安徽師范大學地理與旅游學院《925管理學原理》歷年考研真題匯編（含部分答案）

目錄

2014年安徽師范大學國土資源與旅游學院925管理學原理考研真題

2015年安徽師范大學國土資源與旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真題

2016年安徽師范大學國土資源與旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真題

2017年安徽師范大學國土資源與旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真題及詳

解

2018年安徽師范大學國土資源與旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真題

2019年安徽師范大學地理與旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真題

2014年安徽師范大學國土資源與

旅游學院925管理學原理考研真題

2015年安徽師范大學國土資源與

旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真

題

2016年安徽師范大學國土資源與

旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真

題

2017年安徽師范大學國土資源與

旅游學院925管理學原理Ⅰ考研真

題及詳解

科目代碼：925

科目名稱：管理學原理Ⅰ

一、名詞解釋（每題6分，共5題，合計30分）

1概念技能

2溝通

3統(tǒng)一指揮原則

4管理方格理論

5權(quán)力

二、簡答題（每題15分，共4題，合計60分）

1簡述外國早期管理思想。

2闡述決策過程。

3組織部門化的基本原則。

4平衡積分卡的控制指標。

三、論述題（每題20分，共3題，合計60分）

1聯(lián)系實際談談企業(yè)社會責任具體體現(xiàn)內(nèi)容。

2介紹并評價期望理論的主要觀點。

3理論聯(lián)系實際，全面闡述波特五力模型及其三種基本戰(zhàn)略。

參考答案：

一、名詞解釋（每題6分，共5題，合計30分）

1概念技能

答：概念技能是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管

理者應看到組織的全貌和整體，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的，了

解組織內(nèi)部各部分是怎樣相互作用的，能預見組織在社區(qū)中所起的社會

的、政治的和經(jīng)濟的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。

概念技能的表現(xiàn)之一就是分析和概括問題的能力。具備較高的概念技能

能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而復雜的動態(tài)情況中辨別出各種因素

的內(nèi)在聯(lián)系，抓住問題的起因和實質(zhì)，預測出問題將會產(chǎn)生的影響，判

斷出需要采取的措施及其可能產(chǎn)生的后果。概念技能的又一表現(xiàn)是形勢

判斷能力，管理者通過對內(nèi)、外部形勢的分析，預見形勢發(fā)展的趨勢，

以便充分利用機會，避開威脅，使組織獲得最有利的結(jié)果。

2溝通

答：溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交

換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。企業(yè)與外部人士的交流，組織

者與被組織者的信息傳遞，領(lǐng)導者與下屬的感情聯(lián)絡(luò)，控制者與控制對

象的糾偏工作，都與溝通相聯(lián)系。溝通的重要性主要體現(xiàn)在三點：①溝

通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑；②溝通是領(lǐng)

導者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑；③溝通是企業(yè)與外部環(huán)境建

立聯(lián)系的橋梁。

3統(tǒng)一指揮原則

答：統(tǒng)一指揮原則是指組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導，只

有這樣，才能保證命令和指揮的統(tǒng)一，避免多頭領(lǐng)導和多頭指揮，使組

織的決策得以貫徹實施。在組織設(shè)計中要根據(jù)一個下級只能服從一個上

級領(lǐng)導的原則，將管理的各個職務形成一條連續(xù)的等級鏈，明確規(guī)定鏈

中每個職務之間的責任、權(quán)力關(guān)系，禁止越級指揮或越權(quán)指揮；在組織

實踐中，在管理的體制上，要實行各級行政首長負責制，減少、甚至不

設(shè)各級行政主管的副職。

4管理方格理論

答：管理方格理論是布萊克和穆頓提出的。該理論可用一張方格圖來表

示，在這張圖上，橫軸表示領(lǐng)導者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導者對人

的關(guān)心。每條軸劃分為九小格，第一格代表關(guān)心程度最低，第九格表示

關(guān)心程度最高，整個方格圖共有81個方格，每一小方格代表一種領(lǐng)導方

式，如圖1所示。

圖1管理方格圖

布萊克和穆頓在提出管理方格時，列舉了五種典型的領(lǐng)導方式。

（1）9.1型方式（任務型）。只注重任務的完成，不重視人的因素。這

種領(lǐng)導是一種專權(quán)式的領(lǐng)導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，

不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領(lǐng)。

（2）1.9型方式（鄉(xiāng)村俱樂部型）。與9.1型相反，即特別關(guān)心職工。持

此方式的領(lǐng)導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的

結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下

降。

（3）5.5型方式（中庸之道型）。既不過于重視人的因素，也不過于重

視任務因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。遇到問題總想用息

事寧人的辦法了事。但是，由于固守傳統(tǒng)習慣，從長遠看，會使企業(yè)落

伍。

（4）1.1型方式（貧乏型）。對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務的關(guān)心都很

