中國員工親歷沃爾瑪

中國員工親歷沃爾瑪

全球最大企業(yè)沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟總裁比爾·蓋茨，成為全球首富。沃爾瑪成功的秘密何在？作為沃爾瑪?shù)睦蠁T工,作者向我們?nèi)嬖忈屃宋譅柆敧毺氐氖″X之道。

在英國《星期日泰晤士報》最新公布的“2002年富豪排行榜”上，美國零售公司沃爾瑪主席羅伯遜·沃爾頓力挫微軟公司董事長比爾·蓋茨，榮登全球首富寶座。剛剛出爐的全美“財富500強”排名中，沃爾瑪成為全美(同時也是全球)最大的企業(yè)，去年收入達到2198.12億美元，商店總數(shù)4000多家。在全球經(jīng)濟不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長，而且不斷擴張。僅僅在中國，它就計劃到2005年開100家店。沃爾瑪成功的秘密何在？在沃爾瑪這幾年，我得到最深切的感受就是：在省錢方面，沒有哪個企業(yè)能夠像它那樣錙銖必較。

浪費的定義

到沃爾瑪沒幾天，我就發(fā)現(xiàn)它“視紙如命”。那一次我發(fā)現(xiàn)沒有復印紙，就找秘書要，對方輕描淡寫一句：“地上盒子里有紙，裁一下就行了?！笨墒俏乙蛴〖?！對方還是平靜如水：“我們從來沒有專門用來復印的紙，用的都是廢報告背面?！贝蛴〖堃彩且粯樱欠浅Ｖ匾奈募?，否則一律用紙的背面。秘書告訴我，辦公室就有一臺裁紙機。在第二天的會議上，我發(fā)現(xiàn)從部門經(jīng)理到北方營運總監(jiān)，大家隨身攜帶的“筆記本”都是用廢報告紙裁成的。

“若有若無”的辦公室

剛到沃爾瑪大連店時，我費了九牛二虎之力，才在家電區(qū)一個小角落里找到寫有“總經(jīng)辦”三個小字的辦公室。這是一個寬只有三四米，長10米左右形狀不規(guī)則的房間。最里面用文件柜隔出一個大約幾個平米的區(qū)域，擺上一張桌子和一排文件柜，就成了總經(jīng)理工作的地方，對面是常務副總的桌子。文件柜另一邊就是其他人工作的地方。左右兩邊各有一排長長的桌子，兩個秘書、兩個行政部工作人員，還有四位副總經(jīng)理全都擠在這片狹長的空間內(nèi)。樓面很忙，總經(jīng)理和副總在辦公室出現(xiàn)的時間很少有超過半小時的，基本僅限于開會、處理顧客投訴或者與員工談話等幾種情況。所以，惟一能夠證明這是他們辦公地點的就只有他們的抽屜和文件夾?？偨?jīng)辦的會一般都是站著開的——因為椅子不夠用；即便夠，由于空間有限，也只有讓位于人。

當訪客被領進經(jīng)理和主管們的工作地點——我們叫“工作站”的地方時，我好幾次聽見他們抱怨：怎么沃爾瑪這么小氣，連辦公室都不讓自己進！在他們看來，工作站根本談不上是辦公室，而且比總經(jīng)辦還難找：一個在售賣生肉的地方，普普通通兩扇門，顧客一般發(fā)現(xiàn)不了，得走進銷售區(qū)里面才能找到；另一個在體育用品區(qū)域，在密密麻麻的貨架深處最不顯眼的角落里，同樣外表沒有任何標記。

一般來講，每家沃爾瑪?shù)甓紩袃砷g工作站，一個屬于非食品部門，另一個屬于食品部門。工作站往往一專多能：它是我們部門經(jīng)理和主管處理文字工作的地方，還是所有人到系統(tǒng)里察看相關數(shù)據(jù)、打印標簽的地方，也是擺放商品的地方——包括散貨、需要索賠的商品、臨時撤下的商品、貴重商品、贈品等統(tǒng)統(tǒng)都放在這里。所以工作站可能經(jīng)常擁擠不堪，雜亂不堪。另外，工作站還是召開部門會議和人力資源進行培訓的地方——人力資源只有一個培訓室，如果有幾個培訓一同發(fā)生，就只有安排到工作站進行。

