管理相關的各流程現(xiàn)狀、問題及需求進行匯總分析，以便我們有針對性地開展下一步的全面預算規(guī)劃設計。2 總體概述2.1 現(xiàn)狀概述2.1.1預算管理體系藍光和駿是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，其房地產(chǎn)開發(fā)工程是整個公司的核心業(yè)務，也是公司預算管理的主線。目前的預算管理體系是由戰(zhàn)略管理中心和方案管理中心牽頭，從公司制定的戰(zhàn)略出發(fā)，擬定以工程為線索的總控方案，再按工程從購地、開發(fā)到銷售的關鍵節(jié)點的時間線索分解為年度經(jīng)營方案(指與工程直接相關的收入和本錢局部)。同時，財務管理中心向其他輔助職能部門收集與工程非直接相關的年度費用預測局部，并結(jié)合年度經(jīng)營方案擬定年度現(xiàn)金流預測及經(jīng)濟任務指標。在方案執(zhí)行過程中，和工程直接相關的經(jīng)營方案的執(zhí)行主要由方案管理中心(工程進度管理)和本錢管理中心(目標本錢擬定、動態(tài)本錢監(jiān)控)主導監(jiān)控，涉及的現(xiàn)金流由財務管理中心進行分析監(jiān)控。年中和年末，財務管理中心負責分別進行半年度和年度的財務分析和匯報于管理層，交給財務專委會審議，并報送董事局，作為公司管理層監(jiān)控公司運營情況的重要依據(jù)。同時，管理層也初步建立了公司層面及中心層面的績效考核體系，對經(jīng)營方案的局部關鍵指標的落實與否進行年度考核。因此，目前的預算管理體系可分解為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營方案及預算管理、財務核算及分析、以及績效考核4個流程，詳細的現(xiàn)狀描述請參見本報告3.1-3.4。2.1.2信息管理目前公司建立了一系列的信息平臺，滿足日常業(yè)務運作的需要。其中，核心的業(yè)務操作平臺有：明源地產(chǎn)ERP系統(tǒng)(CRM)、明源本錢管理系統(tǒng)、用友U870財務管理系統(tǒng)、宏景世紀人力資源管理系統(tǒng)(HR)以及藍光供給鏈信息庫系統(tǒng)；輔助的根底平臺有：企業(yè)信息門戶系統(tǒng)(EIP)藍光集團單點登陸系統(tǒng)(SSO)藍光集團活動目錄(AD)藍光集團電子公文審批系統(tǒng)(OA)藍光BRC網(wǎng)站藍光集團視頻會議系統(tǒng)。但是目前公司的預算管理尚未通過信息平臺來實現(xiàn)，預算的編制、執(zhí)行、分析與考核還是通過手工方式來實現(xiàn)。目前公司的信息管理中心負責信息化規(guī)劃、IT管控機制、流程標準和相關應用系統(tǒng)的實施組織、日常維護和持續(xù)改良工作。2.1.3組織架構公司目前尚未成立專門的預算管理機構。實務中，戰(zhàn)略管理中心、方案管理中心、本錢管理中心和財務管理中心都參與了一局部預算管理工作，但其各自在預算管理中的職責分工尚無清晰的定義。日常運營中，公司采取的是以專業(yè)職能分工為主的組織架構，從而在各相關領域發(fā)揮了人員的專業(yè)技能和經(jīng)驗。而由于公司具有明顯的以工程管理為主線的特點，因此也針對工程成立了工程小組或工程公司對工程的進度和質(zhì)量進行把控。針對工程的其他重要環(huán)節(jié)，如籌劃、設計、招投標、本錢控制等，仍然由母公司多個職能中心進行協(xié)調(diào)管理和溝通。詳細的現(xiàn)狀描述見本報告3.6。2.1.4預算管理現(xiàn)狀一覽表公司預算管理現(xiàn)狀可以分別以工程及時間為線索以以下一覽表列示：預算管理現(xiàn)狀一覽表1-以工程為線索：現(xiàn)有預算管理流程主導部門關鍵預算文檔編制/分析/匯報時間及頻率主要依據(jù)和數(shù)據(jù)來源支持系統(tǒng)主要作用預算管理現(xiàn)狀一覽表2-以時間為線索：現(xiàn)有預算管理流程主導部門關鍵預算文檔編制/分析/匯報時間及頻率主要依據(jù)和數(shù)據(jù)來源支持系統(tǒng)主要作用戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理中心中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃書每年年末，滾動編制根據(jù)高級管理層愿景和價值觀，結(jié)合考慮政治、經(jīng)濟、地理等因素以及公司自身資源Excel指導年度經(jīng)營方案和其他預算編制年度運營方案框架每年年中根據(jù)公司中期戰(zhàn)略以及每年的經(jīng)營方案目標Excel指導年度經(jīng)營方案和其他預算編制年度經(jīng)營方案和預算管理流程戰(zhàn)略管理中心年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案每年年末銷售預算(營銷管理中心)；成預算(本錢管理中心)；費用預算(各職能部門)；現(xiàn)金流預算(財務管理中心)明源地產(chǎn)ERP系統(tǒng)；宏景世紀人力資源管理系統(tǒng)；用友U870財務管理系統(tǒng)；明源本錢管理系統(tǒng)指導公司年度經(jīng)營活動；作為下一年度分季/月/周預算編制根底。方案管理中心工程總控方案及年度更新新工程取得后一個月內(nèi)編制；每年更新產(chǎn)品策略規(guī)劃、推售資源及其開發(fā)方案Excel工程現(xiàn)金流預算及年度現(xiàn)金流預算的編制根底銷售資源推出統(tǒng)計表每年年末產(chǎn)品籌劃中心提供推盤時間表和資源情況Excel年度現(xiàn)金流預算編制的根底營銷管理中心銷售和回款預算每年年末工程總控方案、銷售資源推出同統(tǒng)計表(方案管理中心)Excel；明源地產(chǎn)ERP系統(tǒng)年度現(xiàn)金流預算編制的根底本錢管理中心年度工程付款預算每年年末工程總控方案及年度更新(方案管理中心)Excel；明源本錢管理系統(tǒng)年度現(xiàn)金流預算編制的根底各輔助職能部門各類費用預算每年年末根據(jù)公司下達給本部門/中心的年度業(yè)務方案和目標Excel；宏景世紀人力資源管理系統(tǒng)年度現(xiàn)金流預算編制的根底財務管理中心現(xiàn)金流預算(現(xiàn)金流風險管控預案)每年年末各職能部門年度預算Excel；用友U870財務管理系統(tǒng)公司現(xiàn)金流風險控制的最重要依據(jù)；也是管理層評價公司經(jīng)營狀況的根底財務分析報告每年年中每年年末稅務分析報告；存量資產(chǎn)/應收賬款報告；財務報表；現(xiàn)金流預算等Excel半年和年度的財務運行情況分析的根底季度／月度經(jīng)營方案和預算管理流程營銷管理中心季度／月度銷售和回款預算每季度/每月季度/月度更新的推盤資源情況Excel；明源地產(chǎn)ERP系統(tǒng)月度現(xiàn)金流預算編制的根底本錢管理中心季度/月度工程付款預算每季度/每月工程、材料和設備合同；工程進度情況Excel；明源本錢管理系統(tǒng)月度現(xiàn)金流預算編制的根底各輔助職能部門月度費用預算月度根據(jù)部門/中心年度方案和實際情況進行分解和滾動Excel；宏景世紀人力資源管理系統(tǒng)月度現(xiàn)金流預算編制的根底財務管理中心月度現(xiàn)金流預算月度各職能部門年度預算Excel；用友U870財務管理系統(tǒng)公司現(xiàn)金流風險控制的最重要依據(jù)；也是管理層評價公司經(jīng)營狀況的根底周經(jīng)營方案和預算管理流程本錢管理中心大額工程款支付預算每周根據(jù)月度的付款方案和預算以及工程實際進度情況Excel控制周實際付款的依據(jù)各輔助職能部門大額付款預算每周根據(jù)本部門/中心月度的付款方案和預算Excel控制周實際付款的依據(jù)備注：上述一覽表列示了本公司目前預算管理各個流程關鍵的文檔及其歸口部門、編制頻率、數(shù)據(jù)來源和用途等情況。本公司預算管理過程中的詳細流程描述以及各類文檔的編制和流轉(zhuǎn)，請參見下述“3-全面預算管理需求分析〞詳細說明PAGEPAGE1202.2 問題及需求概述通過本次調(diào)研階段工作，現(xiàn)將目前公司在預算管理方面存在的問題及需求匯總?cè)缦拢?.2.1戰(zhàn)略管理方面：1、主要問題：1)戰(zhàn)略目標尚未完全通過建立完善和標準的計量體系予以量化并通過進行分析和考核。實際上，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營方案、現(xiàn)金流預算存在脫節(jié)的現(xiàn)象。由于缺乏統(tǒng)一的計量體系，管理層對于戰(zhàn)略目標的認識也不盡統(tǒng)一。2)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)戰(zhàn)略管理中心擬定后，由董事長審批。由于缺乏一套制度化和常態(tài)的戰(zhàn)略管理體系，導致戰(zhàn)略更多在為管理層的決策作出印證，而不是作為一項前瞻性的工作為決策提供全面客觀的依據(jù)。此外，在戰(zhàn)略決策過程中，戰(zhàn)略的擬定部門與其他部門〔尤其和財務、本錢、銷售、信息管理部門〕的信息渠道不暢通，無法滿足戰(zhàn)略管理中心及時做出決策的需要。2、需求匯總:1)作為全面預算管理的起點，目前的戰(zhàn)略需要通過量化的指標來細化，這將促使戰(zhàn)略與經(jīng)營方案的有機銜接，進而通過全面預算管理這種手段使經(jīng)營方案形成一種正式、量化的表述形式，為公司提供衡量實際業(yè)績的基準點。同時，通過全面預算執(zhí)行情況的監(jiān)控與分析還可反觀戰(zhàn)略目標的已實現(xiàn)及可實現(xiàn)程度。因此，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標設定可量化的指標，將是我們本次建立全面預算管理流程的起點。2)從公司長遠開展的角度來看，管理層可考慮建立一套系統(tǒng)化制度化的戰(zhàn)略管理體系，包括戰(zhàn)略的草擬、優(yōu)選、戰(zhàn)略方案的討論與審批機制(如：戰(zhàn)略制定過程應當由所有高級管理曾參與，戰(zhàn)略確實定應當由董事會審批通過等)、戰(zhàn)略的傳達與溝通機制(戰(zhàn)略如何向下傳達，確保公司所有人員能在統(tǒng)一的目標下行動協(xié)調(diào)一致)、戰(zhàn)略更新的頻率(建立定期戰(zhàn)略分析與更新的機制，確保其具有前瞻性)，以及與績效考核的實際掛鉤(戰(zhàn)略實現(xiàn)與否要與公司，部門及個人的績效進行掛鉤)。

