中西方人力資源管理的差異

中西方人力資源管理的差異

當(dāng)我們今天高談人力資源管理的時(shí)候，大量引用來(lái)源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資源管理理論、方法和工具。但是有多少人明白中西方人力資源管理方面存在的差異呢？這些差異勢(shì)必決定中西方人力資源管理具體方法的差異，即便中西方人力資源的對(duì)人性的基本假設(shè)都相同。

現(xiàn)代人力資源管理是從西方誕生并被迅速引入中國(guó)，雖然目前中國(guó)人力資源管理在理念方面基本與西方發(fā)達(dá)國(guó)家同步，在操作方法方面也正迎頭趕上。但是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)抱怨這些理論、方法雖然非常先進(jìn)，但是在企業(yè)內(nèi)缺少生存的土壤。原因在哪里？通過(guò)比較研究，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，中西方人力資源管理基本思路雖然大體一致，但是也存在很大的差異，主要表現(xiàn)為：

一、人力資源管理前提的差異。

中西方幾千年來(lái)的發(fā)展歷史的不同，中西方文化、習(xí)俗存在很大差異，而這些差異就構(gòu)成了中西方人力資源管理前提的差異。學(xué)習(xí)過(guò)人力資源管理的人都會(huì)知道，文化是人力資源管理的最重要的輸入之一。中華文化自成體系，它與西方文化特征存在巨大的差異，就形成了不同的“大氣候”特征，中西方企業(yè)文化只是這種“大氣候”下的“小氣候”，存在差異乃必然之事。

正因?yàn)槿绱耍覀儗?duì)影響人力資源管理的東西方文化的差異進(jìn)行了總結(jié)，概括來(lái)講，有以下幾點(diǎn)：

1、契約形式不同。

西方商業(yè)文明的精髓就是契約，這影響到每個(gè)人的具體行為。中國(guó)現(xiàn)在也講契約，但是西方的契約更多是指書(shū)面的有形契約，中國(guó)的契約中心理契約占有非常的比重。心理契約的概念是美國(guó)心理學(xué)家施恩（E？H？SCHEIN）教授正式提出的。他認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合”。企業(yè)清楚了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展做出全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。

心理契約并未被書(shū)面化的，它是當(dāng)事方心理認(rèn)為的，對(duì)權(quán)利義務(wù)的一種心照不宣的默契，表現(xiàn)在一方認(rèn)為對(duì)方應(yīng)該怎樣，我應(yīng)該怎樣，一旦對(duì)方的行為與其心理預(yù)期不一致，就會(huì)被認(rèn)定違背心理契約。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。有意思的是，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)雙方的心理契約未必一致，這種情況比比皆是，如甲告訴乙，如果乙?guī)图邹k完什么事，甲會(huì)考慮到乙的收益，但是并沒(méi)說(shuō)明具體收益可能是多少。甲根據(jù)自己交易成本和與乙的交情，基本有一個(gè)可以接受的范圍；乙根據(jù)事情的大小和難易程度也有一個(gè)心理預(yù)期，但是甲乙的預(yù)期可能是沒(méi)有交集。在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，如果不考慮到與員工的心理契約，就會(huì)犯一些錯(cuò)誤。一家外資企業(yè)中國(guó)區(qū)總裁以前是中國(guó)人，每逢中國(guó)傳統(tǒng)節(jié)日，就會(huì)給員工放假或組織一些活動(dòng)，雖然這些并不是法定要求的，也沒(méi)有在勞動(dòng)合同和內(nèi)部制度中列明。當(dāng)一位美國(guó)人來(lái)接替出任中國(guó)區(qū)總裁時(shí)，他將這些不屬于公司義務(wù)的內(nèi)容取消掉，員工就會(huì)認(rèn)為侵犯了他們的權(quán)利而產(chǎn)生抵觸情緒。

在中國(guó)的企業(yè)內(nèi)，契約是由大量的心理契約與書(shū)面契約共同構(gòu)成的，所以企業(yè)進(jìn)行人力資源管理時(shí)，不僅要考慮到書(shū)面的協(xié)議，同時(shí)還要考慮：?jiǎn)T工是否認(rèn)為這樣符合他們的心理預(yù)期，或者說(shuō)這樣做并沒(méi)有違背員工認(rèn)可的雙方權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

