企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)

戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)最重要的關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)是能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的一種手段，它通過(guò)控制運(yùn)營(yíng)管理關(guān)鍵點(diǎn)起到幫助作用。那么，戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)最重要的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些呢？應(yīng)該如何把握和控制它們呢？1.制訂明晰的戰(zhàn)略。明晰的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系聚焦的目標(biāo)，沒(méi)有明晰的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系就如同是水中月、鏡中花。戰(zhàn)略思考是一個(gè)持續(xù)的綜合的思考過(guò)程，制訂明晰的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略思考的階段性成果，企業(yè)要不斷地根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和環(huán)境的變化檢查對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略、修正和調(diào)整。那么，如何來(lái)制訂明晰的戰(zhàn)略呢？（1）準(zhǔn)確分析外部環(huán)境。“水可以載舟，也可以覆舟”，是說(shuō)水這一環(huán)境對(duì)行舟的重要性。企業(yè)發(fā)展和行舟一樣，同樣處于一個(gè)可以使企業(yè)興盛也可以使企業(yè)衰敗的外部環(huán)境里。一是認(rèn)清外部環(huán)境發(fā)生的變化。商業(yè)環(huán)境通常都處于劇烈變化之中，而環(huán)境變化會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生重要影響，有些影響甚至是致命的，企業(yè)要認(rèn)清宏觀的變化、行業(yè)的變革、競(jìng)爭(zhēng)條件的變化、消費(fèi)者需求的變化，如此才更有利于企業(yè)的發(fā)展。二是洞察變化帶來(lái)的影響。行業(yè)變化是必然的，可是并不是所有的變化都會(huì)帶來(lái)對(duì)企業(yè)的影響。企業(yè)不僅要分清行業(yè)變革帶來(lái)的主要影響、次要影響，還要分清對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接影響、間接影響，并把這些影響系統(tǒng)分析，清晰洞察，做出對(duì)策，加以應(yīng)對(duì)。三是分清企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅。外界環(huán)境帶來(lái)的變化不是機(jī)遇，就是威脅，如果是機(jī)遇，企業(yè)就要抓住；如果是威脅，就要想辦法加以避免。事實(shí)證明，分清這些并及時(shí)應(yīng)對(duì)會(huì)使企業(yè)發(fā)展得更快。（2）盤(pán)整內(nèi)部資源和能力。通過(guò)對(duì)內(nèi)部資源的分析，企業(yè)可以決定它能做什么，即它獨(dú)有的資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力所能支持的行為。一是做好內(nèi)部資源系統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)。其主要內(nèi)容是，對(duì)企業(yè)的人力資源、物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、生產(chǎn)資源、網(wǎng)絡(luò)資源、隱性資源（企業(yè)文化、員工意識(shí)等）等方面進(jìn)行系統(tǒng)盤(pán)整，對(duì)戰(zhàn)略的支持度和可轉(zhuǎn)移性進(jìn)行分析，這時(shí)候，財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、成本方面須定量，隱性、網(wǎng)絡(luò)等方面須定性。通過(guò)資源盤(pán)點(diǎn)，不僅可以明晰現(xiàn)有資源狀況，還能夠?yàn)閼?zhàn)略制訂執(zhí)行打下堅(jiān)實(shí)的資源基礎(chǔ)。二是做好企業(yè)能力盤(pán)整。其主要內(nèi)容是，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力、營(yíng)銷(xiāo)力、盈利力、財(cái)務(wù)收益力、發(fā)展力、營(yíng)運(yùn)力等進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估，對(duì)各部分的關(guān)鍵要素進(jìn)行評(píng)分；同時(shí)，同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)、區(qū)域先進(jìn)企業(yè)對(duì)比，明晰企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，明確自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，著力構(gòu)建自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，還要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有能力狀況進(jìn)行評(píng)估。三是分清企業(yè)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)。