隆力奇的渠道變革

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管理學(xué)家2011年第2期案例2隆力奇的渠道變革以蛇類保健品起家的江蘇隆力奇生物科技股份有限公司（以下簡稱“隆力奇”），在國內(nèi)日化行業(yè)幾乎被外資品牌全部占據(jù)的情況下，通過獨特的銷售渠道建設(shè)，實現(xiàn)逆勢成長。隆力奇的銷售渠道模式從創(chuàng)業(yè)以來，從未停止過變革。1986年常熟市蛇業(yè)公司成立，進行蛇類保健品的研制和銷售，在此時期，隆力奇借助保健品銷售建立了初期的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)，掌控銷售終端。1996年隆力奇開始試水護膚品市場，主攻二三線市場。在一線城市，隆力奇是在大品牌的夾縫中勉強生存，在二三四級市場，隆力奇狀況不錯。隆力奇當(dāng)時可以做到一個星期之內(nèi)，將產(chǎn)品鋪貨到全國所有城市鄉(xiāng)村的每一個終端店。在日化品市場運營初期，隆力奇利用代理式運營模式，借助區(qū)域代理商自身資源迅速在全國建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，其推行的“小區(qū)域獨家經(jīng)銷制”被省級代理商全面復(fù)制，使銷售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級城市，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場并形成覆蓋率。從1998年開始，隆力奇利用自身資源，建立垂直行銷體系，隨著垂直網(wǎng)絡(luò)的擴大和終端網(wǎng)點的開辟，垂直銷售的優(yōu)勢越來越強于代理商銷售，于是隆力奇決定在保健品銷售的空白區(qū)域派出分公司直做，接著把失去優(yōu)勢的一些代理市場重新整合，或采用合資的方式進行合作銷售以加強監(jiān)督。2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應(yīng)公司的發(fā)展變化，將設(shè)立營銷分公司的終端銷售模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式，雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。一方面保證了企業(yè)資金的回收，降低了經(jīng)營風(fēng)險，另一方面也給予分公司更多經(jīng)營自主權(quán)。2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領(lǐng)域，與傳統(tǒng)銷售渠道遙相呼應(yīng)。（案例原文見《管理學(xué)家》2010年拾月號）管理學(xué)家2010年第10期隆力奇的渠道變革:終端為王端，深度分銷”的經(jīng)驗，在地方市場上設(shè)立經(jīng)營部，如在湖北市場設(shè)了15個分公司，招聘了近2000名業(yè)務(wù)人員，幾乎覆蓋了省內(nèi)全部商業(yè)網(wǎng)點。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農(nóng)村各個小賣部，在一些沒有固定店鋪的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隆力奇甚至發(fā)明了“趕集銷售”村長銷售“等特殊方式，也正是以前在大多數(shù)地方，大多數(shù)品牌還沒有搞過的方式，幾乎在農(nóng)村“勢如破竹”。在二十多個地方的農(nóng)村抽查表明，隆力奇在人口從100人到1000人的村子中，50％的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產(chǎn)品。僅以山東為例，隆力奇直聘的促銷隊伍多達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里。此時，隨著隆力奇銷售渠道的穩(wěn)健，產(chǎn)品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產(chǎn)品。