2、對(duì)權(quán)利的理解不同。

西方人更崇尚競(jìng)爭(zhēng)性的利益準(zhǔn)則，西方講求權(quán)利與義務(wù)的對(duì)等，而且認(rèn)為權(quán)利與義務(wù)是同步的，沒(méi)有先后順序。中國(guó)儒家思想幾千年來(lái)首倡修身，強(qiáng)調(diào)道德，而主張輕利重義，認(rèn)為“君子重于義，小人重于利”，崇尚“義薄云天”，崇尚視金錢如糞土，崇尚舍生取義、殺身成仁。雖然現(xiàn)在在發(fā)生改變，但是在每個(gè)人的骨子里仍打著深深的烙印。正因?yàn)槿绱耍趪?guó)內(nèi)企業(yè)談利益、談權(quán)利是倍受爭(zhēng)議的問(wèn)題。比如，當(dāng)員工提出應(yīng)該享有什么樣的權(quán)利來(lái)完成工作時(shí)，他的上司不自然地認(rèn)為他喜歡討價(jià)還價(jià)，不足以賦予重任，即便這位員工不是出入私心。所以，在很多的國(guó)內(nèi)企業(yè)中，權(quán)利和權(quán)力常是禁忌的話題，誰(shuí)也不希望被貼上“好爭(zhēng)權(quán)奪利”的標(biāo)簽。在很多企業(yè)選拔人才的條件與標(biāo)準(zhǔn)中，我們也可以看到通常是將責(zé)任心放在首位的，但是責(zé)任心到底應(yīng)該是什么，就有各種不同的解釋版本，但是企業(yè)很少想到如何促使員工有責(zé)任心。

其次，中國(guó)崇尚“忠孝”為主的自我抑制的家族集體主義，所以平民主義目標(biāo)在中國(guó)具有異乎尋常的重要意義，有著不同于西方的獨(dú)特重要性。中國(guó)強(qiáng)調(diào)集體主義，是最講求團(tuán)隊(duì)作用的，“一個(gè)籬笆三個(gè)樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”，而不是倡導(dǎo)以公民個(gè)人為中心的利益分配機(jī)制。

再者，由于人均資源短缺，中產(chǎn)階級(jí)在中國(guó)社會(huì)中占主導(dǎo)的情形在中國(guó)歷史上是沒(méi)有的。因此不能長(zhǎng)期容忍一部分人富甲天下，而絕大多數(shù)人長(zhǎng)期貧窮，因?yàn)榛镜娜说谰褚哂谏虡I(yè)自由和產(chǎn)權(quán)絕對(duì)化，多數(shù)人的生存權(quán)利要高于少數(shù)人先富快富的發(fā)展權(quán)利。所以“不患寡而患不均”的思想大有市場(chǎng)。在生存環(huán)境大為改觀之后，也遺留下了攀比心理，崇尚平均，甚至經(jīng)常出現(xiàn)可笑的問(wèn)題。如某個(gè)軟件工程師工作激情不高，原因在于他的績(jī)效等級(jí)不是優(yōu)秀，而有個(gè)清潔阿姨的績(jī)效等級(jí)是優(yōu)秀，他倍感委屈。

但是很多企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，總是糾纏于“義”與“利”的關(guān)系如何平衡，找不到理想的著力點(diǎn)，如放棄集體獎(jiǎng)勵(lì)模式，而以員工個(gè)人作為激勵(lì)的中心等。反而造成“受獎(jiǎng)勵(lì)的沒(méi)有得到榮譽(yù)，未受獎(jiǎng)勵(lì)嗤之以鼻”，本想激勵(lì)卻在加速摩擦。

3、不同的對(duì)人尊重方式。

在國(guó)內(nèi)也講對(duì)人的尊重，但是中國(guó)人最為講面子，對(duì)人尊重的底線就是不能傷面子，如果誰(shuí)不小心涉入雷區(qū)，輕則怒目相向，重則戰(zhàn)端乍起。正因?yàn)槿绱耍趪?guó)內(nèi)的人力資源管理中，就有一個(gè)不成文的規(guī)定，就是盡量不涉及到員工的臉面。很多企業(yè)在推行績(jī)效管理過(guò)程中，就因?yàn)闆](méi)辦法不讓一些員工丟面子，只好偃旗息鼓。也是基于對(duì)面子的考慮，對(duì)待員工的錯(cuò)誤一般采取不情愿的忍耐，到大忍耐的極限就將他開(kāi)革出局，但是很少在嚴(yán)重情況發(fā)生前針對(duì)員工的缺點(diǎn)與過(guò)失進(jìn)行溝通與指正。即使有過(guò)溝通，也是在溝通中指桑罵槐，不著邊際，員工并不知道自己究竟應(yīng)該如何修正自己。

其次，中國(guó)非常講究人際關(guān)系，各種情結(jié)使人聚集在一起。情感在企業(yè)初期成為連接員工的紐帶，但是當(dāng)企業(yè)的發(fā)展到不需要太多以情感作為紐帶的時(shí)候，需要弱化情感的作用，就會(huì)有很多員工感覺(jué)受到冷落，不再被尊重，產(chǎn)生抵觸情緒，進(jìn)而成為影響企業(yè)變革的阻力，真是“成也情感，敗也情感”。