資源和能力企業(yè)并不是全部?jī)?yōu)秀，擁有程度會(huì)有不同，在評(píng)估的過(guò)程中，企業(yè)要分清自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并做出相應(yīng)的改善應(yīng)對(duì)之策，以此確定各資源能力對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的支持，為下一步的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做準(zhǔn)備。（3）分析整合內(nèi)外部因素。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析完畢之后，企業(yè)的商業(yè)環(huán)境就清晰明確了，然后，企業(yè)還要對(duì)外部的變化影響、內(nèi)部的資源能力支持評(píng)估，進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)不僅要對(duì)企業(yè)外部環(huán)境中的關(guān)鍵影響因素、內(nèi)部資源中的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素和內(nèi)部能力中的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行評(píng)分比對(duì)，還要對(duì)同行業(yè)中優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，參照行業(yè)成功的關(guān)鍵因素和競(jìng)爭(zhēng)成功要素，選擇出企業(yè)的戰(zhàn)略方向。當(dāng)然，擴(kuò)張性戰(zhàn)略是必備之選，而企業(yè)所有的分析洞察可以使這一戰(zhàn)略更加有支撐、可行、正確。同時(shí)，還要對(duì)企業(yè)的發(fā)展要做出必要的戰(zhàn)略假設(shè)，對(duì)企業(yè)所有的可能發(fā)展路徑進(jìn)行剖析，并同企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力進(jìn)行匹配對(duì)比，評(píng)估戰(zhàn)略假設(shè)的可行性，進(jìn)行效果預(yù)測(cè)和發(fā)展探討，從而確定企業(yè)的發(fā)展方向及路徑。（4）明晰企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力首先在于可以“看到”，并清晰地描繪出一個(gè)美好的未來(lái)，以及清晰企業(yè)在實(shí)現(xiàn)這個(gè)美好未來(lái)的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵循的價(jià)值理念。這個(gè)美好的未來(lái)和價(jià)值理念便是企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的雛形。企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀逐漸形成的過(guò)程便是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力”轉(zhuǎn)化的過(guò)程。一是明白企業(yè)存在的意義。企業(yè)為什么會(huì)存在？為什么而發(fā)展？諸如此類(lèi)的確市場(chǎng)操作方略；對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)給予界定，明確銷(xiāo)售部門(mén)的產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品包裝戰(zhàn)略、品牌管理方略、渠道建設(shè)方略、客戶管理方略等重要環(huán)節(jié)，聚焦資源、強(qiáng)化產(chǎn)出是企業(yè)發(fā)展必由之路；保障體系要健全，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是核心，人力保障、組織建設(shè)、財(cái)務(wù)支持、物流安排等方面一樣很重要，要給予明確規(guī)定，也是對(duì)企業(yè)主要價(jià)值部門(mén)的有力支持。（9）推進(jìn)與控制企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制訂很重要，戰(zhàn)略執(zhí)行更重要。對(duì)戰(zhàn)略的推進(jìn)與控制是重中之重。如何來(lái)推進(jìn)和控制企業(yè)戰(zhàn)略呢？一是對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)長(zhǎng)期跟蹤監(jiān)控，推進(jìn)執(zhí)行，保證其運(yùn)行及時(shí)、有效，并對(duì)整體戰(zhàn)略規(guī)劃起到推動(dòng)作用。二是對(duì)關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)置若干個(gè)關(guān)鍵結(jié)點(diǎn)，對(duì)其推進(jìn)時(shí)間、空間給予清晰界定，并及時(shí)跟進(jìn)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)掌控，推進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃的良性實(shí)施。三是對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃是設(shè)置的業(yè)務(wù)目標(biāo)、保障支持目標(biāo)進(jìn)行必要的財(cái)務(wù)控制，戰(zhàn)略執(zhí)行推進(jìn)所需錢(qián)款按時(shí)、有計(jì)劃支付，適時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控有序調(diào)整，保證戰(zhàn)略執(zhí)行有序推進(jìn)，伺機(jī)推動(dòng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理。四是對(duì)組織進(jìn)行控制。必要時(shí)可成立“戰(zhàn)略管理委員會(huì)”，推進(jìn)戰(zhàn)略的制訂、督導(dǎo)和監(jiān)控，保證戰(zhàn)略的科學(xué)制訂和有效執(zhí)行。