差。這種方式會使企業(yè)失敗，在實踐中很少見到。

（5）9.9型方式（團隊型）。對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達到了最高點。在9.9

型方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)目標；領(lǐng)

導者誠心誠意地關(guān)心職工，努力使職工在完成組織目標的同時，滿足個

人需要。應用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工

作，關(guān)系和諧，出色地完成任務。

從上述不同方式的分析中，可以得出下述結(jié)論：作為一個領(lǐng)導者，既要

發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務的完成，又要關(guān)心職工的

正當利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導工作卓有成效。

5權(quán)力

答：權(quán)力是指指揮他人的權(quán)以及促使他人服從的力。法約爾認為，在行

使權(quán)力的同時，必須承擔相應的責任，不能出現(xiàn)有權(quán)無責和有責無權(quán)的

情況。權(quán)力可區(qū)分為管理人員的職務權(quán)力和個人權(quán)力。職務權(quán)力是由職

位產(chǎn)生的；個人權(quán)力是指由擔任職務者的個性、經(jīng)驗、道德品質(zhì)以及能

使下屬努力工作的其他個人特性而產(chǎn)生的權(quán)力。個人權(quán)力是職務權(quán)力不

可缺少的條件。他特別強調(diào)權(quán)力與責任的統(tǒng)一。有責任必須有權(quán)力，有

權(quán)力就必然產(chǎn)生責任。

二、簡答題（每題15分，共4題，合計60分）

1簡述外國早期管理思想。

答：外國的管理實踐和思想有著悠久的歷史。在奴隸社會，管理實踐和

思想主要體現(xiàn)在指揮軍隊作戰(zhàn)、治國施政和管理教會等活動上。在歐洲

文藝復興時期，也出現(xiàn)過許多管理思想，如16世紀莫爾的《烏托邦》和

馬基雅維利的《君主論》。外國管理實踐和思想的革命性發(fā)展是在工廠

制度產(chǎn)生之后。隨著資本主義工廠制度的建立和發(fā)展，不少對管理理論

的建立和發(fā)展具有重大影響的管理實踐和思想應運而生。

（1）亞當·斯密的勞動分工觀點和經(jīng)濟人觀點。斯密對管理理論發(fā)展的

一個貢獻是他的分工觀點。他認為分工是增進勞動生產(chǎn)率的重要因素。

他的觀點適應了當時社會對迅速擴大勞動分工以促進工業(yè)革命發(fā)展的要

求，成為資本主義管理的一條基本原理。

（2）小瓦特和博爾頓的科學管理制度。小瓦特和博爾頓采取了不少有效

的管理方法，建立起許多管理制度。如在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生

產(chǎn)流程的要求，配制機器設(shè)備，編制生產(chǎn)計劃，制定生產(chǎn)作業(yè)標準，實

行零部件生產(chǎn)標準化，研究市場動態(tài)，進行預測；在成本管理方面，建

立起詳細的記錄和先進的監(jiān)督制度；在人事管理方面，制定工人和管理

人員的培訓和發(fā)展規(guī)劃；進行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的

支付辦法；實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療費制度等福利制度。

（3）1841年馬薩諸塞車禍引發(fā)的所有權(quán)和管理權(quán)的分離。這是歷史上第

一次在企業(yè)管理中實行所有權(quán)和管理權(quán)分離，這種分離對管理有重要意

義。獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認，管理不僅是一種

活動，還成為一種職業(yè)；隨著所有權(quán)和管理權(quán)的分離，橫向的管理分工

開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進一步發(fā)展奠

定了基礎(chǔ)；具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權(quán)，直接為科學管理理

論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。

（4）歐文的人事管理。歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先

河，有人因此稱他為“人事管理之父”。

（5）巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度。他對管理的貢獻主要有兩方面：一

是對工作方法的研究；二是對報酬制度的研究，主張按照對生產(chǎn)率貢獻

的大小來確定工人的報酬。

（6）亨利·湯的收益分享制度。收益分享，實質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績

來支付該部門職工的報酬。這樣就可避免某一部門業(yè)績好而另一部門業(yè)

績差時，實行利潤分享制度使前者受損這一不合理現(xiàn)象。

（7）哈爾西的獎金方案。哈爾西對管理的貢獻也體現(xiàn)在工資制度方面。

哈爾西認為他所提出的制度，與當時其他所見的工資制度相比有許多優(yōu)