2.2.2經(jīng)營方案和預算管理方面：1、主要問題：1〕缺乏系統(tǒng)化和標準化的工程方案管理體系。其一，目前公司管理層主要關注工程類方案，對于綜合管理類方案的管理(包括審閱、匯總和監(jiān)控)尚不完善。公司沒有一個統(tǒng)一的框架體系，定義公司層面方案、部門層面方案和專項方案的內(nèi)涵以及各類方案的編制、審閱、評估、匯總、上報、歸口管理等內(nèi)容。其二，工程總控方案中的節(jié)點設計以時點性節(jié)點為主，缺少過程性節(jié)點，而且相應的評價標準設計不合理，未能依據(jù)工程的關鍵節(jié)點性質(zhì)設計多層次的節(jié)點評價標準；其三，沒有建立標準的以工程為核算對象的現(xiàn)金流預算和動態(tài)利潤分析流程和制度，導致工程口徑的現(xiàn)金流分析、動態(tài)利潤分析、監(jiān)控及其相關的決策管理比擬薄弱。2〕缺乏系統(tǒng)化的全面預算管理制度及流程，就各類方案/預算如何編制、審批、動態(tài)監(jiān)控、分析、匯報和調(diào)整作出全面的標準和說明(包括預算監(jiān)控主管部門、分析和監(jiān)控的頻率、匯報方式/途徑、行動方案等方面)，并在全公司貫徹實施，目前實務中亦缺乏專門部門對年度經(jīng)營方案/預算進行全面、系統(tǒng)的分析、監(jiān)控、診斷和差異處理；而由各個職能部門分別負責對經(jīng)營方案/預算進行動態(tài)監(jiān)控，都是片面的，且匯報的方式也比擬單一，無法全面反映企業(yè)運營實際情況。3)公司預算/方案的編制范圍不全面。當前的公司的預算/經(jīng)濟指標主要為收付實現(xiàn)制下銷售/回款預算、本錢/付款預算及費用預算，尚缺乏完整的預算體系框架，涵蓋經(jīng)營性預算、資本性預算(主要是固定資產(chǎn)投資和其他資本性支出預算)和財務預算(現(xiàn)金預算、預算資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表)。這導致以收付實現(xiàn)制為根底的經(jīng)營方案/預算與以權責發(fā)生制為根底的財務報告體系缺乏可比性，不利于管理層全面的理解公司未來經(jīng)營活動的狀況和成果，尤其是未來上市后與同業(yè)的業(yè)績比擬。3)公司尚未建立起系統(tǒng)化的預算編制方法論，并在公司范圍內(nèi)一貫執(zhí)行。由于各職能部門對每一類統(tǒng)計指標的具體內(nèi)涵尚未形成共識，相應的預算/經(jīng)濟指標設置和統(tǒng)計口徑尚無法統(tǒng)一，往往導致財務和業(yè)務統(tǒng)計口徑互不相容、預算信息與財務記錄缺乏必要的邏輯關系。這不僅造成年度經(jīng)營方案/預算在編制階段的數(shù)據(jù)不準確，而且也引起了對年度經(jīng)營方案執(zhí)行情況進行分析、對執(zhí)行效果進行績效考評方面的困難。4)預算的剛性不夠?，F(xiàn)有的經(jīng)營方案和現(xiàn)金流預算修訂較為隨意和頻繁，相應的經(jīng)濟指標也只能被動的進行更新，造成預算對于公司經(jīng)營活動和業(yè)務行為約束力不夠。同時，目前公司對經(jīng)營方案/預算修正過程中，需要履行哪些程序、完成哪些文檔工作、各關聯(lián)部門之間的信息和文檔如何保持動態(tài)的更新和一致以及各個部門之間信息傳遞的規(guī)那么尚未明確定義。5)預算執(zhí)行力的缺乏是制約公司的戰(zhàn)略、方案和預算執(zhí)行的重要因素。經(jīng)營方案的編制過程本身是由少數(shù)的職能部門(如方案管理中心，CRM、營銷中心、本錢中心和財務管理中心)負責，但由于經(jīng)營方案未落實到責任部門/人，因此方案的執(zhí)行責任也保存在方案/預算的編制部門，這大大削弱了年度經(jīng)營方案/預算的執(zhí)行力。6)缺乏對完整的預算監(jiān)控體系(包括預算監(jiān)控主管部門、分析和監(jiān)控的頻率、匯報方式/途徑、行動方案等方面)。目前對經(jīng)營情況的分析僅限于月度針對生產(chǎn)性行為及工程運作情況的經(jīng)營會議，半年及年末的財務報表分析，以及不定期地向個別領導匯報的形式，尚未建立起定期(如按月)對總體經(jīng)營情況的分析和評價流程。這導致管理層很難從公司整體層面了解公司的實際經(jīng)營狀況和成果，及具體經(jīng)營行為對財務指標的影響。7〕現(xiàn)有的目標本錢預算管理體系尚不健全。其一，從編制根底看，由于設計圖紙的出圖時間、質(zhì)量等問題，導致目標預算本錢缺乏精度，在實務中，也發(fā)現(xiàn)目標預算本錢往往與實際建造本錢差異較大；其二，從編制方法看，目標預算本錢的明細工程劃分及其層級設置，尚未在各個相關部門，尤其是設計管理中心、和駿咨詢公司之間形成一致意見；其三，從編制的指標依據(jù)看，本錢管理中心缺乏統(tǒng)一的本錢造價指標庫及相應的管理制度，各個工程的指標庫由各個專員獨立負責維護，相互之間的信息沒有實時共享，；其四，從編制的參與人看，目標預算本錢編制由本錢控制部全權負責，缺乏相關部門，尤其是設計管理中心和產(chǎn)品籌劃中心的深入?yún)⑴c和互相的信息溝通；8〕動態(tài)本錢管理流程有待進一步完善和優(yōu)化。其一，動態(tài)本錢控制的范圍不完整、目標預算本錢變化頻繁、動態(tài)本錢統(tǒng)計方式不盡完善，導致目標預算本錢的準確性、剛性和嚴肅性大大削弱；其二，動態(tài)本錢控制過程中缺乏定期的本錢差異分析報告和標準的預警操作。公司尚未定期就動態(tài)本錢的執(zhí)行情況進行分析，對差異做出說明或提出行動方案。因此，動態(tài)本錢的差異無法及時匯報給適當?shù)墓芾韺印?〕目標責任本錢分解方法論和相應的績效管理制度和流程尚未有效的建立起來，主要表現(xiàn)在公司內(nèi)部尚沒有建立起本錢責任中心，而且，各個職能部門并沒有參與到本錢指標的分解流程，也沒有對本錢控制部下發(fā)的指標予以確認或簽字認可，因此當前的目標本錢分解對各個責任部門均不具備約束力，本錢績效考核責任尚無法落實。10〕)銷售預算編制的方法在工程、年度、月度層面不具有一貫性，亦缺乏標準的銷售/回款預算分析和匯報流程。2、需求匯總1〕建立標準的工程方案管理的制度和流程，包括：其一，明確定義本公司方案管理的范圍、機制和框架，涵蓋方案的種類、層次、主管部門、編制和匯總方法、評估和協(xié)調(diào)的方法、優(yōu)先次序排序方法、更新條件、監(jiān)督和預警流程等；其二，優(yōu)化工程總控方案中的節(jié)點設計，增加過程性節(jié)點，并依據(jù)工程的關鍵節(jié)點性質(zhì)不同，分別設置相應的評價標準，結(jié)合時間性評價指標、金額指標、質(zhì)量指標，形成綜合的節(jié)點評價體系。其三，建立標準的工程現(xiàn)金流預算和動態(tài)利潤分析報告方法論，就其編制時間、編制內(nèi)容、編制和匯報頻率、編制口徑和編制方法等內(nèi)容作出明確規(guī)定。2〕貴公司需要完善方案和預算的編制體系、范圍和方法論，綜合采用收付實現(xiàn)制和權責發(fā)生制，分別定義滿足不同管理和決策需要的方案/預算報表類型。同時，預算體系的構成上應以經(jīng)營性預算和資本性預算為根底，逐步建立財務預算框架，形成涵蓋公司總體和各個業(yè)務板塊全面的預算管理模型，構建一個完整的預算報表及匯報體系。3)貴公司管理層需要由財務管理中心牽頭，盡快統(tǒng)一公司內(nèi)部各個職能部門之間預算編制的指標設置和統(tǒng)計口徑，確保各方達成共識。4〕建立和完善經(jīng)營方案/預算的修正流程，明確經(jīng)營方案/預算修正過程應當履行的具體程序和手續(xù)、完成文檔編制工作以及各個部門之間信息傳遞的規(guī)那么。5〕公司應建立系統(tǒng)化的制度及流程，就如何動態(tài)監(jiān)控、分析和匯報年度經(jīng)營方案/預算的執(zhí)行情況作出全面的標準和說明(包括主管部門、分析和監(jiān)控的頻率、分析和監(jiān)控的范圍及內(nèi)容、匯報方式/途徑、行動方案等方面)，并在全公司貫徹實施。6〕本錢管理中心應當加強目標預算本錢、動態(tài)本錢控制的制度和流程建設，并通過和其他本錢使用部門的密切合作和溝通，統(tǒng)一本錢預算管理的根本方法論和體系架構〔包括編制、動態(tài)跟蹤、調(diào)整、分析和預警等〕。其一，標準目標預算本錢支持部門資料傳遞的范圍、時限，并就其提供數(shù)據(jù)和圖紙質(zhì)量作出嚴格要求。其二，就目標預算本錢指標的層級設置，在各個相關部門，尤其是設計管理中心、和駿咨詢公司之間形成一致意見。其三，嚴格對指標庫的審批和更新管理，統(tǒng)一本錢造價指標庫及相應的管理制度。7)完善動態(tài)本錢控制制度和流程，就動態(tài)本錢控制范圍、數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑和方法、數(shù)據(jù)流傳遞和匯報等作出明確規(guī)定?？梢钥紤]：其一，加強對公司內(nèi)部現(xiàn)有的各類業(yè)務和核算軟件的管理，統(tǒng)一關鍵信息的數(shù)據(jù)源，充分實現(xiàn)信息的一體化和共享；其二，建立完善和標準的動態(tài)本錢控制定期的本錢差異分析和預警機制。