2.把戰(zhàn)略量化成考核指標(biāo)體系?？己酥笜?biāo)體系是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理體系的基礎(chǔ)，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行和落實(shí)的關(guān)鍵?？?jī)效考核也稱(chēng)績(jī)效考評(píng)，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對(duì)員工的工作行為、工作效果，及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。首先，績(jī)效考核不僅可以評(píng)價(jià)與激勵(lì)員工，還可以提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。具體來(lái)說(shuō)它有以下幾個(gè)方面的主要作用：（1）為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，可以較準(zhǔn)確、客觀地了解員工，對(duì)員工的工作情況做出評(píng)價(jià)，進(jìn)而依據(jù)考評(píng)結(jié)果，對(duì)其做出晉升、調(diào)崗、解雇等處理；而且通過(guò)考評(píng)結(jié)果的反饋，還可以讓員工了解企業(yè)對(duì)自身業(yè)績(jī)的評(píng)判，減少對(duì)處理結(jié)果的異議和猜測(cè)，增強(qiáng)管理的透明度。（2）有助于員工改進(jìn)工作。實(shí)施績(jī)效考核制度，要求企業(yè)將考評(píng)結(jié)果反饋給員工本人。如此，員工就會(huì)知道企業(yè)對(duì)自身總體評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)自己在工作中的成績(jī)和不足，從而發(fā)揮長(zhǎng)處，改善不足，不斷提高和完善自己。這樣，也會(huì)使員工整體素質(zhì)提高，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供基本保證。（3）為培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)提供方向。找出工作中的不足，繼而有針對(duì)性地確定員工培訓(xùn)的內(nèi)容和人力資源開(kāi)發(fā)的方向，可以使企業(yè)的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作有的放矢，避免盲目進(jìn)行一些不必要的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工作。（4）為員工招聘和培訓(xùn)的有效性提供衡量標(biāo)準(zhǔn)。招聘與員工培訓(xùn)是否有效，也可通過(guò)績(jī)效考核得到衡量。另外，在具體實(shí)施中，考核指標(biāo)根據(jù)各類(lèi)企業(yè)的差距有所不同?？?jī)效考核指標(biāo)體系的基本內(nèi)容有很多，但對(duì)工作能力、工作態(tài)度的考核難以量化，因此，大多數(shù)公司在確定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)采取以工作業(yè)績(jī)考核為主、以工作能力、工作態(tài)度為輔的方式，因各個(gè)崗位的具體職責(zé)不同而有所側(cè)重。3.把公司的所有部分整合于戰(zhàn)略創(chuàng)造合力。戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要步驟，就是要將公司的所有部分都整合起來(lái)，形成一種整體的合力。企業(yè)怎樣整合出合力呢？（1）根據(jù)戰(zhàn)略重組公司組織結(jié)構(gòu)。公司制訂了戰(zhàn)略，對(duì)戰(zhàn)略有了深刻的理解后，要調(diào)整、重新設(shè)計(jì)公司的組織結(jié)構(gòu)，包括公司的設(shè)立、合并、分拆，包括職能部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)的撤銷(xiāo)、設(shè)立，重新確定集團(tuán)公司的定位、各公司的定位、各業(yè)務(wù)部門(mén)和職能部門(mén)的定位。同時(shí)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該盡量扁平，盡量減少層級(jí)，杜絕官僚主義，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量。（2）企業(yè)創(chuàng)造合力。企業(yè)通過(guò)整合所有的因素，如各公司、各職能部門(mén)、人力、財(cái)務(wù)資源、項(xiàng)目、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系等創(chuàng)造合力。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)本身創(chuàng)造的價(jià)值，包括新區(qū)域探索、新項(xiàng)目決策、資金籌措、上市推動(dòng)等；企業(yè)給各公司及部門(mén)增加的價(jià)值，包括項(xiàng)目及資源配置、資源共享、最好的實(shí)踐共享、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處共享、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、組織集團(tuán)力量解決問(wèn)題；企業(yè)把行動(dòng)綱領(lǐng)化為行動(dòng)，推動(dòng)戰(zhàn)略聚焦的管理體系落實(shí)，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動(dòng)創(chuàng)造合力。（3）考核指標(biāo)體系創(chuàng)造合力。企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略地圖，確定企業(yè)的考核指標(biāo)體系，明確表達(dá)企業(yè)公司的定位。