2000年開始進入大日化(如洗衣粉、洗潔精等)領(lǐng)域，繼續(xù)沿用原有銷售渠道。1996年到2003年，是隆力奇進入日化行業(yè)后的積累期，在穩(wěn)步發(fā)展的同時也面臨一些如營銷成本過高等問題。隆力奇產(chǎn)品占據(jù)低端市場，銷量巨大?！澳莻€時候我們基本沒什么利潤，因為銷售成本太高，260多家分公司，不算促銷員僅銷售人員就有兩萬多人?！甭×ζ鎲T工說道。品牌提升：獨立承包經(jīng)營分公司2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應(yīng)公司的發(fā)展變化，將設(shè)立營銷分公司的終端銷售模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式，雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。一方面保證了資金的回收，降低經(jīng)營風(fēng)險，另一方面也給予分公司更多經(jīng)營自主權(quán)。事實上，現(xiàn)在很多企業(yè)面臨回款難的問題，承包制就能很好地解決這個問題。把盈虧責(zé)任和經(jīng)營權(quán)下放到市場經(jīng)理手中，同時貫徹分級承包工作，分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任。例如，辦公成本、銷售成本等以前都是總公司承擔(dān)，承包以后，隆力奇總部鋪貨一次以后，所有的費用由承包商自己承擔(dān)，隆力奇不做具體的終端建設(shè)。隆力奇還將物流運營部分交給承包分公司負(fù)責(zé)，由于確保各區(qū)域終端貨源的及時供給降低了企業(yè)過度生產(chǎn)帶來的成本壓力，形成生產(chǎn)一物流一零售的渠道構(gòu)架。此架構(gòu)自2003年開始醞釀到2006年整個變革完成。此舉措有利有弊。利：銷售成本降低，總公司僅需派一些城市經(jīng)理幫助銷售。如某辦事處在承包前電話費每月高達2000多元，承包后采取短信和集團手機用戶等方式使電話費降到600元，而銷售業(yè)績上升了30％。弊：承包商可能會同時銷售幾個品牌，隆力奇同時需要面對通過總公司服務(wù)和城市經(jīng)理來維護與承包商的關(guān)系問題。還有一點，隆力奇承包制對銷量與費用的要求最終以評價標(biāo)準(zhǔn)的形式體現(xiàn)在人員的獎懲與升遷考核方面。這可能會導(dǎo)致部分銷售人員以急切的心理完成按月遞增的銷售任務(wù)，最終導(dǎo)致基于短期利益驅(qū)動下的一些行為，為了增加銷售量。使用一切手段如子公司之間的內(nèi)部沖貨，甚至一些自欺欺人的騙術(shù)等。這也是銷售模式變革為獨立承包經(jīng)營分公司之后，隆力奇需要解決的問題。隨著隆力奇銷售模式不斷創(chuàng)新，企業(yè)的基礎(chǔ)日益穩(wěn)固，是當(dāng)時本土日化企業(yè)少數(shù)得以健康、穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)之一。隆力奇從中得到啟發(fā)：一個企業(yè)，無論產(chǎn)品多么完美，價格多么合理，要使廣大消費者認(rèn)可，品牌的信譽度、知名度、美譽度十分重要。品牌的信譽度、知名度、美譽度提高了才會有客戶的忠誠度，品牌的價值才能提升。因此，隆力奇開始注重對外宣傳，塑造社會形象，打造強勢品牌，特別重視品牌宣傳，重視在媒體上打廣告。2003年初，徐之偉在中央電視臺一套中標(biāo)《天氣預(yù)報》5秒標(biāo)版，在中央電視臺三套、全國16個衛(wèi)視媒體以及各地市媒體投放廣告，3個月后，銷售額平地拔高，鯉魚躍龍門一般地同比增長了93％。下半年開始，他調(diào)整策略，集中力量強勢提升品牌效應(yīng)。參加了央視黃金時段廣告競標(biāo)會而一舉中標(biāo)。截至2006年，隆力奇的傳統(tǒng)銷售渠道是終端直做與承包經(jīng)營分公司并行的，這是否會引起沖突呢?隆力奇認(rèn)為，劃分清晰是不會引起沖突的，公司直做的終端僅限于大賣場和連鎖超市，這些終端是不與經(jīng)銷商簽約的。