8〕細化目標責任本錢的分解指標及分解方法，建立合理的本錢責任中心(包括分/子公司)，并定義每個責任中心的具體職責和相應的責任本錢考核方法。公司管理層需要改變當前的職能管理模型為工程管理模型，以工程組(部)為管控的根本單位，以工程為根底配備相應的設計、籌劃、營銷、施工和本錢專業(yè)人員，從而實現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)變。同時，考核以工程組(部)為單位，個人的績效與工程掛鉤，使得所有人都是動態(tài)本錢控制的參與者和奉獻者，從而加強各個職能人員對工程的責任心。10〕建立完善的銷售預算編制體系，統(tǒng)一不同層次銷售/回款預算的編制、分析和匯報方法。2.2.3財務核算和分析管理方面1、主要問題1〕收入確認和帳務處理不符合公認會計準那么的規(guī)定。其一，公司目前按照交房公告和明源系統(tǒng)中的工程銷售合同匯總表確認銷售；其二，公司對于租賃收入確實認采用收付實現(xiàn)制，于實際收到嘉寶物業(yè)公司代收的租金和相關清單時方確認租賃收入。2〕本錢確認和帳務處理不符合公認會計準那么的規(guī)定。其一，財務管理中心對于開發(fā)本錢的支出目前主要采用收付實現(xiàn)制，而未按照公認會計準那么的要求采用權責發(fā)生制；其二，公司在計算可資本化借款費用時，將全部借款費用予以資本化，未按照公認會計準那么，區(qū)分借款費用資本化的范圍、條件及停止的時間界限；其三，沒有及時暫估和確認開發(fā)產(chǎn)品。公司一般不是根據(jù)竣工備案表來進行完成房產(chǎn)的本錢暫估和開發(fā)產(chǎn)品確實認，而是在確認銷售的時候才進行本錢暫估和開發(fā)產(chǎn)品確實認。3〕財務分析的頻率、內(nèi)容、方法、指標設計及報告?zhèn)鬟f方面存在較大的缺乏。其一，目前的財務分析僅在年中/年末對于收入、本錢、稅款、土地、工程投資方面進行分析，沒有涵蓋費用、融資等其他事項；其二，財務分析過度偏重收付實現(xiàn)制，指標定義和財務核算口徑的指標定義不統(tǒng)一；其三，本分析報告主要在高級管理層內(nèi)部溝通，而未能向公司主要的職能部門傳達，并告知各部門負責人與其相關的經(jīng)營成果指標和數(shù)據(jù)分析結(jié)果。2、需求匯總1〕按照公認會計準那么的規(guī)定，以房產(chǎn)交接單為銷售確認的依據(jù)。此外，對于租賃收入，應當按照合同或協(xié)議約定的時間和方法計算確認。2〕貴公司財務管理中心會計信息部需要按照公認會計準那么的要求，進行借款費用的計算和帳務處理，并將目前開發(fā)本錢核算的根底從現(xiàn)金收付制改為權責發(fā)生制。此外，開發(fā)本錢結(jié)轉(zhuǎn)時點，應當以竣工備案表為依據(jù)。3〕貴公司需要根據(jù)管理和決策的需要，建立財務分析的標準化的制度和流程，明確定義財務分析的范圍、內(nèi)容、頻率、分析方法和指標設計〔包括內(nèi)涵和口徑〕、報告形式、審批流程和匯報路徑等，使得信息能傳遞給相關部門，供其決策使用。2.2.4績效管理方面1、主要問題1)公司的戰(zhàn)略績效考核指標的制定不得不跟隨著公司年度的戰(zhàn)略方案的調(diào)整而變動。另外,企業(yè)戰(zhàn)略的制定在從經(jīng)濟面、行業(yè)面、企業(yè)根本面等各個影響企業(yè)開展的因素上沒有形成有機的結(jié)合，造成企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定存在偏高或者偏低的不確定性。從全面預算的績效管理角度來看，由于公司戰(zhàn)略目標的制定存在不確定性，這個不確定性同樣也將影響全面預算管理的本錢、收入等指標設定與考核環(huán)節(jié)。2)對于戰(zhàn)略制定的系統(tǒng)性以及公司的各個職能部門的目標與公司戰(zhàn)略目標的分解對應關系還處于探索階段。年度方案與公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系并不緊密，所以員工對戰(zhàn)略的了解更多是口號式的，并沒有真正搞清楚本職工作與公司戰(zhàn)略的關系，造成整體戰(zhàn)略與經(jīng)營方案相互脫節(jié)，也就造成了公司各個層級上的組織績效與個人績效設計體系的脫節(jié)，也無從以公司的戰(zhàn)略績效目標為龍頭對公司整體進行系統(tǒng)性的和有機的方案考評。3)公司當前運做的策略目標過于分散，各個中心自主提出自己的非財務性指標和方案，因而將不利于維護全面預算管理的績效指標的嚴肅性和穩(wěn)定性，也將影響全面預算管理的準確性。2、需求匯總1)目前的績效管理體系存在較多問題，不能發(fā)揮預期作用，需要系統(tǒng)的改良完善。重點應放在績效目標體系的科學設立、績效考核體系的構建和正確的績效文化的建立三個方面。這三個方面也同時是保證全面預算管理的績效管理體系有效性的重點。在績效管理方面，戰(zhàn)略管理中心、財務管理中心和人力資源管理中心應成為主要驅(qū)動部門。同時，監(jiān)事會和內(nèi)審部門也可以通過內(nèi)部經(jīng)營績效審計評價工作促進績效管理持續(xù)改良。2)當前的在平衡計分卡管理中，一些能夠量化的指標的閥值的科學合理性設置需要有一個經(jīng)驗數(shù)據(jù)收集，反應和目標值修正的流程。在對關于閥值的決策分析上需要滿足兩個必要條件：有效的數(shù)據(jù)共享和傳遞；以及數(shù)學模型的建立以指導預算管理的決策分析。2.2.5信息管理方面1、主要問題：1〕公司現(xiàn)有系統(tǒng)本身配置和集成化存在的缺乏。其一，公司目前在不同的業(yè)務流程中使用不同的管理類應用軟件，各個軟件之間缺乏接口和集成化，造成各個部門之間、各個軟件之間的信息無法實現(xiàn)相互之間的傳遞和共享。其二，各類應用軟件本身的配置和系統(tǒng)設計存在缺乏，各類軟件在不同程度上缺乏預算管理功能或邏輯訪問控制等平安保護機制。2〕目前公司尚未能有效的利用現(xiàn)有的業(yè)務管理軟件〔如明源地產(chǎn)ERP系統(tǒng)〕來優(yōu)化預算管理過程，預算的編制、執(zhí)行、分析與考核還是通過手工方式來實現(xiàn)。而且，由于公司對于各類軟件的使用、數(shù)據(jù)的錄入和維護管理沒有嚴格的規(guī)定，故相關部門在軟件系統(tǒng)中維護的數(shù)據(jù)格式和內(nèi)容較為隨意，損害了數(shù)據(jù)源的準確性、完整性和及時性〔如：明源本錢管理軟件〕。2、需求匯總：1〕公司需要分析各類應用軟件本身的配置和系統(tǒng)設計存在的缺乏，評估其對于全面預算管理的影響，通過優(yōu)化不同應用軟件的功能或整合現(xiàn)有各個應用軟件系統(tǒng)，在最大程度上實現(xiàn)信息統(tǒng)一平臺的搭建和各類軟件的集成化管理。2〕公司需要盡快發(fā)布應用軟件信息錄入和維護管理規(guī)那么和流程，明確定義相關應用軟件的授權使用人員范圍、信息錄入的標準和內(nèi)容、信息維護的方式、信息查詢和使用的標準等。3〕管理層需要在系統(tǒng)供給商的配合下，從技術層面和工作本錢效益兩方面來考慮系統(tǒng)轉(zhuǎn)換過程中最優(yōu)方案的選擇。一方面，用友公司需要對各種轉(zhuǎn)換方式的技術問題和轉(zhuǎn)換效率提出專業(yè)意見；一方面藍光公司也需要梳理現(xiàn)有的工程數(shù)量、相關合同和原始業(yè)務單據(jù)的數(shù)量、檢查和測試老系統(tǒng)中現(xiàn)有工程的數(shù)據(jù)完整性和準確性，從而合理評估不同數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方式下的工作量，為新老系統(tǒng)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案優(yōu)選提供客觀的參考。

2.2.6組織架構方面：1、主要問題1)目前公司尚未建立專門的預算管理機構，對預算的編制、調(diào)整進行統(tǒng)一的審批、監(jiān)控和考核，因而無法確保預算的有效落實。2)目前公司采取的是以專業(yè)職能分工為主的組織架構體系，發(fā)揮了很好的互相監(jiān)督和制約機制，但也存在明顯的弊端，如：職能分工過細，缺乏職能部門或中心之間的橫向協(xié)調(diào)機制；局部職能交叉重疊，造成對公司資源的浪費和辦事效率的下降。這種弊端導致在編制預算時部門之間信息溝通不暢；對于進度類方案的考核過于繁瑣。3)母子公司管控方案尚未確定。由于房地產(chǎn)行業(yè)外部環(huán)境和政策的多變性，公司管理層目前尚無較為明確的區(qū)域性開展戰(zhàn)略，導致對工程公司尚無清晰的戰(zhàn)略定位。目前雖然每個工程都成立了工程組，包括工程指揮長以及關鍵環(huán)節(jié)所涉及的職能中心的人員名單，但工程組僅對工程的進度和質(zhì)量進行負責，并不從整體上從設計、銷售、施工、本錢上對一個工程進行把控，且并未被要求對工程的本錢和利潤指標負責。因此，雖然在工程層面制定了總控方案，但對工程本錢和利潤的控制和考核卻無法落實到工程，最終利潤指標的考核壓力全部落到了公司總裁一人身上。4)和駿咨詢與和駿投資未納入方案管理中心的監(jiān)控和考核范圍。其作為獨立法人公司的特殊身份，始其在實際戰(zhàn)略制定，關鍵節(jié)點確認及考核時未能及時有效地提供必要的信息，增加了信息溝通本錢也可能導致戰(zhàn)略制定和方案考核的滯后。5)嘉寶物業(yè)負責的房產(chǎn)出租業(yè)務嘉寶物業(yè)是藍光集團下的子公司，雖然不在藍光和駿的組織架構下，但負責與藍光和駿投資性房產(chǎn)的出租業(yè)務，因此與藍光和駿共同組成了從開發(fā)到銷售及物業(yè)管理的一個產(chǎn)業(yè)鏈。目前出租收入部門的預算是由嘉寶物業(yè)提供數(shù)據(jù)，但其提供的數(shù)據(jù)口徑不正確，因而資產(chǎn)管理部只能依靠出租率的粗略判斷進行出租收入預測。