并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，給企業(yè)本部及各個(gè)公司提出明確要求，體現(xiàn)在企業(yè)給企業(yè)本部及各個(gè)公司下達(dá)的考核指標(biāo)體系。（4）職能部門(mén)支持集團(tuán)戰(zhàn)略創(chuàng)造合力。職能部門(mén)即提供共享服務(wù)的部門(mén)，指的是客戶主要是內(nèi)部客戶的部門(mén)。職能部門(mén)的建立，是由于這些部門(mén)可以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)規(guī)模、專(zhuān)業(yè)化和差異化。企業(yè)要根據(jù)集團(tuán)公司的定位和角色，建立職能部門(mén)。職能部門(mén)必須明確如何對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略做貢獻(xiàn)，明確如何增加價(jià)值，并對(duì)它們想要服務(wù)的部門(mén)的戰(zhàn)略和需要反應(yīng)敏感。職能部門(mén)有兩種選擇，要么提供內(nèi)部服務(wù)的價(jià)格比外面公司的價(jià)格低；要么提供一個(gè)差異化的價(jià)值法則，比外部公司好的多的價(jià)值法則。（5）整合外部合作伙伴創(chuàng)造合力。整合外部合作伙伴，比如規(guī)劃設(shè)計(jì)公司、廣告公司、施工公司、咨詢公司等等，把外部合作伙伴整合在公司戰(zhàn)略上。同時(shí)應(yīng)明確外部合作伙伴如何創(chuàng)造新價(jià)值，而不僅僅是降低費(fèi)用，給外部合作伙伴制訂考核指標(biāo)體系，用考核指標(biāo)體系從幾個(gè)方面同時(shí)考核。4.使戰(zhàn)略成為每一個(gè)人每一天的工作。（1）讓每一個(gè)員工都了解和理解戰(zhàn)略。要讓每一個(gè)員工都對(duì)公司戰(zhàn)略有深刻的理解，知道自己在戰(zhàn)略中的位置，知道自己應(yīng)該干什么，以自己的、創(chuàng)新的方式把自己該干的事干好。在這里，溝通很重要，但溝通什么更重要。溝通的目的應(yīng)該是員工對(duì)戰(zhàn)略的共同的理解，利用所有的渠道和機(jī)會(huì)溝通戰(zhàn)略。同時(shí)，管理者還必須明確地定義考核指標(biāo)，讓每一個(gè)人準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)，才能讓他們的決定和行動(dòng)以預(yù)想的方式影響戰(zhàn)略。（2）根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。為了讓?xiě)?zhàn)略對(duì)員工有完整的意義，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須和公司的戰(zhàn)略相一致，個(gè)人的目標(biāo)必須與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)相結(jié)合。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該是跨部門(mén)、跨職能、長(zhǎng)期的和戰(zhàn)略的。（3）根據(jù)考核指標(biāo)體系建立薪酬體系?？己酥笜?biāo)體系反映的公司的戰(zhàn)略，要想把戰(zhàn)略和員工的日常行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，公司必須把薪酬體系和考核指標(biāo)體系相聯(lián)系。考核指標(biāo)體系可以和薪酬體系不完全一致，考核指標(biāo)體系必須完整的體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，考核指標(biāo)體系是戰(zhàn)略聚焦管理體系的基礎(chǔ)，是關(guān)鍵的管理工具，它管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程，薪酬體系可以和考核指標(biāo)的全部或部分考核指標(biāo)相聯(lián)系。與戰(zhàn)略相聯(lián)系的薪酬體系向員工傳達(dá)了應(yīng)該干什么，什么重要，向員工傳達(dá)我們究竟想要什么。諸如，誰(shuí)最重要？誰(shuí)應(yīng)該得到更多的報(bào)酬？誰(shuí)應(yīng)該得到更多的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)？誰(shuí)應(yīng)該得到發(fā)展？員工滿意非常重要，但通常來(lái)說(shuō)我們只是要讓對(duì)戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)的員工滿意即可，不是所有的員工都是同樣重要的。5.使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。（1）做好年度預(yù)算。年度預(yù)算分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)的持續(xù)改進(jìn)，銷(xiāo)售和服務(wù)的收入預(yù)測(cè)；直接成本和期間費(fèi)用，資金籌措；資金和人力資源分配。戰(zhàn)略預(yù)算是說(shuō)批準(zhǔn)一些措施，這些措施可以彌補(bǔ)所期望的高目標(biāo)與持續(xù)改進(jìn)的正常業(yè)務(wù)所取得的正常業(yè)績(jī)之間的差距，明確需要什么樣的新操作；創(chuàng)造什么樣的新能力，開(kāi)發(fā)什么樣的新產(chǎn)品和新服務(wù)；服務(wù)什么樣的新市場(chǎng)、新客戶、新應(yīng)用和新領(lǐng)域；建立什么樣的新聯(lián)盟或新的合資企業(yè)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算來(lái)源于戰(zhàn)略，所以全面預(yù)算管理執(zhí)行戰(zhàn)略，并通過(guò)全面預(yù)算管理檢查和反饋戰(zhàn)略執(zhí)行情況，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行檢查和調(diào)整。