點。比如不管工人業(yè)績?nèi)绾?，均可獲得一定數(shù)額的計日工資。工人增加

生產(chǎn)，就可得到獎金，從而消除了因刺激工資而引起的常見的勞資糾

紛。

2闡述決策過程。

答：決策的過程具體如下所示：

（1）診斷問題，識別機會

管理者通常密切關(guān)注與其責任范圍有關(guān)的各類信息，包括外部的信息和

報告以及組織內(nèi)的信息。實際狀況和所想要狀況的偏差提醒管理者潛在

機會或問題的存在。需要注意的是：

①評估機會和問題的精確程度有賴于信息的精確程度，所以管理者要盡

力獲取精確的、可信賴的信息；

②即使收集到的信息是高質(zhì)量的，在解釋的過程中，也可能發(fā)生扭曲；

③即使管理者擁有精確的信息并正確地解釋它，處在他們控制之外的因

素也會對機會和問題的識別產(chǎn)生影響。

（2）識別目標

目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果。所想要結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確

下來，因為目標的這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。

根據(jù)時間的長短，可把目標分為長、中、短期目標。長期目標通常用來

指導組織的戰(zhàn)略決策，中期目標通常用來指導組織的戰(zhàn)術(shù)決策，短期目

標通常用來指導組織的業(yè)務決策。無論時間的長短，目標總指導著隨后

的決策過程。

（3）擬定備選方案

一旦機會或問題被正確地識別出來，管理者就要提出達到目標和解決問

題的各種方案。這一步驟需要創(chuàng)造力和想象力，在提出備選方案時，管

理者必須把其試圖達到的目標牢記在心，而且要提出盡可能多的方案。

需要注意的是：

①為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管

理者要善于征詢他人的意見；

②備選方案可以是標準的和明顯的，也可以是獨特的和富有創(chuàng)造性的。

（4）評估備選方案

確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，即確定最優(yōu)的方案。在評估過

程中，要使用預定的決策標準以及每種方案的預期成本、收益、不確定

性和風險。最后對各種方案進行排序。

（5）作出決定

最好的決定通常建立在仔細判斷的基礎(chǔ)上，所以管理者要想作出一個好

的決定，必須仔細考察全部事實、確定是否可以獲取足夠的信息以及最

終選擇最好方案。

（6）選擇實施戰(zhàn)略

在方案選定以后，管理者就要制定實施方案的具體措施和步驟。做好以

下工作：

①制定相應的具體措施，保證方案的正確實施；

②確保與方案有關(guān)的各種指令能被所有有關(guān)人員充分接受和徹底了解；

③應用目標管理方法把決策目標層層分解，落實到每一個執(zhí)行單位和個

人；

④建立重要的工作報告制度，以便及時了解方案進展情況，及時進行調(diào)

整。

（7）監(jiān)督和評估

決策者根據(jù)職能部門反饋的信息，及時追蹤方案實施情況，對與既定目

標發(fā)生部分偏離的，應采取有效措施，以確保既定目標的順利實現(xiàn)；對

客觀情況發(fā)生重大變化，原先目標確實無法實現(xiàn)的，則要重新尋找問題

或機會，確定新的目標，重新擬定可行的方案，并進行評估、選擇和實

施。

3組織部門化的基本原則。

答：要想有效、合理地集合組織資源，安排好組織內(nèi)全部的業(yè)務活動，

必須提供一些基本的指導原則，使組織部門化能夠具備科學性和可操作

性。

（1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

為了保證組織目標的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和

崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥薄Ａ硗?，組織中的每一項活動終歸要由人

去完成，組織部門設(shè)計就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其

能”“人盡其用”。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進一步調(diào)整和

再設(shè)計組織部門結(jié)構(gòu)時，必須貫徹因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，

及時調(diào)整與組織環(huán)境不相適應的部門和人員，使組織內(nèi)的人力資源能夠

得到有效的整合和優(yōu)化。

（2）分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的必然結(jié)果，古典的管理理論強調(diào)分工是效