2、需求匯總1)成立專門的預算管理機構，包括預算管理委員會，辦公室、預算編制歸口部門及責任中心，對預算進行統(tǒng)一審批、定期及時地監(jiān)控、協(xié)調(diào)以及建立完善的預算考核制度，確保全面預算體系地有效運行。房地產(chǎn)行業(yè)以工程為主線的特性，決定了建立工程層面的責任機制是必然趨勢。如果將職能制與工程制的管理混合起來成為矩陣式管理，其特性和優(yōu)勢就能適合像藍光和駿這樣的多工程同時運營的跨地區(qū)的規(guī)模企業(yè)，也可實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)開展的遠期開展目標。在逐步實現(xiàn)矩陣管理的過程中，公司可考慮先建立虛擬工程責任制使工程的利潤考核能夠落實到工程層面的責任人，再根據(jù)公司的遠期開展戰(zhàn)略考慮成立負責工程全生命周期的工程公司，并在集團層面進行對工程前端關鍵環(huán)節(jié)(如：購地，籌劃，設計等環(huán)節(jié))的總體把控。工程責任制的建立有助于將預算的考核落實到每個工程組和責任人身上，確保公司利潤目標的有效實現(xiàn)。2)作為藍光和駿的子公司，對和駿咨詢及和駿投資與其他中心的信息溝通進行進一步協(xié)調(diào)，對其負責的關鍵節(jié)點需要納入整體工程節(jié)點考核的范疇進行統(tǒng)一考核。3)對與嘉寶物業(yè)負責的出租業(yè)務，因其出租收入也是預算的一局部，因此需要與嘉寶物業(yè)進行協(xié)調(diào)，通過建立統(tǒng)一的口徑或與嘉寶物業(yè)管理軟件的接口獲取歷史數(shù)據(jù)，以便提高對出租收入預算的準確性。

3 全面預算管理需求分析3.1 戰(zhàn)略管理流程本版塊涵蓋如下主要(子)流程：ZL-戰(zhàn)略管理流程ZL-1-戰(zhàn)略制定及下達流程 ZL-1-1-中期戰(zhàn)略的編制和下達 ZL-1-2-年度運營方案框架的編制和下達

3.1.1流程現(xiàn)狀流程圖：ZL-1-戰(zhàn)略制定及下達流程流程說明：ZL-1-1-中期戰(zhàn)略的編制和下達：戰(zhàn)略管理中心的戰(zhàn)略開展部根據(jù)和駿公司愿景和中期開展目標，通過開會以口頭形式談論,結(jié)合產(chǎn)品籌劃中心、財務管理中心、和駿投資公司以及本公司其他職能部門對公司未來土地投資、產(chǎn)品定位和銷售、財務管理等方面的意見和討論結(jié)果，著手擬定公司三~五年期中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃書。戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略開展部完成中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃書草擬后，需要經(jīng)過部門經(jīng)理、本中心負責人和分管副總的審閱后，遞交給公司總裁和董事長，經(jīng)公司董事長審批通過。目前，中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃需要下達給公司所有中心總經(jīng)理以上管理人員，由其向員工傳達。

ZL-1-2-年度戰(zhàn)略和運作策略的編制和下達：每年度年中，戰(zhàn)略管理中心在充分研究宏觀形勢及產(chǎn)業(yè)環(huán)境、區(qū)域經(jīng)濟及競爭形勢下，結(jié)合企業(yè)自身實力及核心能力，組織方案管理中心配合編制年度的運營方案框架。通過年度運營方案框架及后續(xù)年度經(jīng)營方案的制定和實施，公司逐步分解和實現(xiàn)預定的中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃。同時，戰(zhàn)略管理中心會牽頭組織召開本公司年度經(jīng)營方案專題會議，向公司各職能部門/中心通告年度運營方案框架的總體內(nèi)容和思路，部署下一年度的根本運作期望；并結(jié)合各方意見對年度運營方案框架作出必要的修正。該年度運營方案框架在各方達成一致意見后，由戰(zhàn)略管理中心分管副總、總裁和董事長審批，并下發(fā)給公司中心總經(jīng)理以上管理人員。經(jīng)審批的年度戰(zhàn)略目標和運作策略是指導公司下一年度運作的根本綱要，也是戰(zhàn)略開展部指導各個職能部門進一步編制年度經(jīng)營方案的依據(jù)。年末，董事會就本公司下一年度方案的經(jīng)營收入和利潤的根底及奮斗指標進行討論并提出指導性意見，然后通過非書面形式告知戰(zhàn)略管理中心的戰(zhàn)略開展部。在此根底上，結(jié)合年中制定的年度運營方案框架，戰(zhàn)略管理中心牽頭組織各個部門著手編制<年度經(jīng)營策略和執(zhí)行方案>(參見文檔JH-1-F5)。文檔匯總：編號責任部門/人文檔名稱下發(fā)/自用發(fā)往格式ZL-1-F1戰(zhàn)略管理中心中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃書發(fā)董事長電子ZL-1-F2戰(zhàn)略管理中心年度運營方案框架發(fā)董事長各中心總經(jīng)理以上管理人員電子3.1.2評估分析3.1.2.1關鍵問題1、戰(zhàn)略的研究、編制方面：1)我們在與各中心的管理層訪談時發(fā)現(xiàn)，本公司的中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃尚未能實時、恰當?shù)胤从彻镜脑妇昂臀磥黹_展目標。例如,我們通過與公司高層領導的訪談了解到,戰(zhàn)略管理中心雖然從外部環(huán)境和公司內(nèi)部能力兩個方面出發(fā)規(guī)劃戰(zhàn)略目標；但是由于對公司本身所持有和可利用的資源未能進行充分的分析、評估、分配和相應籌劃，戰(zhàn)略的擬定無法和企業(yè)的實際情況到達高度契合。這導致本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃對于公司未來開展的愿景及相應的戰(zhàn)略目標、業(yè)績計量、執(zhí)行目標和戰(zhàn)略行動的描述不夠清晰和客觀，其本身在執(zhí)行性和執(zhí)行力上存在弱點。比方,根據(jù)<中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃文件>的簽批記錄我們注意到：公司制定的2024-2024年度中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃，提出公司的未來保持每年50%的增長速度，并于2024年實現(xiàn)銷售收入300億元，股票市值1000億元的規(guī)劃目標。但是，比照國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)龍頭萬科，該公司于1991年1月上市，在公司經(jīng)過了15年的積累后，截至2024年7月市值方到達人民幣951.09億元。因此，公司在戰(zhàn)略制定上需要進一步的完善戰(zhàn)略制定流程的方法論體系以增強考評戰(zhàn)略目標的客觀性和可實現(xiàn)性。2)從戰(zhàn)略本身的認可度看，當前公司的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃尚未能夠在高級管理層內(nèi)部到達一致的共識，且缺乏一套嚴格標準的復核修改流程.例如,當公司高層領導對戰(zhàn)略目標的可實現(xiàn)性發(fā)生質(zhì)疑的時候,交流與反應的機制沒有形成,已經(jīng)簽發(fā)的戰(zhàn)略目標文件沒有經(jīng)過更新的流程,相關的各個部門級別的戰(zhàn)略分解目標也沒有隨之調(diào)整.從而導致信息不對稱和不及時,阻礙了公司戰(zhàn)略目標的有效傳達和貫徹執(zhí)行,以及績效的考評.我們?nèi)〉貌忛喠斯?024年-2024年度中期開展戰(zhàn)略規(guī)劃的定稿，我們注意到，當集團公司管理層在提案審閱和解讀存在分歧時(集中表達在對上述開展速度和財務結(jié)構方面，戰(zhàn)略規(guī)劃的開展速度方面，財務結(jié)構方面的資金保有量方面).公司缺乏一套對于戰(zhàn)略目標的制定的變革管理流程,是保證公司戰(zhàn)略目標持續(xù),連貫和客觀的量的方面的保證.在我們的實際訪談和穿行測試中,我們發(fā)現(xiàn)這兩個關鍵流程是缺失的。3)從戰(zhàn)略的研究和動態(tài)管理體系看，目前本公司戰(zhàn)略構成以中期戰(zhàn)略，即三到五年戰(zhàn)略規(guī)劃為主。戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略的研究尚未能夠形成制度化、系統(tǒng)化的管理，并將對戰(zhàn)略的研究作為企業(yè)制度性和常態(tài)管理。公司目前除了中期戰(zhàn)略以外，并無其他的定期、分類的戰(zhàn)略研究報告。而且，更多的情況下，戰(zhàn)略管理中心發(fā)起某項戰(zhàn)略研究課題，是應管理層命題式的要求而啟動或者是按照宏觀顯現(xiàn)的突發(fā)事件為契機。由于缺乏自發(fā)、主動的定期報告機制，戰(zhàn)略管理比擬被動，其戰(zhàn)略的客觀性、前瞻性存在較大的缺陷。因此,在本工程的范圍內(nèi),建立健全與全面預算管理相關的一套系統(tǒng)性的中短期戰(zhàn)略制定及研究的方法論,是提高公司戰(zhàn)略管理表現(xiàn)的一個有效措施。4)由于房地產(chǎn)市場本身具有特殊性，其開展水平很大程度上受制于經(jīng)濟、政治、法律、國家政策等非可控因素的干預，這種市場的不確定性引致的固有風險是公司戰(zhàn)略制定和調(diào)整的直接導向。