而除此之外的終端網(wǎng)點，隆力奇總部并不涉及。直做的終端網(wǎng)點建設(shè)競爭激烈，終端網(wǎng)點費用不斷提高，2002年之前隆力奇可以無限細(xì)分市場到鄉(xiāng)村小店，而此時，考量成本與收益，隆力奇也逐步對網(wǎng)點進行優(yōu)化。在隆力奇?zhèn)鹘y(tǒng)銷售模式之外，2006年，隆力奇成為國內(nèi)首批取得直銷牌照的企業(yè)，隆力奇準(zhǔn)備開辟新戰(zhàn)場。當(dāng)前銷售模式2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領(lǐng)域，在美國成立護膚品研究院，在日本成立美健創(chuàng)新中心，引進倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術(shù)，研發(fā)高端護膚品和日化產(chǎn)品，此部分產(chǎn)品走直銷路線。這也是隆力奇借鑒安利、雅芳等日化品的成功經(jīng)驗。事實上，隆力奇是基于以下原因開始走直銷之路的：低端市場業(yè)務(wù)增長空間有限，近幾年來，一直保持每年30％～40％的穩(wěn)定發(fā)展；試水高端日化品，尋求新的利潤增長點；直銷模式與傳統(tǒng)銷售模式不沖突，對于原有消費群無影響，風(fēng)險較低。那么，直銷渠道推出的新的高端品牌，是否存在風(fēng)險?徐之偉回答：“無論怎樣，這個路總要走一下的，企業(yè)發(fā)展不進則退，風(fēng)險是一定有的，但是不去嘗試，可能風(fēng)險更大?！睘榱送苿又变N渠道的順利開拓，今年，隆力奇在積極的整合所有銷售資源。整合傳統(tǒng)銷售渠道資源、與直銷系統(tǒng)合作。傳統(tǒng)渠道中的每位經(jīng)銷商、網(wǎng)點都是隆力奇直銷開拓的市場。在2010年的8月26日隆力奇發(fā)展24周年之際，徐之偉又提出了“百年企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。隆力奇依然敢于開拓和變革，他們開始描繪更宏偉的發(fā)展藍圖：隆力奇的直銷事業(yè)要布局全球市場，使民族直銷品牌能夠在世界上發(fā)出中國的聲音；隆力奇的傳統(tǒng)銷售市場要繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，開發(fā)更多的新概念產(chǎn)品，確保在競爭激烈的中國日化市場保持明顯優(yōu)勢；隆力奇外貿(mào)銷售要從做“產(chǎn)品”向做“品牌”變革。端，深度分銷”的經(jīng)驗，在地方市場上設(shè)立經(jīng)營部，如在湖北市場設(shè)了15個分公司，招聘了近2000名業(yè)務(wù)人員，幾乎覆蓋了省內(nèi)全部商業(yè)網(wǎng)點。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農(nóng)村各個小賣部，在一些沒有固定店鋪的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隆力奇甚至發(fā)明了“趕集銷售”村長銷售“等特殊方式，也正是以前在大多數(shù)地方，大多數(shù)品牌還沒有搞過的方式，幾乎在農(nóng)村“勢如破竹”。在二十多個地方的農(nóng)村抽查表明，隆力奇在人口從100人到1000人的村子中，50％的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產(chǎn)品。僅以山東為例，隆力奇直聘的促銷隊伍多達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里。此時，隨著隆力奇銷售渠道的穩(wěn)健，產(chǎn)品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產(chǎn)品。2000年開始進入大日化(如洗衣粉、洗潔精等)領(lǐng)域，繼續(xù)沿用原有銷售渠道。1996年到2003年，是隆力奇進入日化行業(yè)后的積累期，在穩(wěn)步發(fā)展的同時也面臨一些如營銷成本過高等問題。隆力奇產(chǎn)品占據(jù)低端市場，銷量巨大?！