率的基礎(chǔ)。在組織的部門設(shè)計中，必須對每一個部門、每一個崗位進行

必要的工作分析和關(guān)系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進行業(yè)務活動的

組合。部門設(shè)計者可以依據(jù)技能相似性的歸類方法集合相關(guān)的業(yè)務活

動，以提高專業(yè)分工的細化水平。但是，過分強調(diào)專業(yè)化分工也會造成

管理機構(gòu)增多、部門之間難以協(xié)調(diào)等問題，這反而會使管理效率下降。

這時，可以依據(jù)關(guān)系緊密性的歸類方法，按照業(yè)務流程管理的邏輯順序

來集合業(yè)務活動，以達到緊湊、連續(xù)、利于協(xié)作的工作效果。

（3）精簡高效的部門設(shè)計原則

部門精簡高效是每一個部門設(shè)計者所追求的理想效果，作為一項基本的

原則應當貫徹在部門設(shè)計的每一個階段和每一項活動過程中。按照這一

原則，部門設(shè)計應當體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個

部門效率目標與組織整體效率目標有機地結(jié)合起來。另外，部門設(shè)計應

在保證組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設(shè)置精簡

合理，不僅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任務充裕

飽滿，部門活動緊密有序。

4平衡積分卡的控制指標。

答：平衡積分卡是由美國商學院教授Kaplan與美國復興全球戰(zhàn)略集團總

裁Norton于1992年提出的一種績效考核模型。它由四個方面的指標組合

成一個結(jié)構(gòu)化的指標體系，并且各個方面的指標之間有著相互驅(qū)動的因

果關(guān)系，其相互驅(qū)動的效果又緊密結(jié)合并支持組織的戰(zhàn)略。對績效的價

值判斷認為，好的績效一定是整體性的，單方面做得好不能說明問題，

四個方面要取得績效效果的相互平衡，這也正是該工具命名的由來。

卡普蘭和諾頓認為，企業(yè)不僅要關(guān)注財務指標，而且要重視組織的運營

能力；企業(yè)不僅要關(guān)心短期目標，而且要考慮長期戰(zhàn)略發(fā)展。在平衡積

分卡中，企業(yè)的戰(zhàn)略處于核心位置。財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習

和成長環(huán)于四周，構(gòu)成一個管理系統(tǒng)。四個方面的指標設(shè)計分別針對四

個問題的回答：財務方面（financial）回答怎樣滿足股東的要求；內(nèi)部

經(jīng)營方面（internalbusinessprogress）回答組織必須在哪方面擅長或精

專；學習與成長方面（learningandgrowth）回答如何使能力得到持續(xù)的

發(fā)展和提高；客戶（customers）方面回答怎樣滿足客戶的要求。平衡積

分卡的控制指標的具體內(nèi)容如下：

（1）在財務方面，平衡積分卡包含了傳統(tǒng)的財務指標，如現(xiàn)金流、投資

回報率等。

（2）在顧客方面，平衡積分卡包含了市場份額、客戶、回頭率、新客戶

獲得率、客戶滿意度等指標。

（3）在內(nèi)部經(jīng)營過程方面，要根據(jù)客戶的需求，按照“調(diào)查研究－找市

場－設(shè)計和開發(fā)產(chǎn)品－產(chǎn)品制造－銷售與售后服務”的順序來創(chuàng)造流

程。內(nèi)部經(jīng)營過程的指標常常有成品率、次品率、返工率、新產(chǎn)品銷售

額在總銷售額中所占比例、開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、對產(chǎn)品故障反應的

速度等。

（4）在學習和成長方面，最重要的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。

企業(yè)可以通過改善企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道，強化員工的教育和培訓，調(diào)動

員工的積極性，提高他們的滿意度等措施，來促進企業(yè)的學習和成長。

學習和成長方面的指標通常有培訓支出、培訓周期、雇員滿意度、員工

流失率、每個員工提出建議的數(shù)量、被采納建議在總建議中的所占的比

重、被采納建議所產(chǎn)生的效果等。

三、論述題（每題20分，共3題，合計60分）

1聯(lián)系實際談談企業(yè)社會責任具體體現(xiàn)內(nèi)容。

答：企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分豐富和廣泛，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范

以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會責任之內(nèi)。

企業(yè)的社會責任主要體現(xiàn)在以下五個方面：

（1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。努力增強企業(yè)的競爭力，不

斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務，使人民的物質(zhì)和

文化生活更美好。

（2）企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應符合道德規(guī)范。包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品

設(shè)計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、營銷手段、售后服務及公關(guān)工作

等。

（3）社區(qū)福利投資。對企業(yè)所在社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設(shè)進行福利投

資，包括醫(yī)院、學校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設(shè)施、商業(yè)中

心、圖書館等有關(guān)社區(qū)人民福利的一切設(shè)施的投資，均不應以賺取商業(yè)

利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)作出了太多犧牲和貢獻。

（4）社會慈善事業(yè)。對社會教育，醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施

及對由于特殊的天災人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應根據(jù)自身

優(yōu)勢適當定位，及時伸出援助之手，盡到應盡的社會責任。尤其對那些

突發(fā)性社會災難事件，例如，地震、海嘯、颶風與恐怖襲擊等造成的巨

大災難，企業(yè)應給予特別的關(guān)注，并爭取在第一時間作出快速而適當?shù)?/p>

反應。

（5）自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡

可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。積極參與節(jié)能產(chǎn)品的研究開發(fā)，參與