盡管當前本公司在擬定中期戰(zhàn)略時，會綜合考慮和評估上述各項因素的影響，但是由于中期戰(zhàn)略的涵蓋期間為三年，而房地產(chǎn)行業(yè)本身還不是成熟穩(wěn)定的市場，中期戰(zhàn)略目標編制時各項假定的參數(shù)、條件隨著市場條件的變化往往會發(fā)生超出預期的重大改變，因此公司不得不隨時根據(jù)外部因素的變化調(diào)整其市場預期，并通年度運營方案框架不斷修正年度戰(zhàn)略目標和運作策略。因此，公司在每年擬定年度戰(zhàn)略目標和運作策略時，無法較好地與中期戰(zhàn)略目標進行匹配和協(xié)調(diào)，兩者存在脫節(jié)現(xiàn)象。我們通過訪談和穿行測試了解到,在部門級別的戰(zhàn)略指標制定上和公司級別的戰(zhàn)略指標的制定上,存在彼此脫節(jié)的兩套體系.公司級別的戰(zhàn)略目標的分解,按照不同維度分解到不同部門的時候,各數(shù)據(jù)指標的關聯(lián)性沒有得到明確表達,因此也難以通過戰(zhàn)略部署的分解將公司的目標系統(tǒng)的貫徹到基層執(zhí)行部門.例如,公司目前運用平衡計分卡進行戰(zhàn)略、方案的管理，但是公司本身還沒有很好的利用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略方案和經(jīng)營方案的有機連接，并通過預算管理來達成組織本身的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。因此，當前的預算、年度經(jīng)營方案和戰(zhàn)略管理之間缺乏緊密地聯(lián)系和統(tǒng)一的機制，確保其運作的協(xié)調(diào)性。5)管理層的戰(zhàn)略目標尚未通過建立完善和標準的計量體系予以量化，而“無法計量便無法管理〞，只有通過恰當?shù)挠嬃矿w系才能明確組織內(nèi)部重點的領域，才能向公司內(nèi)各個執(zhí)行人員宣告“公司是如何判斷成功的〞。此外，根據(jù)我們和公司各部門管理層的訪談及穿行測試，我們也發(fā)現(xiàn)，公司現(xiàn)有的計量指標體系的口徑和涵義還需明確與標準，比方公司整體年度經(jīng)營方案的常用指標——經(jīng)營利潤，各個部門對其計算口徑和管理涵義的理解大相徑庭，且不符合外部資本市場的標準，有待商榷和改善。例如在穿行測試中我們也了解到,財務部門對于銷售回款的測算以簽約為認定標準,而市場和現(xiàn)場銷售部門往往把預付定金的樓盤就當做了銷售的實現(xiàn),在收入確實認方面兩個部門存在理解的差異,導致對預計的銷售回款的預測產(chǎn)生差異.6)我們在與戰(zhàn)略管理中心訪談中也了解到，在戰(zhàn)略決策過程中，與其他部門(尤其和財務、本錢、銷售、信息管理部門)的信息渠道不暢通，無法滿足戰(zhàn)略管理中心及時做出決策的需要。目前，各個部門之間信息傳遞方面存在的主要問題就是缺乏一個標準的制度和流程，來定義公司內(nèi)部各個部門之間信息傳遞的路徑、傳遞的文件范圍、信息傳遞的頻率和方法，因此各個部門的信息往往封閉于本部門內(nèi)部，游離于業(yè)務流程之外，無法實現(xiàn)基于統(tǒng)一平臺的信息充分共享。由于戰(zhàn)略的傳達和溝通缺乏，公司整個團隊的行動尚沒有很好的統(tǒng)一到公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃上來。各個部門/中心根本上只立足于本部門，制定各個部門/中心的年度經(jīng)營方案和各個季度/月度的中期預算/方案；而且，因年度經(jīng)營方案與公司整體戰(zhàn)略的聯(lián)系并不緊密，所以員工對公司戰(zhàn)略與公司年度經(jīng)營方案、公司年度經(jīng)營方案和部門經(jīng)營方案、部門經(jīng)營方案和個人的職責的關系的理解并不是十分清晰，因此，各個部門經(jīng)營方案的實際執(zhí)行和結(jié)果并無法反映出對于戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效支撐，戰(zhàn)略的落地被虛化了2、戰(zhàn)略的傳達和溝通方面1)逐級的溝通傳達機制方面:目前，公司尚未建立起完善的內(nèi)部控制制度和流程，標準中期戰(zhàn)略、年度戰(zhàn)略目標/運作策略以及管理層管理理念在公司內(nèi)部各個部門的之間發(fā)布、傳遞的方式和范圍，使得企業(yè)整體戰(zhàn)略方案中的各個重要元素沒有有效被傳達至企業(yè)每個部門、員工?！盁o法理解便無法計量和管理〞，故當前戰(zhàn)略思想和經(jīng)營理念的傳導方式導致其對公司經(jīng)營的約束力，戰(zhàn)略本身執(zhí)行力相比照擬薄弱。比方：公司以產(chǎn)品為核心的復合盈利模式、以優(yōu)化的產(chǎn)品結(jié)構支持規(guī)?；_發(fā)的戰(zhàn)略方向沒有被有效傳達，導致公司局部樓盤最終運作結(jié)果和預期的產(chǎn)品規(guī)劃策略相差甚遠，影響了公司的品牌戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理中心在年末指導各個部門編制年度經(jīng)營方案時，主要通過在年度經(jīng)營會議上口頭宣貫和會議討論方式，向各部門傳遞對于下年度經(jīng)營的總體預期，尚缺乏標準的書面年度經(jīng)營方案編制指導書(或綱要說明)。各個部門在編制本部門負責的方案板塊時，往往缺乏一個書面的指導，這使得部門之間的信息溝通和確認只能通過口頭方式反復進行，降低了方案編制的效率和準確性。此外，由于年中編制的運營方案框架在年末并不會進行動態(tài)更新，可能會使得相關部門無法準確理解公司的戰(zhàn)略和相應年度經(jīng)營方案的總體要求。3、戰(zhàn)略的分析和監(jiān)控方面：1)管理層雖然會審閱和更新企業(yè)整體戰(zhàn)略方案、運營方案，并將實際執(zhí)行結(jié)果與目標值進行比擬，但是目前比擬和分析缺乏。主要表現(xiàn)在：其一，公司尚未建立起戰(zhàn)略執(zhí)行的分析制度和流程，對戰(zhàn)略執(zhí)行分析的內(nèi)容、方法、范圍、頻率、匯報等作出明確和統(tǒng)一的規(guī)定；也未能通過年度方案的執(zhí)行來反觀戰(zhàn)略本身制定的合理性和調(diào)整的需求；其二，公司目前尚無定期的戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析報告，就戰(zhàn)略目標和規(guī)劃、戰(zhàn)略行動的執(zhí)行效果定期予以評估并及時做出必要修正；其三，由于計量體系和指標設置本身的完整性和合理性存在一定問題，即目前的計量和指標體系并未得到全公司范圍內(nèi)的一致認同，當前的分析難以產(chǎn)生客觀的差異分析結(jié)論和適當?shù)慕?jīng)營改良建議。因此,建立健全一個統(tǒng)一的指標績效考評體系的重要性就顯的尤為突出。3.1.2.2需求匯總貴公司需要在高級管理層的深入?yún)⑴c和指導下，建立起完善的戰(zhàn)略管理制度和流程，標準戰(zhàn)略管理過程，明確定義戰(zhàn)略管理的方法論，作為公司戰(zhàn)略管理和構架全面預算管理的根本綱要。主要包括如下事項：1、戰(zhàn)略的制定和動態(tài)管理方面：1)管理層需要立足于行業(yè)、經(jīng)濟、企業(yè)本身，從企業(yè)戰(zhàn)略資源的有效利用和配置角度出發(fā)，恰當?shù)脑O定公司未來開展的愿景及相應的戰(zhàn)略目標、業(yè)績計量、執(zhí)行目標和戰(zhàn)略行動，并形成一個清晰和客觀的描述。同時，對于戰(zhàn)略目標的設定應當有一個價值評估和優(yōu)先排序，根據(jù)不同戰(zhàn)略目標的不同級次設定相應的戰(zhàn)略行動和執(zhí)行目標，確保不同年度戰(zhàn)略目標的適當平衡，從而提高中期戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性。這一點我們也改變不了3)戰(zhàn)略作為公司最高層次和最根本的企業(yè)開展規(guī)劃，需要公司管理層建立嚴格、標準的管理制度及流程，確保戰(zhàn)略管理及其理論和應用研究作為公司整個系統(tǒng)管理工程中的一個常態(tài)的制度性流程。其一，戰(zhàn)略管理和研究應當制度化，通過定期的匯報形式在高級管理層內(nèi)部溝通和傳達，有效發(fā)揮其前瞻和指導作用。其二，管理層需要明確定義戰(zhàn)略管理的方法論，建立戰(zhàn)略研究與制定、戰(zhàn)略傳達與反應、戰(zhàn)略執(zhí)行與分析三階段構成的戰(zhàn)略管理體系。公司的戰(zhàn)略管理應就中期戰(zhàn)略和年度運營框架的編制、審批和更新流程作出具體規(guī)定，并就中期戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略如何分解、協(xié)調(diào)作出詳細的指導性意見，防止兩者脫節(jié)。其三，公司需要深化利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略、績效和預算管理的理念，合理利用平衡計分卡為橋梁搭建系統(tǒng)化的戰(zhàn)略、方案和預算的綜合管理，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、公司方案(預算)和部門方案(預算)的有機統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。這一點我們也改變不了4)加強對年度經(jīng)營方案和部門經(jīng)營方案編制的指導力度。戰(zhàn)略管理中心可以通過下發(fā)標準的書面年度經(jīng)營方案編制指導書(或綱要說明)，傳遞年度的戰(zhàn)略目標和運作策略，使得相關部門準確理解公司的戰(zhàn)略和相應年度經(jīng)營方案的總體要求。5)以平衡計分卡為核心指導，建立完善和標準的業(yè)績計量體系。