SWOT分析的基本原理及其局限

SWOT分析的基本原理及其局限

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域中被廣泛運(yùn)用。對(duì)公司內(nèi)部分析而言，從最初簡(jiǎn)樸的檢核表，到特異能耐、價(jià)值鏈及核心能力等概念的提出能夠都看作是對(duì)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，對(duì)公司的外部分析，除了PEST分析，Porter的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論對(duì)公司外部環(huán)境的分析，以產(chǎn)業(yè)為對(duì)象進(jìn)一步細(xì)化，這些無(wú)疑都對(duì)戰(zhàn)略管理理論和實(shí)踐的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。

一、SWOT的基本原理

SWOT是一種分析辦法，普通被用來(lái)分析公司本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅，是協(xié)助戰(zhàn)略管理者制訂以下四類(lèi)戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略，這也是一種廣泛使用的戰(zhàn)略分析的制訂辦法。在用該辦法制訂戰(zhàn)略時(shí)，不僅要對(duì)公司內(nèi)部的優(yōu)劣勢(shì)和外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行綜合分析，并且還需要將這些因素與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以比較，只有這樣，才干制訂出有價(jià)值的公司戰(zhàn)略方案。

優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而運(yùn)用公司外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。全部的公司都但愿獲得這樣的狀況：既能夠運(yùn)用自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)去抓住和運(yùn)用外部事件變化中所提供的機(jī)會(huì)。公司普通首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略而達(dá)成能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況。當(dāng)公司存在重大弱點(diǎn)時(shí)，它將努力克服這一弱點(diǎn)而將其變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。當(dāng)公司面臨巨大威脅時(shí)，它將努力回避這些威脅方便集中精力運(yùn)用機(jī)會(huì)。

弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)戰(zhàn)略的目的是通過(guò)運(yùn)用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)。合用于這一戰(zhàn)略的基本狀況是：存在某些外部機(jī)會(huì)，但公司有某些內(nèi)部的弱點(diǎn)妨礙著它運(yùn)用這些外部機(jī)會(huì)。例如：市場(chǎng)對(duì)能夠控制汽車(chē)引擎注油時(shí)間和注油量的電子裝置存在著巨大的需求，但某些汽車(chē)零件制造商可能缺少生產(chǎn)這一裝置的技術(shù)。

優(yōu)勢(shì)——威脅戰(zhàn)略是運(yùn)用本公司的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響。這并不意味著一種很有優(yōu)勢(shì)的公司在邁進(jìn)中總要碰到威脅。一種采用ST戰(zhàn)略的案例是，美國(guó)得州儀器公司靠一種杰出的法律顧問(wèn)部門(mén)挽回了由于9家日本及韓國(guó)公司分割我司半導(dǎo)體芯體專(zhuān)利權(quán)而造成的近7億美元的損失。在諸多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)公司模仿我司計(jì)劃、創(chuàng)新及專(zhuān)利產(chǎn)品構(gòu)成對(duì)公司的一種巨大威脅。

弱點(diǎn)一威脅戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)、同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。一種面對(duì)大量外部威脅和含有眾多內(nèi)部弱點(diǎn)的公司確實(shí)處在不安全和不擬定的境地。事實(shí)上，這樣的公司正面臨著被并購(gòu)、收縮、宣布破產(chǎn)或結(jié)業(yè)清算，因而不得不為自己的生存而奮斗。

二、SWOT局限

靜態(tài)割裂的假定

戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對(duì)戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)分辨：內(nèi)外分辨，即有關(guān)公司本身的信息和有關(guān)公司所處環(huán)境的信息；利害分辨，即對(duì)公司有利的公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、外部機(jī)會(huì)和對(duì)公司有害的內(nèi)部劣勢(shì)、外部威脅。

即使這種分類(lèi)大大明晰和簡(jiǎn)化了公司制訂戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT的缺點(diǎn)——內(nèi)外分辨和利害分辨的假定。

在SWOT分析中普通認(rèn)為，機(jī)會(huì)和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)只存在于內(nèi)部境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可能出現(xiàn)在公司外部，機(jī)會(huì)和威脅也可能出現(xiàn)在公司內(nèi)部。世界著名巴林銀行的倒閉完全屬于內(nèi)部管理人員造成，而與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境無(wú)關(guān)。