全面預(yù)算管理不一定需要準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，因?yàn)殇N(xiāo)售預(yù)測(cè)很難準(zhǔn)確，高目標(biāo)不斷地比原來(lái)更高，使全面預(yù)算管理成了完全的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不斷的根據(jù)公司的情況調(diào)整經(jīng)營(yíng)預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算，對(duì)公司的預(yù)算管理，項(xiàng)目操作的預(yù)算管理變成了參與、推動(dòng)、預(yù)算、調(diào)整等一系列完全的動(dòng)態(tài)過(guò)程。（2）重視人力資源管理。人和人的能力和技能是無(wú)形資產(chǎn)最重要的組成部分，是任何戰(zhàn)略的起點(diǎn)和源動(dòng)力，必須予以高度重視。隨著公司的快速發(fā)展和宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂，人才和各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人成為我們發(fā)展的瓶頸，招聘實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的人力，培養(yǎng)、選拔和儲(chǔ)備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的領(lǐng)導(dǎo)人緊急和重要。把戰(zhàn)略和人力資源管理相聯(lián)系，把人力資源管理融入戰(zhàn)略聚焦的管理體系，讓人力資源管理成為戰(zhàn)略聚焦管理體系的一部分。（3）通過(guò)管理會(huì)議檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，調(diào)整和改變戰(zhàn)略。通過(guò)管理會(huì)議把所有人持續(xù)的戰(zhàn)略思考化為對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整，使戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。通過(guò)管理會(huì)議檢查戰(zhàn)略執(zhí)行情況，檢查公司考核指標(biāo)的完成情況，找到問(wèn)題予以解決，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)予以推廣，促進(jìn)資源共享和最好的實(shí)踐共享?？己酥笜?biāo)體系來(lái)源于戰(zhàn)略，真實(shí)的反映戰(zhàn)略，所以，會(huì)議聚焦在考核指標(biāo)體系上，也就是聚焦在戰(zhàn)略上。會(huì)議聚焦在團(tuán)隊(duì)合作和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)上，聚焦在團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題上，聚焦在新的戰(zhàn)略措施上。不斷分析和檢查戰(zhàn)略的因果關(guān)系是否正確，是否需要調(diào)整考核指標(biāo)，分析外部環(huán)境的變化帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)，內(nèi)部的創(chuàng)新和嘗試帶來(lái)的新的方式，果斷地調(diào)整和改變戰(zhàn)略。另外，管理會(huì)議的類(lèi)別、頻率、參會(huì)人員、討論議題、會(huì)議效率應(yīng)該不斷改善和提高。6.正確認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力和解決領(lǐng)導(dǎo)力缺乏問(wèn)題。（1）正確認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力。如果公司缺乏一支正確的領(lǐng)導(dǎo)班子，不具備必需的能力，職級(jí)安排不盡合理，即便是最好的戰(zhàn)略，也可能失敗。許多公司發(fā)現(xiàn)，一到開(kāi)始戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)候，公司就陷入了困境。公司雖然在力所能及的范圍內(nèi)有機(jī)可尋，卻總眼看著最終結(jié)果無(wú)法達(dá)到遠(yuǎn)景目標(biāo)。很少有公司能認(rèn)清真正的原因是什么。其實(shí)，能力不匹配、資產(chǎn)配置不完善、執(zhí)行力度不夠，這些都影響了公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然享有聲望的企業(yè)一般都會(huì)正視這些隱性的問(wèn)題，但是經(jīng)驗(yàn)告訴我們，很少有公司能認(rèn)識(shí)到實(shí)施新戰(zhàn)略需要的是領(lǐng)導(dǎo)能力，將領(lǐng)導(dǎo)能力作為戰(zhàn)略起點(diǎn)的公司就更少。忽視這一點(diǎn)，會(huì)致使這類(lèi)努力最終歸于失敗，令人失望?！邦I(lǐng)導(dǎo)”到底是指什么？如果說(shuō)好的經(jīng)理能夠履行承諾，實(shí)現(xiàn)可預(yù)測(cè)結(jié)果，并能時(shí)不時(shí)有所提高，那么領(lǐng)導(dǎo)就是指能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績(jī)突破，通過(guò)推出新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)，或者快速實(shí)現(xiàn)低成本高效益的運(yùn)營(yíng)，從而創(chuàng)造原本沒(méi)有的價(jià)值。公司領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)僅限于幾名高層領(lǐng)導(dǎo)，一般應(yīng)包括組織內(nèi)部3%至5%的員工，只要他們能在業(yè)績(jī)上產(chǎn)生突破，就稱(chēng)得上領(lǐng)導(dǎo)。