業(yè)績計量體系的設計要關注：1)每個戰(zhàn)略目標至少選擇一個業(yè)績計量標準；2)結(jié)合定量指標和定性指標，但盡可能選擇定量指標；3)統(tǒng)一定義計量指標體系的口徑和涵義，確保所有人員知曉計量指標的屬性；4)計量體系的針對性、可分解性和可考核性。6)改善當前平衡計分卡的“學習與創(chuàng)新維度〞的設計工作。公司可以在對公司各個部門進行培訓需求調(diào)研的根底上，合理的安排針對各個部門和業(yè)務人員需求的專項培訓內(nèi)容，增強公司員工的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務能力，應對日益復雜的業(yè)務環(huán)境和執(zhí)業(yè)能力要求。2、戰(zhàn)略的傳達和溝通方面：1)通過建立完善的內(nèi)部控制制度和流程，標準中期戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略目標/運作策略在公司內(nèi)部各個部門的信息發(fā)布的方式和范圍，使得企業(yè)整體戰(zhàn)略、經(jīng)營方案中的各個重要元素能明確、有效被傳達至企業(yè)每個部門和員工，從而到達全公司上下步調(diào)和奮斗方向一致。2)優(yōu)化公司內(nèi)部的信息流。主要包括但是不限于：其一，建立公司內(nèi)部文檔管理的制度和流程，主要明確公司內(nèi)部各個部門/中心的關鍵文檔的名稱、類型、內(nèi)容。其二，確定所有關鍵文檔的歸口管理的責任部門。其三，優(yōu)化各個與全面預算管理相關的重點部門之間文檔和信息傳遞/匯報的流程，確定部門之間、部門內(nèi)部不同崗位信息傳遞的內(nèi)容、方式和頻率等事項。其四，明確標準公司和分公司、子公司之間信息傳遞的渠道和要求，降低不同法人、不同實體之間信息溝通的壁壘和信息溝通屏障，確保關鍵信息在公司內(nèi)部和整個集團實現(xiàn)動態(tài)和實時的共享。3、戰(zhàn)略的分析和監(jiān)督方面：1)優(yōu)化戰(zhàn)略執(zhí)行的分析和監(jiān)督流程。包括：其一，通過授權制度和組織機構架構的優(yōu)化，賦予戰(zhàn)略管理中心(或其他專職部門/人員)對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)控的權力需要在預算管理中心的組織架構上表達，并需要在預算管理中心的組織架構上表達；其二，建立起戰(zhàn)略執(zhí)行的分析制度和流程，對戰(zhàn)略執(zhí)行分析的內(nèi)容、方法、范圍、頻率、口徑、匯報方式及相應的戰(zhàn)略修改流程(如必要)等作出明確和統(tǒng)一的規(guī)定。其二，通過完善和優(yōu)化計量體系和指標設置，加深員工對公司戰(zhàn)略與公司年度經(jīng)營方案、公司年度經(jīng)營方案和部門經(jīng)營方案、部門經(jīng)營方案和個人的職責的關系的理解，從而強化當前戰(zhàn)略對公司經(jīng)營的約束力和戰(zhàn)略本身執(zhí)行力。需要在預算管理中心的組織架構上表達4、戰(zhàn)略和全面預算的變革管理：變革管理就是一個有意識的調(diào)整過程，在這個過程中，發(fā)起并控制一個組織內(nèi)部的各種變化。全面預算管理作為組織進行資源合理化配置的系統(tǒng)工具，其最終目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。建立全面預算管理模式本身就是一種變革管理，其中包括在制度層面上的變化和執(zhí)行層面上的變化。因此，應當從戰(zhàn)略的高度來理解全面預算管理體系，并通過變革管理在公司內(nèi)部形成上下一致的管理和經(jīng)營理念，從而促進戰(zhàn)略目標和規(guī)劃的實現(xiàn)。

3.2 經(jīng)營方案及預算管理流程本版塊涵蓋如下主要(子)流程JH-經(jīng)營方案流程JH-1-年度方案的編制和下達流程JH-2-年度方案的修正流程XM-工程方案管理流程XM-1-新增工程的總控方案編制流程XM-2-工程年度方案管理流程XS-銷售預算管理流程XS-1-工程銷售收入和現(xiàn)金流預算流程XS-2-年度/季度/月度銷售收入和現(xiàn)金流預算流程XS-2-1-年度/季度/月度銷售收入和現(xiàn)金流預算的編制流程XS-2-2-年度/季度/月度銷售收入和現(xiàn)金流預算的更新流程XS-2-3-年度/季度/月度銷售收入和現(xiàn)金流預算的分析流程CB-本錢預算管理流程CB-1-目標預算本錢的編制、下達和修改流程 CB-1-1-目標預算本錢的編制和下達流程CB-1-2-目標預算本錢的修改流程CB-2-動態(tài)目標本錢的控制流程 CB-2-1-開盤前的動態(tài)本錢控制流程 CB-2-2-開盤后的動態(tài)本錢控制流程 CB-2-3-動態(tài)本錢預警流程 CB-2-4-動態(tài)本錢分析和考核流程CB-3-動態(tài)現(xiàn)金流的控制流程CB-3-1-工程動態(tài)現(xiàn)金流預算的編制和修正流程CB-3-2-年度/月度/周動態(tài)現(xiàn)金流預算的編制、匯報和分析流程YC-現(xiàn)金流預算管理YC-1-年度經(jīng)濟指標表的編制流程YC-2-年度現(xiàn)金流預算的編制流程YC-3-月度現(xiàn)金流預算的編制流程YC-4-大額資金周方案的編制流程YC-5-現(xiàn)金流預測與實際發(fā)生額的比擬分析

3.2.1流程現(xiàn)狀JH-經(jīng)營方案流程流程圖：JH-1-年度經(jīng)營方案的編制和下達流程：注1：公司在編制正式的年度經(jīng)營方案前，會先編制預備經(jīng)營方案，對于預備經(jīng)營方案的編制，本流程不做重點描述。注2：各個職能部門的預算編制流程，請分別參見XS-銷售預算管理流程，CB-本錢預算管理流程,YC-現(xiàn)金預算管理流程。注3：年度經(jīng)營方案(工程口徑)的編制環(huán)節(jié)，請參見XM-工程方案管理流程。注4：年度經(jīng)營方案的修正流程，請參見JH-2。流程說明：JH-1-年度經(jīng)營方案的編制和下達流程年度經(jīng)營方案的編制和下達以戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略開展部為中心和總負責人，由本公司各相關職能部門共同配合完成。一般，公司會提前4-6個月制定第二年度經(jīng)營方案，包括目標及指標體系、宏觀形勢分析、具體運作策略(投資、產(chǎn)品、資金等)、重點工作方案、績效考核體系。戰(zhàn)略開展部會與各個職能中心和部門通過年度運營方案框架及其他口頭討論方式溝通年度戰(zhàn)略目標和運作策略，向各方宣貫下年度經(jīng)營活動的主要內(nèi)容和目標成果的總體期望，作為各個職能部門編制本部門/中心所負責年度方案內(nèi)容的依據(jù)。在年度經(jīng)營方案的編制過程中，各個職能部門或分/子公司需要完成如下工作：產(chǎn)品籌劃中心：如果下年度公司的產(chǎn)品定位和開發(fā)策略有重大調(diào)整，那么產(chǎn)品籌劃中心負責協(xié)助總裁向戰(zhàn)略管理中心溝通年度產(chǎn)品策略，包括產(chǎn)品結(jié)構定位策略及工程開發(fā)運作策略的調(diào)整細節(jié)。和駿投資公司：負責完成并遞交區(qū)域戰(zhàn)略布局及時機市場選擇，土地儲藏策略及儲藏方案以及開工控制方案。土地儲藏方案的編制：根據(jù)公司的中期戰(zhàn)略，和駿投資專員會根據(jù)公司年度產(chǎn)值目標、產(chǎn)品籌劃中心的規(guī)劃、資金管理中心資金情況，針對擬取得地塊制定年度土地儲藏方案，經(jīng)和駿投資副總審批后報送財務管理中心進行現(xiàn)金流測算。如果現(xiàn)金流測算結(jié)果符合管理層營運的預期，那么該土地儲藏方案可行，并進一步報送總裁審批。否那么，將由和駿投資公司重新進行土地儲藏方案的編制。經(jīng)審批后土地儲藏方案需要交給戰(zhàn)略管理中心和方案管理中心，分別作為編制年度經(jīng)營方案和年度現(xiàn)金流預算的依據(jù)。土地付款方案的編制：土地付款方案包括：其一，對于已經(jīng)取得的土地投資工程，投資專員根據(jù)土地出讓合同的條款約定、方案管理中心制定的開發(fā)工程開盤方案、對外聯(lián)絡中心辦理證照的時間安排以及銷售回款情況，按工程編制相應的土地付款方案；其二，基于土地儲藏方案，投資專員需編制年度的土地付款方案。上述按工程或按年度編制的土地付款方案，需要由投資公司部門負責人、分管副總和投資公司總裁審批后交財務管理中心資金預算部，用于匯總成公司層面的現(xiàn)金流預算。戰(zhàn)略管理中心：負責完成年度專項提升策略初稿(或價值創(chuàng)造應用性研究報告)。本報告主要明確了各個職能部門于每年需要完成的業(yè)務專項能力提升事項，需報送部門負責人、中心負責人和總裁審批。各業(yè)務職能部門分別負責編制和提供：1)人力資源中心：年度工資性支出預算表(請參見YC-現(xiàn)金流預算管理流程)；2)對外聯(lián)絡中心：年度各工程相關證照的取得時間表和開發(fā)工程報建費用(請參見YC-現(xiàn)金流預算管理流程)；3)總裁辦公室：年度行政辦公費用預測表(請參見YC-現(xiàn)金流預算管理流程)；4)營銷管理中心：年度銷售和回款預測(請參見XS-銷售預算管理流程)；5)本錢管理中心：工程本錢預算數(shù)據(jù)(請參見CB-本錢預算管理流程)。上述1)~3)項預算數(shù)據(jù)需各部門直接遞交給財務管理中心資金預算部，4)~5)項預算數(shù)據(jù)那么由職能中心完成后，通過方案管理中心上交給財務管理中心資金預算部。財務管理中心那么負責將以上各中心所提供的數(shù)據(jù)進行匯總，編制?年度主要經(jīng)濟任務指標明細表?，并完成相應的年度現(xiàn)金流控制方案、納稅方案、融資方案；方案管理中心：負責按照工程口徑匯總年度經(jīng)營方案(包含銷售和本錢等主要的經(jīng)濟指標，請參見XM-工程方案管理流程)?