人人有效才省錢

有一次我們開會，一提起人手問題，總經(jīng)理馬上開動腦筋把增加新人的工資和銷售收入結合在一起，盤算每天需要多售出多少錢的商品才不賠錢，而且計算速度快得驚人！我不禁想，這真是由省錢動力帶來的沃爾瑪速度。

事實上，雖然許多部門總是吵著人手不夠，卻很少見到增加人手的情況。因為平時再忙都可以頂過去，等到了節(jié)假日又會有大批“空降兵”到達——從地區(qū)營運總監(jiān)，財務、人力資源、市場等各部門的經(jīng)理和主管，一直到辦公室的秘書，所有文職人員都將放下手頭的工作，換下筆挺的套裝，奮不顧身地投入到繁忙的賣場中。國慶節(jié)的時候，人力資源的女孩頭戴白帽賣起了“長法棍”；北方營運總監(jiān)笑容可掬地當上了收銀員；商店總經(jīng)理則穿上工服，將整卡板的可樂從后倉運到賣場......

對于很多沃爾瑪中國店來說，每天上萬的客流量根本就是家常便飯。老總總是提醒我們：不管怎么忙，都要先把錢收回來。所以關鍵時刻，我們一定要動用所有力量集中在前臺。這正是沃爾瑪在內(nèi)部建立“飛鷹行動”計劃的原因：讓所有管理層接受收銀培訓，確保我們在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。我想，“飛鷹行動”很好地說明了交叉培訓的作用——沃爾瑪經(jīng)常在全店范圍內(nèi)組織員工進行跨部門培訓，讓所有人都有機會勝任多種工作。這種內(nèi)部調(diào)劑方法保證了人員的靈活配置，更不失為一種高效的省錢方法。

零成本促銷

“五·一”前大連店搞店慶，我們發(fā)現(xiàn)了很少見的紅紅綠綠的廣告，一個個手癢癢的。但是這種彩頁很難搞！不但員工不太可能“近水樓臺先得月”，就是對顧客都是限量發(fā)售，購物百元以上才贈送一張廣告——真是摳門兒！等我們打開廣告彩頁，才發(fā)現(xiàn)原來模特都是些熟悉的面孔：這個是采購部的，那個是財務部的。咦，這幾個小孩子怎么不曾見過？一問才知道，原來他們都是沃爾瑪員工的子女。仔細想想，沃爾瑪那么節(jié)省，當然不會花錢請人做廣告了。

事實上，無論在美國還是在世界上任何地方，沃爾瑪都很少做廣告。凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。平常，沃爾瑪?shù)男麄鲝V告僅僅是黑白兩色的幾張紙而已，遠不比家樂福的制作精美和發(fā)送頻繁。我們店的促銷部經(jīng)常會組織藝術字體等促銷技術的培訓，為的就是盡可能讓一切宣傳活動都在本部門內(nèi)部得到解決。因為，節(jié)約人手就是節(jié)約成本。

從自己身上揩油

按照沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的說法，節(jié)約的目的正是“為顧客省錢”。我記得沃爾瑪剛開進大連，就喊出為大連市民“每人漲一級工資”的口號，實踐證明這并非?？?。老百姓用更低的價格買到更好的東西，不是漲工資是什么？沃爾瑪知道，要想價格便宜，就要降低成本。而最簡單的辦法，當然莫過于從我們自己身上揩油。

在沃爾瑪中國，很多店為員工準備了免費的純凈水，但不可能準備紙杯；有的店在員工餐廳配有電話——當然是投幣電話。在大連店，專供員工使用的洗手間根本沒有卷紙，更不會有香皂，很多情況下，員工們用來洗手的都是部門不能銷售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

連山姆·沃爾頓外出時都經(jīng)常和別人同住一個房間，我們這些沃爾瑪員工自然不但不能例外，還要把“老爺子”的傳統(tǒng)發(fā)揚光大。召開“2001年沃爾瑪”中國年會的時候，來自全國各地經(jīng)理級以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠洗澡，但是肯定沒有星。每次開新店之前，都會有建設隊的美國專家從總部趕來幫助建店，據(jù)說這些人住的只不過是三星級的賓館，而且開店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天開支呀！

我曾經(jīng)很奇怪，為什么任何一家沃爾瑪中國店都沒有專門的翻譯人員。沃爾瑪只有在建店之前為每位美國專家配備過臨時翻譯，而且一個月用完就走人，平時都是秘書兼翻譯工作。任何一位外籍高層進行巡店的時候，他們的翻譯往往就是陪同的相關部門的中國總監(jiān)，或者就是中國區(qū)副總裁李成杰本人。