大膽的戰(zhàn)略都是要在若干個(gè)領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)突破。公司若想獲得戰(zhàn)略成功，需要各個(gè)層面都擁有強(qiáng)勢(shì)和有力的領(lǐng)導(dǎo)。例如，要進(jìn)行一樁并購(gòu)交易，需要組織內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元與職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的參與，以整合最佳做法，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。另外，雙方公司領(lǐng)導(dǎo)不能把合并僅僅當(dāng)成一個(gè)技術(shù)任務(wù)，更要負(fù)責(zé)鼓舞員工士氣，實(shí)現(xiàn)更高層面的溝通。隨著戰(zhàn)略方向以及相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略舉措逐漸增加，領(lǐng)導(dǎo)壓力也相應(yīng)增加。這并不奇怪。經(jīng)驗(yàn)表明，越是那些業(yè)績(jī)好的公司，特別是有宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)的公司，反而越難滿足領(lǐng)導(dǎo)方面的要求。當(dāng)然，業(yè)績(jī)差的公司同樣也缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。但公司的目標(biāo)越高，戰(zhàn)略發(fā)展方向越激進(jìn)，領(lǐng)導(dǎo)力差距越大，這對(duì)業(yè)績(jī)好的公司和業(yè)績(jī)差的公司都適用。如果在戰(zhàn)略舉措推行之前，沒(méi)能系統(tǒng)評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)能力，就會(huì)導(dǎo)致高層管理者在最后一刻還在忙于彌補(bǔ)差距，這會(huì)造成嚴(yán)重的后果。公司在推行新的戰(zhàn)略舉措時(shí)，如果在短期內(nèi)找不到合適的領(lǐng)導(dǎo)，那么現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)被迫承擔(dān)更多的責(zé)任。這些領(lǐng)導(dǎo)要花時(shí)間應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，新的日常工作量必然增大，他們做其他工作的時(shí)間就相應(yīng)減少，通常就會(huì)放棄那些沒(méi)有太多明顯成果的工作，如員工發(fā)展，因?yàn)檫@樣的工作效果不會(huì)立即顯現(xiàn)。如果公司對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的工作量要求過(guò)大，他們的整體效率就會(huì)急劇下降。所以從一開(kāi)始，這種取舍就已經(jīng)危及了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而在這種情況下執(zhí)行戰(zhàn)略的公司就會(huì)要么暫且任用這種并非最理想的領(lǐng)導(dǎo)，要么只實(shí)現(xiàn)部分原定目標(biāo)，獲得相應(yīng)比例的戰(zhàn)略凈現(xiàn)值。我們從經(jīng)驗(yàn)中得知，這些方式都是致命的錯(cuò)誤：一個(gè)關(guān)鍵的步驟走錯(cuò)，就可能危及整盤(pán)投資。長(zhǎng)期來(lái)看，如果領(lǐng)導(dǎo)差距長(zhǎng)期存在，無(wú)疑會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量與質(zhì)量的下降。公司進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，好的領(lǐng)導(dǎo)要么工作量過(guò)大，要么疲于應(yīng)付各種臨時(shí)任務(wù)，留給年輕人才的培養(yǎng)時(shí)間減少。到了他們要交接管理權(quán)的時(shí)候，就只能面對(duì)一些經(jīng)驗(yàn)不足、準(zhǔn)備也不足的接班人了。這種惡性循環(huán)如果不能加以遏制，就可能最終導(dǎo)致公司的核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展都處于危險(xiǎn)的境地。（2）解決領(lǐng)導(dǎo)力缺乏的問(wèn)題。如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差距有一個(gè)清晰的概念，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路。但是，如果有盡可能多地選擇方案，公司同時(shí)也必須考慮采取何種方式彌補(bǔ)差距。要降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)，他們需要在長(zhǎng)期、中期和短期3個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題：一是長(zhǎng)期時(shí)間段應(yīng)完成自我定位。公司需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)它們未來(lái)3年至5年的戰(zhàn)略目標(biāo)。舉個(gè)例子，一家美國(guó)的金融服務(wù)巨頭花了數(shù)十年時(shí)間，招聘到了世界上最好的人才。該公司不考慮市場(chǎng)具體狀況，將這些領(lǐng)導(dǎo)人在各關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)崗位間進(jìn)行輪崗。這種對(duì)人才的投資取得了可觀的回報(bào)。在公司新進(jìn)入的多數(shù)經(jīng)濟(jì)體中，該公司都獲得了無(wú)與倫比的能力，為全能型業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)配備強(qiáng)大的具有開(kāi)創(chuàng)能力的領(lǐng)導(dǎo)人。相比之下