再者，在中國(guó)，基本默認(rèn)上級(jí)具有特權(quán)，下屬要絕對(duì)服從，下屬不能冒犯權(quán)威。這種特點(diǎn)使企業(yè)在運(yùn)作中權(quán)威比較突出，效率很高，但是誰(shuí)也不能保證上級(jí)永遠(yuǎn)是對(duì)的。在對(duì)上級(jí)交往過(guò)程中，不能去碰“逆鱗”，否則會(huì)死得很慘。所以下屬一般采取最安全的做法，順從與追捧上級(jí)，即便明知道他是錯(cuò)的。久而久之，形成一種觀念：對(duì)事就是對(duì)人，對(duì)上級(jí)行為的意見(jiàn)或建議很容易被認(rèn)為是對(duì)其本人的挑釁。

所以，在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)中，人是活在雙重或多重面具下的，也就說(shuō)說(shuō)比較虛偽，一般很難了解員工真實(shí)想法或需要費(fèi)一番周折，桌面上講的是一套，桌下可能又是迥異的另一套。

4、溝通方式的差異。

當(dāng)今天大講特講溝通的時(shí)候，我們很容易發(fā)現(xiàn)：正是不同的尊重人的方式，中國(guó)的溝通表達(dá)方式講求含蓄，多采用暗示的方式；而西方的溝通講求不直白無(wú)分歧，直截了當(dāng)。特別是在說(shuō)“NO”的時(shí)候，非常忌諱直接表達(dá)，通常是顧左右而言他，甚至尋找中間人來(lái)傳話，如對(duì)甲的一些行為不滿，告訴乙說(shuō)甲什么行為是不能接受的，寄希望由乙向甲傳遞信息。正因?yàn)檫@種溝通環(huán)境，通常員工對(duì)某件事情不滿，而表現(xiàn)出他對(duì)另一件事情有看法；中層管理人員有想法，會(huì)假借員工之口來(lái)表達(dá)。這對(duì)聆聽(tīng)者也提出了不同的要求，在中國(guó)企業(yè)，溝通需要信息接受者去領(lǐng)悟和判斷。這種溝通下，如果不是經(jīng)驗(yàn)獨(dú)到的老江湖，常會(huì)感到無(wú)所適從，特別是在上下級(jí)的交流過(guò)程中最為突出，經(jīng)常上級(jí)認(rèn)為自己的信息已經(jīng)準(zhǔn)無(wú)誤的傳遞出去了，下屬卻不知所云，雞同鴨講，勞而無(wú)功。

所以，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，聽(tīng)到的反饋不能完全算數(shù)，可能并非真實(shí)情況的寫(xiě)照，還需要去了解深層的根源，而不能枉加臆斷。

5、對(duì)待規(guī)則的態(tài)度不同。

西方非常強(qiáng)調(diào)規(guī)則的作用，認(rèn)為企業(yè)的所有成員的行為都應(yīng)該以規(guī)則作為標(biāo)準(zhǔn)，但是中國(guó)人更喜歡強(qiáng)調(diào)能人。這里的能人不是指制定好規(guī)則的人，而是指用非常方式創(chuàng)造意想不到效果的人。在追求創(chuàng)造奇跡的過(guò)程中，經(jīng)?！皺?quán)大一級(jí)壓死牛”，使規(guī)則服從于具體的任務(wù)需要。企業(yè)中最希望有規(guī)則的人是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最先不遵守規(guī)則的也是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，上行下效，規(guī)則的執(zhí)行沒(méi)有獨(dú)立的裁判，規(guī)則迅速失去生命力。同時(shí)，中國(guó)人最崇尚中庸，有時(shí)這種中庸就演變成標(biāo)準(zhǔn)模棱兩可，導(dǎo)向性不明確，員工不置可否。正因?yàn)槿绱耍?guī)則經(jīng)常處于變化之中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要用的拿出來(lái)?yè)]舞一下，事后束之高閣，員工對(duì)規(guī)則的認(rèn)同程度一般是偏低的，對(duì)規(guī)則的執(zhí)行情況的認(rèn)可程度更低。

在國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，因?yàn)橐?guī)則的不健全或得不到落實(shí)，使得內(nèi)部難以形成積淀，往往不同人員來(lái)從事相同的職位，工作風(fēng)格、關(guān)注內(nèi)容、工作的方法都千變?nèi)f化，每一個(gè)到新職位的人員都要從零開(kāi)始，周而復(fù)始，樂(lè)此不疲。

二、企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)人力資源管理的要求不同.