地球荒漠化和地球變暖所引發(fā)的各種災害的研究和治理。

此外，企業(yè)主管應十分敏感地關(guān)注消費者和社會輿論對本企業(yè)產(chǎn)品或行

為的反應和法律可能變更的趨勢，并迅速做出必要的、合理的響應。任

何過度的澄清、辯解、否認或抗拒都可能進一步擴大事態(tài)，使企業(yè)遭受

不必要的損失，甚至引發(fā)一場危機。如果處理得當，企業(yè)所盡的社會責

任，不僅贏得社會公眾的尊敬，更重要的是由此所激發(fā)起員工的道德力

量將成為企業(yè)最寶貴的財富。

2介紹并評價期望理論的主要觀點。

答：期望值理論是由美國心理學家弗魯姆于1964年提出的，它認為人們

在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來去

做某些事情以達到這個目標。

根據(jù)這一理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判

斷：

（1）努力-績效的聯(lián)系。即員工感覺到通過一定程度的努力而達到工作

績效的可能性。如需要多大的努力才能達到某一績效水平，是否真能達

到這一績效水平，概率有多大等。

（2）績效-獎賞的聯(lián)系。即員工對于達到一定工作績效后可獲得理想的

獎賞結(jié)果的信任程度。如果達到這一績效水平后，會得到什么獎賞等。

（3）獎賞-個人目標的聯(lián)系。即如果工作完成，員工所獲得的潛在結(jié)果

或獎賞對他的重要程度。如這一獎賞能否滿足個人的目標，吸引力有多

大等。

在這三種關(guān)系的基礎(chǔ)上，員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）

是效價和期望值的乘積，即：M＝V×E。式中，M為激發(fā)力量；V為目

標效價；E為期望值。

期望值是指人們對自己能夠順利完成某項工作任務的可能性的估計，即

對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計；效價是指一個人對這項工作及其結(jié)果

（可實現(xiàn)的目標）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用

性（價值）的評價。效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力

量，一般存在如下幾種情況：①E高×V高＝M高；②E中×V中＝M中；

③E低×V低＝M低；④E高×V低＝M低；⑤E低×V高＝M低。這表明，

組織管理要收到預期的激勵效果，要以激勵手段的效價（能給激勵對象

帶來滿足）和激勵對象獲得這種滿足的期望值都足夠高為前提。只要效

價和期望值中有一項的值較低，就難以使激勵對象在工作崗位上表現(xiàn)出

足夠的積極性。

期望值理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認為每一個員工都在尋求獲得最大的

自我滿足。期望值理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員

工期望管理者的獎賞。期望值理論的假說是管理者知道什么對員工最有

吸引力。期望值理論的員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況

關(guān)系不大。不管實際情況如何，只要員工以自己的知覺確認自己經(jīng)過努

力工作就能達到所要求的績效，達到績效就能得到具有吸引力的獎賞，

他就會努力工作。

因此，期望值理論的關(guān)鍵是，正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，即努

力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞與個人目標的聯(lián)系。

3理論聯(lián)系實際，全面闡述波特五力模型及其三種基本戰(zhàn)略。

答：（1）波特五力模型

根據(jù)美國學者波特的研究，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競

爭作用力，如圖2所示。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤

潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變

化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內(nèi)進行恰當定位，從

而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。

①現(xiàn)有企業(yè)間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：a．現(xiàn)

有競爭者的力量和數(shù)量；b．產(chǎn)業(yè)增長速度；c．固定或庫存成本；d．

產(chǎn)品特色或轉(zhuǎn)移購買成本；e．生產(chǎn)能力增加狀況；f．競爭對手類型；

g．戰(zhàn)略利益相關(guān)性；h．退出成本。

圖2驅(qū)動行業(yè)競爭的五種力量

②潛在入侵者。某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進入障

礙。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：a．規(guī)模經(jīng)濟；b．產(chǎn)品差別化；

c．轉(zhuǎn)移購買成本；d．資本需求；e．在位優(yōu)勢；f．政府政策。

③替代品生產(chǎn)商。主要包括兩個內(nèi)容：判斷哪些產(chǎn)品是替代品和判斷哪

些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構(gòu)成威脅。

④買方的討價還價能力。其影響因素主要有：a．買方是否大批量或集

中購買；b．買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??；c．產(chǎn)品或服務是

否具有價格合理的替代品；d．買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大小；e．本

企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；f．

買方是否有“后向一體化