在沃爾瑪中國店，經(jīng)常要進行諸如“最佳團隊”的評比，獲勝團隊將得到流動錦旗，因為全店只有一面。在大連店舉行的一次“趣味運動會”上，第一名得到的獎杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本來就是一個象征，所以大家并不介意。

沃爾瑪詞典

有人說，沃爾瑪?shù)某晒ν耆珌碜运诳招乃冀g盡腦汁地省錢。這種說法既對也不對。說它對，是因為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，確實是用販賣便宜來吸引顧客。說它不對，是因為很多時候，省錢并非最終目的，而往往是一種結果的必然：高效的管理勢必帶來低廉的管理成本。2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務費用在銷售費用中的比例是22.7%，而沃爾瑪只有17.3%。

*天天平價在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調(diào)查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。如果需要，一般第二天就會做出變價。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價”而是“天天變價”?，F(xiàn)在，“天天平價”已經(jīng)被“全心全意為您省錢”所代替。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易提價難。只要降價比例不大，一般部門經(jīng)理批準即可，提價可一定要審之慎之。

*無紙辦公沃爾瑪中國的內(nèi)部管理口號之一是實現(xiàn)“無紙辦公”，就是說，單憑先進的電腦系統(tǒng)就可以對整個商店進行管理，不需要額外做任何統(tǒng)計和記錄之類的紙上工作。無論任何時間，員工們都可以在任何一臺終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價格及其變動情況、毛利、供應商情況、進貨時間和數(shù)量、一周或者任意時間段內(nèi)的銷售、庫存，以及促銷活動等等。公司授權不同級別的人不同數(shù)量的電腦屏幕，管理層可以通過報告和電腦查詢到更多的信息。對于管理層的績效考核，也有相應的報告進行評估管理。

*SWAS店中店管理在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負責的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理。這種方法可以很好地調(diào)動起員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。比如，一家店的熟食部門發(fā)現(xiàn)炸崗每天都會扔掉大量炸剩的面筋，而當?shù)睾芏嗳讼矚g食用這種東西，于是他們找到條形碼辦公室員工，申請一個新條碼，幾分鐘的時間就創(chuàng)造出一種叫做“口口脆”的新商品。

*盤點公司在美國，有一家專門為沃爾瑪做盤點的公司，每年三百六十五天不停地為分布在世界各地的四千多家沃爾瑪連鎖店進行盤點。盤點公司一般只派兩三個人負責一家店的盤點工作，他們帶來專用的盤點機，盤點機和沃爾瑪?shù)恼麄€系統(tǒng)相連，自動進行信息傳輸和計算。盤點機純屬“傻瓜型”，只要一兩個小時就能學會。盤點中，專門的人負責掃描，另一些人負責錄入，再有一些人負責復查等工作。對于一個營業(yè)面積上萬平米的大型超市來說，整個盤點過程一般只需要一個晚上左右的時間就可以完成，頂多影響半天的銷售。

*草根會議和基層調(diào)查每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。每年，沃爾瑪總部都會在全球范圍內(nèi)開展“基層調(diào)查”，以無記名形式了解整個店的經(jīng)營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調(diào)查公司進行統(tǒng)計分析。

*三米微笑沃爾瑪規(guī)定，員工要對三米以內(nèi)的顧客微笑，這既是出于服務的目的，也能起到防損的作用。針對中國人不習慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。為提高服務，沃爾瑪規(guī)定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。沃爾瑪內(nèi)部有條不成文的規(guī)定，就是惟一允許遲到的理由就是“服務顧客”。

*日落原則在太陽下山也就是下班之前把當天的問題解決，不要拖到第二天。

*200%滿意如果鮮食部門的自制食品出現(xiàn)任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發(fā)現(xiàn)前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。

*收銀七步曲收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。如果某款臺無顧客而收銀員發(fā)現(xiàn)附近其他款臺有人在排隊，就應當主動招呼顧客到自己這邊結賬。鮮食部門也有“顧客服務三原則”，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺上一扔了事。

*迎賓員設立迎賓員的思想為沃爾瑪所獨創(chuàng)。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。

*委屈獎面對顧客，