；谏鲜鲋行奶峁┑念A算資料，戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略開展部專員負責進行匯總，并和各個職能部門進一步溝通和協(xié)調(diào)后，完成年度經(jīng)營經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(報批稿)。(備注：各個負責中心在上報的時候，均已經(jīng)涵蓋了各個分/子公司當年的經(jīng)營方案，因此年度經(jīng)營方案亦明確了各個分/子公司年度經(jīng)營的目標)。該年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(報批稿)包括四個主要局部：總體經(jīng)營目標(由戰(zhàn)略管理中心匯總完成，其中的土地動態(tài)儲藏方案由和駿投資提供，現(xiàn)金流預測由財務管理中心提供，開發(fā)關鍵控制指標由方案管理中心提供)。總體運作策略(由戰(zhàn)略管理中心完成)。3. 工程開發(fā)、營銷方案及重點工作任務。(其中開發(fā)方案由方案管理中心根據(jù)各個工程總控方案匯總完成，營銷方案由營銷管理中心完成并通過方案管理中心交給戰(zhàn)略管理中心，主要經(jīng)濟任務指標明細表由財務管理中心完成)年度績效考核體系。(由戰(zhàn)略管理中心編制完成)年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(報批稿)完成后，經(jīng)戰(zhàn)略管理中心分管領導審閱，報公司總裁、公司董事長批準。公司年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(報批稿)得到公司董事長批準后，戰(zhàn)略管理中心負責立即發(fā)布“年度經(jīng)營策略及年度經(jīng)營方案〞并組織宣貫，由各個部門在年度中貫徹執(zhí)行。文檔匯總：編號責任部門/人文檔名稱發(fā)/自用發(fā)往格式JH-1-F1戰(zhàn)略管理中心年度專項提升策略初稿/價值創(chuàng)造應用性研究報告發(fā)/自用董事長電子JH-1-F2財務管理中心現(xiàn)金流預算和年度經(jīng)營指標發(fā)/自用戰(zhàn)略管理中心電子JH-1-F3和駿投資區(qū)域戰(zhàn)略布局/土地儲藏方案和策略發(fā)/自用董事長/戰(zhàn)略管理中心/方案管理中心/財務管理中心電子JH-1-F4方案管理中心年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總)發(fā)/自用戰(zhàn)略管理中心電子JH-1-F5戰(zhàn)略管理中心年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(報批稿)發(fā)/自用董事長/各主要職能部門電子JH-2-F4戰(zhàn)略管理中心年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(修正稿)發(fā)/自用董事長/各主要職能部門電子

流程圖：JH-2-年度經(jīng)營方案的修正流程：注1：年度工程的總控節(jié)點(即進度方案)更新后，原工程總控方案并非一貫的相應修正，方案管理中心會將年度更新的工程總控節(jié)點作為原工程總控方案的補充附件。此外，原年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總表也是根據(jù)需要才會出具新的更新版本。方案管理中心一般直接向戰(zhàn)略管理中心遞交銷售資源推出方案表(作為各工程修正后的關鍵節(jié)點匯總表)，其他的表格(如主體封頂方案表等)那么不一定再次提交。流程說明：JH-2-年度經(jīng)營方案的修正流程由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，年度內(nèi)市場供給情況、國家政策導向、買方需求變更等外在因素往往導致公司需要及時修正原有的方案，對投資力度、開發(fā)速度、推盤進程作出調(diào)整，從而影響年初確定的年度經(jīng)營方案的適用性。此外，如果公司新增土地投資工程且工程預計對公司的經(jīng)營活動、現(xiàn)金流量將產(chǎn)生重大影響的，也會對年度經(jīng)營方案的修正提出要求。因上述原因造成原年度經(jīng)營方案不再適用而需要調(diào)整的，那么方案管理中心是第一發(fā)起人，負責及時修正工程總控方案節(jié)點，牽頭各個相關職能部門/中心進行經(jīng)濟指標的重新測算、確認及報批工作。根據(jù)市場環(huán)境等因素的變化，方案管理中心會初步評估其對公司經(jīng)營方案的影響，然后主動與產(chǎn)品籌劃中心、營銷管理中心、本錢管理中心、工程管理中心等部門溝通，商議是否需要修正年度經(jīng)營方案。方案管理中心根據(jù)與各個部門/中心溝通的結(jié)果(主要是依據(jù)市場變化而相應調(diào)整的推盤策略、工程開工和進度的情況等)，先修改各個工程總控方案中的關鍵節(jié)點，并完成各工程修正后的關鍵節(jié)點匯總表(包括推盤節(jié)點)。該表經(jīng)過方案管理中心部門負責人和中心負責人審閱后，會下發(fā)給各個主管職能部門，作為各個職能部門進行銷售、本錢、收支等經(jīng)濟指標更新測算的參考依據(jù)。本錢管理中心(協(xié)同對外聯(lián)絡中心)、營銷管理中心、資金管理中心、財務管理中心資金預算部會分別根據(jù)更新調(diào)整后的工程總控方案節(jié)點信息，分別更新并編制公司年度的工程本錢及支出預算(分工程和月度)、銷售和回款預算(分工程和月度)、融資和籌資預算等。最終，財務管理中心匯總上述數(shù)據(jù)，并連同和駿投資提供的土地款支付方案，編制本公司年度更新調(diào)整后的現(xiàn)金預算表。上述現(xiàn)金流量表預測數(shù)據(jù)由財務管理中心部門經(jīng)理、中心負責人和分管副總審閱后，交給方案管理中心，由其進一步遞交給公司總裁進行審閱，如果該調(diào)整后的現(xiàn)金流預算數(shù)據(jù)符合公司利益和預期，那么更新調(diào)整后的工程的總控方案確認可行。否那么，需要循環(huán)上述過程。目前，公司尚未要求財務管理中心在編制本公司年度更新調(diào)整后的現(xiàn)金預算表的同時，編制工程口徑的現(xiàn)金流預算表，實務中，一般根據(jù)方案管理中心是否更新工程總控方案的需要，財務管理中心配合方案管理中心編制工程層面調(diào)整后的現(xiàn)金流預算。同樣的，公司對于經(jīng)濟情況發(fā)生重大變化，是否需要重新編制工程總控方案亦未作出明確規(guī)定。方案管理中心會根據(jù)需要更新的工程總控方案和年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總表(備注：關于年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總表的編制和審核，請參見XM-工程方案管理流程)。無論如何，修正后的關鍵節(jié)點匯總表(包括推盤節(jié)點)、營銷管理中心提供的修正后的銷售和回款預算以及財務管理中心提供的公司層面的現(xiàn)金流預算表均需要經(jīng)過各責任中心部門負責人、中心負責人和分管副總審閱后，遞交給戰(zhàn)略管理中心，由戰(zhàn)略管理中心審閱并匯總，據(jù)以更新原年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(報批稿)。更新后的年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案仍需報送戰(zhàn)略管理中心分管領導審閱，并報公司總裁、公司董事長批準。文檔匯總：編號責任部門/人文檔名稱發(fā)/自用發(fā)往格式JH-2-F1方案管理中心工程全程總體運作方案控制圖發(fā)/自用本錢管理中心營銷管理中心其他職能部門電子JH-2-F2財務管理中心公司層面總表達金流量預測(修正稿)發(fā)/自用方案管理中心電子JH-2-F3方案管理中心更新的工程總控方案自用電子JH-2-F4戰(zhàn)略管理中心年度經(jīng)營策略及執(zhí)行方案(修正稿)發(fā)/自用方案管理中心各相關職能部門電子XM-工程方案管理流程流程圖：XM-1-新增工程的總控方案編制流程：流程說明：XM-1-新增工程的總控方案編制流程如果本年取得新工程，那么方案管理中心會先和產(chǎn)品籌劃中心以及和駿投資公司溝通，了解工程預期的運作策略和規(guī)劃思路，著手編制工程全程總體運作方案控制圖，并確定各個時點推售的資源及總價。方案管理中心會召集產(chǎn)品籌劃中心、和駿投資、本錢管理中心、營銷管理中心、工程管理中心等各個部門，共同商議和確認工程全程總體運作方案控制圖，分析其可行性。此后，各個職能部門分別需要完成下述工作：產(chǎn)品籌劃中心：根據(jù)工程全程總體運作方案控制圖完成工程定位和開發(fā)策略的編制工作。本錢管理中心(協(xié)同對外聯(lián)絡中心)、營銷管理中心：分別根據(jù)該總體控制方案和推售情況編制工程的本錢及支出預測(分年和月)、銷售和回款預測(分年和分月)；和駿投資：編制和提供該工程的土地款支付方案。上述各個部門的預算數(shù)據(jù)經(jīng)過各自部門負責人、中心負責人和分管副總審核后，交給方案管理中心，由其轉(zhuǎn)交給財務管理中心。財務管理中心將匯總上述數(shù)據(jù)，編制工程層面的現(xiàn)金流預算表(包括融資和籌資方案)，得出工程開發(fā)的總體凈現(xiàn)金流量。上述現(xiàn)金流量表預測數(shù)據(jù)由財務管理中心部門經(jīng)理、中心負責人和分管副總審閱后，通過方案管理中心遞交給公司總裁進行審閱。