事實(shí)上，公司的發(fā)展機(jī)會(huì)往往存在于公司內(nèi)部，公司內(nèi)部剩余的生產(chǎn)資源是公司得以成長(zhǎng)的重要機(jī)會(huì)。更為重要的是由于諸多時(shí)候公司內(nèi)外難以分割，公司的能力往往嵌套在互相依賴(lài)的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的互相依賴(lài)既存在于公司內(nèi)部，也體現(xiàn)在公司與環(huán)境之間。公司的外部變化造成公司優(yōu)勢(shì)的變化，例如格蘭仕能夠通過(guò)對(duì)產(chǎn)能的充足運(yùn)用而實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，另外諸多公司就由于產(chǎn)能過(guò)剩而陷入危機(jī)，這從另一種方面也表明公司內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。

即使是分析環(huán)境，也要受公司內(nèi)部因素的影響。組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在一定的環(huán)境中才干彰顯其價(jià)值，內(nèi)外分析整合才能夠呈現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。并且環(huán)境分析的辦法和信息是公開(kāi)的，任何公司都能夠得到。如果因此而得到超額收益，那也僅僅是運(yùn)氣而已。

威脅和機(jī)會(huì)能夠針對(duì)同一事件，公司如果把握或解決得好，就有機(jī)會(huì)獨(dú)占鰲頭，反之則有可能一蹶不振，甚至演化成為危機(jī)。例如中國(guó)加入世貿(mào)，諸多中國(guó)公司抓住機(jī)遇，快速成長(zhǎng)起來(lái)，相反，有很大一批公司卻由于不適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的變化而沒(méi)落。

缺少客觀的測(cè)量原則

對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的判斷其實(shí)是一種復(fù)雜的測(cè)量問(wèn)題。然而，SWOT分析對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅都缺少明晰的測(cè)量原則。

首先講，即使明確了優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，但是終究哪首先的因素起決定的作用？他們?cè)跇?gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的要素中占據(jù)的權(quán)重又如何判斷，這都是一種無(wú)法判斷的問(wèn)題。例如在產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的階段，產(chǎn)品力無(wú)疑在競(jìng)爭(zhēng)力組合中占據(jù)重要構(gòu)成；當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入渠道驅(qū)動(dòng)階段，產(chǎn)品力在競(jìng)爭(zhēng)組合中又要如何定義這就好比打仗，有槍炮還要有彈藥，更要有會(huì)懂得使用的人，這三方面必須保持適宜的比例，但是在SWOT分析中無(wú)法明確量化這種構(gòu)成要素之間的比例關(guān)系。

另外，從測(cè)量的角度看，對(duì)公司內(nèi)外條件的測(cè)量往往體現(xiàn)為一種持續(xù)的過(guò)程，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的相對(duì)性和程度性規(guī)定采用適宜的測(cè)量原則，這比涇渭分明的優(yōu)劣分辨對(duì)公司實(shí)際有著更加客觀的把握。例如，優(yōu)勢(shì)是與公司本身歷史、計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較有優(yōu)勢(shì)，還是與顧客需求的狀況比較有優(yōu)勢(shì)在選擇這種戰(zhàn)略分析工具時(shí)我們?nèi)绾芜x擇適宜的參考物，參考物的不擬定也會(huì)造成成果的大相徑庭。

三、結(jié)論

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)總是相對(duì)于要做的事而言的，不涉及具體需要解決的問(wèn)題，優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)往往難以定義，機(jī)會(huì)與威脅也總是相對(duì)于優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)而言的，而公司如果厘清了戰(zhàn)略目的，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和威脅與機(jī)會(huì)似乎又趨于明朗化。Lenz提出戰(zhàn)略能力的概念，描述了戰(zhàn)略能力的三個(gè)維度，即發(fā)明價(jià)值的知識(shí)和技術(shù)基礎(chǔ)、普通管理技術(shù)、生成及獲得資源的能力。用可能妨礙實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的的壁壘作為評(píng)價(jià)戰(zhàn)略能力的原則，從而使戰(zhàn)略能力的分析框架很大程度上規(guī)避了SWOT的內(nèi)外和利害分辨假定，如果阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行的壁壘在將來(lái)含有重大意義，那么公司因此而形成的戰(zhàn)略就含有動(dòng)態(tài)含義。固然，公司制訂戰(zhàn)略規(guī)劃還要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