當(dāng)我們羨慕西方跨國(guó)企業(yè)人力資源管理的成效時(shí)，也很容易忽視它們的幾十年、甚至幾百年的知識(shí)沉淀，這些積淀不是國(guó)內(nèi)企業(yè)短期內(nèi)能趕超的，即便在硬件方面已經(jīng)可以并駕齊驅(qū)。相比較西方的跨國(guó)集團(tuán)，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)只能算剛起步，它們處在不同的發(fā)展階段。所以很多先進(jìn)的人力資源管理方法，在跨國(guó)公司具有強(qiáng)大的生命力，但是一旦引入國(guó)內(nèi)企業(yè)就水土不服，原因并不在于國(guó)內(nèi)企業(yè)的引入的人力資源管理方法方向不對(duì)，而是管理基礎(chǔ)實(shí)在太薄弱：人員的觀念、能力等跟不上，特別是各級(jí)管理者的觀念和能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后，需要對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的改造，而不是引入一兩劑“特效藥”。

同時(shí)，正因?yàn)樘幱诓煌l(fā)展階段，人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)也不同，后面將作一些介紹。

三、人力資源管理的方法論不同。

方法永遠(yuǎn)來(lái)源于對(duì)象本身。正是前面所提到的差異，決定中西方的人力資源管理的方法論也存在很大差異，主要體現(xiàn)在以下方面。

1、首先要給企業(yè)最高管理者補(bǔ)習(xí)人力資源管理的知識(shí)和技能。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的人力資源管理熱，實(shí)質(zhì)是形式上熱，人力資源管理者“剃頭挑子一頭熱”。企業(yè)最高管理者以為找到一位好的人力資源經(jīng)理就可以萬(wàn)事大吉，實(shí)際上，相對(duì)于西方跨國(guó)企業(yè)，他們更需要人力資源管理的知識(shí)和技能。人力資源管理落后，表面原因多為中層管理人員推行不力，實(shí)質(zhì)是企業(yè)最高管理者對(duì)人力資源管理的理解與支持不夠。現(xiàn)在人力資源管理的培訓(xùn)很多，針對(duì)中層管理人員的人力資源管理培訓(xùn)也很多，但是恰恰缺少針對(duì)最需要補(bǔ)人力資源管理知識(shí)的人的課程。只有他們明白人力資源管理帶來(lái)的價(jià)值的時(shí)候，他們才能去推動(dòng)人力資源管理，他們才能身體力行的進(jìn)行人力資源管理，而這些又是企業(yè)人力資源管理高產(chǎn)出的關(guān)鍵。

2、企業(yè)的最高管理者要身體力行按規(guī)則辦事。

中國(guó)人力資源管理的一個(gè)瓶頸就是制度、規(guī)范被自上而下破壞，使得人員間工作缺少默契。最高管理者通常會(huì)覺(jué)得游戲規(guī)則由他們定，他們有權(quán)更改或超越規(guī)則。企業(yè)的中層管理者認(rèn)為規(guī)則束縛了他們的手腳，他們更傾向于按經(jīng)驗(yàn)來(lái)處理，在企業(yè)的高層打破規(guī)則的時(shí)候，他們會(huì)迅速效仿。最終，在員工看來(lái)，所有的規(guī)則都是對(duì)員工義務(wù)的增加。

人力資源管理者在制定規(guī)則時(shí)要獲取員工的意見(jiàn)，在執(zhí)行過(guò)程中，必須推動(dòng)最高管理者身體力行，消除特權(quán)思想，不要輕易打破規(guī)則。只有如此，才能使規(guī)則深深植入員工的心理，用規(guī)則來(lái)協(xié)調(diào)工作關(guān)系，驅(qū)動(dòng)價(jià)值的創(chuàng)造。

3、正視心理契約的作用，發(fā)展和維持良好的工作默契。

前面我們講到國(guó)內(nèi)心理契約在契約中的地位，企業(yè)要正視心理契約的作用，推行任何管理舉措時(shí)，要考慮員工的接受程度。當(dāng)一個(gè)企業(yè)還沒(méi)有明白員工在想什么的時(shí)候，人力資源管理的舉措往往都是無(wú)的放矢。所以，在國(guó)內(nèi)企業(yè)中進(jìn)行人力資源管理，更有必要了解員工對(duì)心理契約的理解，使企業(yè)的理解與員工的理解趨于一致。只有如此，才能消除員工心里所擔(dān)憂的投入風(fēng)險(xiǎn)，他們才會(huì)更多的工作投入。

4、倡導(dǎo)開(kāi)放式溝通。

因?yàn)闅v史、文化原因，在國(guó)內(nèi)的溝通中，管理者具有強(qiáng)烈的操縱式溝通傾向，這種溝通方式制約溝通的效果。特別是在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，需要倡導(dǎo)開(kāi)放式溝通。在溝通中要非常講究策略，要善于接納別人的觀點(diǎn)，要能很好地理解別人的立場(chǎng)，