如果該工程的現(xiàn)金流預測數(shù)據(jù)符合公司利益和預期，那么新工程的總體控制圖確認可行。否那么，需要循環(huán)上述過程。根據(jù)經(jīng)過確認可行的工程全程總體方案控制圖以及上述的本錢、銷售、資金預測數(shù)據(jù)，方案管理中心進一步完成工程總控方案(定稿)，并經(jīng)過方案管理中心負責人和分管副總審閱后執(zhí)行。工程總控方案規(guī)定了每一個工程在開發(fā)、開盤、銷售、本錢支付、銷售回款過程中的關鍵節(jié)點，是每個工程執(zhí)行的總綱領(工程總控方案的分解和考核請參見JX-績效考核管理流程)。同時，如果該新工程對公司預期影響較大，那么方案管理中心需要發(fā)起年度經(jīng)營方案的更新和調(diào)整流程(JH-2)，并由戰(zhàn)略管理中心更新和調(diào)整年度經(jīng)營方案(報批稿)。文檔匯總：編號責任部門/人文檔名稱發(fā)/自用發(fā)往格式XM-1-F1方案管理中心工程全程總體運作方案控制圖發(fā)/自用本錢管理中心營銷管理中心其他職能部門電子XM-1-F2財務管理中心工程總表達金流量預測發(fā)/自用方案管理中心電子XM-1-F3方案管理中心工程總控方案(定稿)發(fā)/自用總裁董事長電子XM-2-工程年度方案管理流程：注1：在年度經(jīng)營方案的編制過程中，年度工程的總控節(jié)點更新后，方案管理中心不一定會修改原來的工程總控方案。年度更新的工程總控節(jié)點作為原來的工程總控方案的補充附件。注2：從2024年開始，公司在編制年度方案時，考慮擬投資虛擬工程的現(xiàn)金流對公司年度經(jīng)營方案的影響。流程說明：工程年度方案管理流程每年年中和年末，戰(zhàn)略管理中心的戰(zhàn)略開展部門負責將年度的戰(zhàn)略和運作策略和方案管理中心進行溝通，告知其公司對第二年總體運作的概要(非正規(guī)方式)，作為工程方案管理部編制明細的年度經(jīng)營方案(工程口徑)的直接依據(jù)。方案管理中心會同產(chǎn)品籌劃中心、營銷管理中心、本錢管理中心、資金管理中心等部門就各工程于下一年度的總體推盤時間和工程資源、銷售/回款、開發(fā)進度、本錢支出、資金融通等情況進行溝通，了解公司的可售資源、推售分期和工程開發(fā)狀況及預期。在此溝通根底上，方案管理中心對在建工程全程總體運作方案控制節(jié)點作出必要的修正，包括：1)調(diào)整開發(fā)過程的局部關鍵控制節(jié)點的具體時間；2)和產(chǎn)品籌劃中心溝通推售方案、可售資源和總值，更新下一年度“銷售資源推出統(tǒng)計表〞。同時，方案管理中心對下一年擬投資工程也會作出依據(jù)戰(zhàn)略管理中心和和駿投資提供的土地儲藏信息作出初步的規(guī)劃。經(jīng)過方案管理中心分管副總審閱后，方案管理中心將上述更新調(diào)整后的各個工程全程總體運作方案控制節(jié)點信息和潛在工程的信息一起下發(fā)給本錢管理中心、營銷管理中心、對外聯(lián)絡中心和財務管理中心：1.營銷管理中心：將根據(jù)方案管理中心提供的下一年度的銷售資源、推盤統(tǒng)計、價格預期，編制年度銷售和回款的總體預測(分工程和月度)，并上交給方案管理中心進行審核和匯總。(請參見XS-銷售預算管理流程)本錢管理中心：將根據(jù)方案管理中心提供的下一年度的開發(fā)總體預期和更新的工程全程總體運作方案控制節(jié)點，尤其是開工面積、開工時間、竣工時間和交付時間四個關鍵信息，編制年度開發(fā)工程付款的總體預測(分工程和月度)，并上交給方案管理中心進行匯總。(備注：對外聯(lián)絡中心將根據(jù)方案管理中心的總控方案圖測算年度工程相關的報建費用等預測，并交給本錢管理中心進行匯總)方案管理中心取得營銷管理中心和本錢管理中心的預測數(shù)據(jù)后，交給財務管理中心下屬資金預算部，由資金預算部進行審閱和匯總后，結(jié)合和駿投資提供的土地款付款方案、資金管理中心提供的年度融資/籌資預算金額及其他輔助職能部門提供的各項費用預測數(shù)據(jù)，編制公司層面(分工程)的現(xiàn)金流預算。如果上述的預算指標符合公司總裁和其他管理層的預期，那么上述部門的工作成果可以確認；否那么，需要重復上述步驟，直至管理層對預算數(shù)據(jù)審批同意。公司層面總體的現(xiàn)金流預測那么需要交給戰(zhàn)略管理中心，作為編制年度經(jīng)營方案(報批稿)的依據(jù)。同時，方案管理中心專員據(jù)此編制年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總表。該表包括：1)年度新開工預備方案；2)年度開發(fā)工程主體封頂方案；3)年度開發(fā)工程交房方案。該年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總表經(jīng)過方案管理中心各部門負責人、中心負責人和分管副總審閱后，需要遞交給戰(zhàn)略管理中心，由戰(zhàn)略管理中心審閱后匯總?cè)肽甓冉?jīng)營方案(報批稿)，作為其組成附件。目前，公司對于每年更新工程控制節(jié)點后，財務管理中心是否需要編制以工程為預算對象的現(xiàn)金流預算或者方案管理中心是否需要更新工程總控方案，尚未通過制度和流程作出明確規(guī)定。實務中，財務管理中心在編制年度現(xiàn)金流預算時，對于工程也僅作為年度現(xiàn)金流預算表的組成局部予以列示，并未編制以工程為預算對象的現(xiàn)金流預算。而方案管理中心那么會根據(jù)需要更新的工程總控方案和年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總表，并向財務管理中心提出配合要求。文檔匯總：編號責任部門/人文檔名稱收/發(fā)/自用收自/發(fā)往格式ZL-1-F3戰(zhàn)略管理中心年度運營方案框架發(fā)/自用董事長/各中心總經(jīng)理以上管理人員電子XM-2-F1方案管理中心年度更新的工程全程總體運作方案控制發(fā)本錢管理中心營銷管理中心財務管理中心其他職能部門電子XM-2-F2財務管理中心公司層面總表達金流量預測發(fā)方案管理中心總裁和管理層電子JH-1-F4方案管理中心年度經(jīng)營方案(工程口徑)匯總發(fā)/自用戰(zhàn)略管理中心流程圖：XM-3-工程動態(tài)利潤分析流程流程說明：XM-3-工程動態(tài)利潤分析流程開盤后，公司的財務管理中心資金預算部負責每月編制以工程為單位的動態(tài)目標利潤表及匯總跟蹤報告。財務管理中心從下述部門分別取得分析所需的如下資料：1)本錢管理中心控制部：分工程提供各個工程的概算本錢變動表，明確列示每個月工程動態(tài)本錢的變動金額(按照財務核算一級科目的口徑設置)。2)產(chǎn)品籌劃中心：提供工程的可銷售資源和總價信息，并在每個月動態(tài)將工程售價的變動情況向資金預算部匯報。財務管理中心資金預算部根據(jù)上述資料，編制工程動態(tài)目標利潤表。其中：工程的預計銷售收入根據(jù)產(chǎn)品籌劃中心提供的售價按月更新；工程的預計本錢那么根據(jù)本錢管理中心提供的概算本錢變動表動態(tài)更新。根據(jù)上述收入和本錢數(shù)據(jù)，資金預算部每月會測算工程動態(tài)的利潤金額和相應的利潤率水平，并對其中較大的變動進行分析。同時，單體的工程動態(tài)目標利潤表上，財務管理中心還會對工程的現(xiàn)金流量進行統(tǒng)計和列示。一方面，財務管理中心從方案管理中心工程總控方案中取得工程的方案現(xiàn)金流量；一方面，財務管理中心從會計信息部取得財務上核算的工程實際現(xiàn)金流量，將兩方面的信息匯總后，公司編制工程現(xiàn)金流量方案和實際的比照圖。在單個工程動態(tài)目標利潤表的根底上，資金預算部會進一步匯總所有的工程利潤信息(不包括現(xiàn)金流量信息)，編制“工程目標利潤動態(tài)控制跟蹤報告〞。該報告經(jīng)過本中心負責人、分管副總審閱后，交給總裁審閱。文檔匯總：編號責任部門/人文檔名稱收/發(fā)/自用收自/發(fā)往格式XM-3-F1本錢管理中心工程概算本錢變動表發(fā)財務管理中心電子XM-3-F2財務管理中心工程動態(tài)目標利潤表發(fā)總裁工程指揮長電子XM-3-F3財務管理中心工程目標利潤動態(tài)控制跟蹤報告發(fā)總裁工程指揮長電子

XS-銷售預算管理流程流程圖：XS-1-工程銷售收入和現(xiàn)金流預算流程流程說明：營銷管理中心是銷售和回款預算編制、審核、修改、動態(tài)監(jiān)控的主管部門：1、本公司所有房地產(chǎn)開發(fā)工程，包括各個分/子公司的房地產(chǎn)開發(fā)工程的銷售和回款預算的編制和審核，都是由營銷管理中心負責完成。2、所有的分/子公司工程都采用了明源系統(tǒng)進行合同和收款的系統(tǒng)記錄，故公司內(nèi)所有開盤工程的動態(tài)銷售和收款信息由現(xiàn)場營銷人員錄入和更新后，能在營銷管理中心取得明細和匯總數(shù)據(jù)。XS-1工程銷售和現(xiàn)金流預算編制流程：公司取得新工程后，方案管理中心會牽頭，組織產(chǎn)品籌劃中心、營銷管理中心、本錢管理中心、資金管理中心和財務管理中心等部門，互相溝通新工程的總體運作策略、開發(fā)節(jié)奏、推售資源初步的方案。產(chǎn)品籌劃中心就工程銷售資源的推盤、總價等信息給出建議；方案管理中心在綜合各方面的意見后，編制工程全程方案總體控制圖(請參見XM-1)，并指示各個部門分別編制工程的現(xiàn)金流預算，作為確認工程全程方案總體控制圖合理性并且進一步編制工程總控方案的根底。營銷管理中心在編制工程收入和回款預算時，需要從方案管理中心取得下述數(shù)據(jù)：1)工程全程方案總體控制圖。2)推盤節(jié)點描述文件，即工程推售資源表。該表格列明了工程推售的時間節(jié)點、資源推售數(shù)量、總價等關鍵信息。根據(jù)上述文件，營銷管理中心負責方案板塊的負責人會編制所有工程的銷售預算，同時根據(jù)經(jīng)驗值作出工程各期回款(一次性付款及