澳莻€時候我們基本沒什么利潤，因為銷售成本太高，260多家分公司，不算促銷員僅銷售人員就有兩萬多人?！甭×ζ鎲T工說道。品牌提升：獨立承包經(jīng)營分公司2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應(yīng)公司的發(fā)展變化，將設(shè)立營銷分公司的終端銷售模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨立公司經(jīng)營模式，雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。一方面保證了資金的回收，降低經(jīng)營風(fēng)險，另一方面也給予分公司更多經(jīng)營自主權(quán)。事實上，現(xiàn)在很多企業(yè)面臨回款難的問題，承包制就能很好地解決這個問題。把盈虧責(zé)任和經(jīng)營權(quán)下放到市場經(jīng)理手中，同時貫徹分級承包工作，分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險和責(zé)任。例如，辦公成本、銷售成本等以前都是總公司承擔(dān)，承包以后，隆力奇總部鋪貨一次以后，所有的費用由承包商自己承擔(dān)，隆力奇不做具體的終端建設(shè)。隆力奇還將物流運營部分交給承包分公司負(fù)責(zé)，由于確保各區(qū)域終端貨源的及時供給降低了企業(yè)過度生產(chǎn)帶來的成本壓力，形成生產(chǎn)一物流一零售的渠道構(gòu)架。此架構(gòu)自2003年開始醞釀到2006年整個變革完成。此舉措有利有弊。利：銷售成本降低，總公司僅需派一些城市經(jīng)理幫助銷售。如某辦事處在承包前電話費每月高達2000多元，承包后采取短信和集團手機用戶等方式使電話費降到600元，而銷售業(yè)績上升了30％。弊：承包商可能會同時銷售幾個品牌，隆力奇同時需要面對通過總公司服務(wù)和城市經(jīng)理來維護與承包商的關(guān)系問題。還有一點，隆力奇承包制對銷量與費用的要求最終以評價標(biāo)準(zhǔn)的形式體現(xiàn)在人員的獎懲與升遷考核方面。這可能會導(dǎo)致部分銷售人員以急切的心理完成按月遞增的銷售任務(wù)，最終導(dǎo)致基于短期利益驅(qū)動下的一些行為，為了增加銷售量。使用一切手段如子公司之間的內(nèi)部沖貨，甚至一些自欺欺人的騙術(shù)等。這也是銷售模式變革為獨立承包經(jīng)營分公司之后，隆力奇需要解決的問題。隨著隆力奇銷售模式不斷創(chuàng)新，企業(yè)的基礎(chǔ)日益穩(wěn)固，是當(dāng)時本土日化企業(yè)少數(shù)得以健康、穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)之一。隆力奇從中得到啟發(fā)：一個企業(yè)，無論產(chǎn)品多么完美，價格多么合理，要使廣大消費者認(rèn)可，品牌的信譽度、知名度、美譽度十分重要。品牌的信譽度、知名度、美譽度提高了才會有客戶的忠誠度，品牌的價值才能提升。因此，隆力奇開始注重對外宣傳，塑造社會形象，打造強勢品牌，特別重視品牌宣傳，重視在媒體上打廣告。2003年初，徐之偉在中央電視臺一套中標(biāo)《天氣預(yù)報》5秒標(biāo)版，在中央電視臺三套、全國16個衛(wèi)視媒體以及各地市媒體投放廣告，3個月后，銷售額平地拔高，鯉魚躍龍門一般地同比增長了93％。下半年開始，他調(diào)整策略，集中力量強勢提升品牌效應(yīng)。參加了央視黃金時段廣告競標(biāo)會而一舉中標(biāo)。截至2006年，隆力奇的傳統(tǒng)銷售渠道是終端直做與承包經(jīng)營分公司并行的，這是否會引起沖突呢?隆力奇認(rèn)為，劃分清晰是不會引起沖突的，公司直做的終端僅限于大賣場和連鎖超市，這些終端是不與經(jīng)銷商簽約的。而除此之外的終端網(wǎng)點，隆力奇總部并不涉及。直做的終端網(wǎng)點建設(shè)競爭激烈，終端網(wǎng)點費用不斷提高，2002年之前隆力奇可以無限細(xì)分市場到鄉(xiāng)村小店，而此時，考量成本與收益，隆力奇也逐步對網(wǎng)點進行優(yōu)化。在隆力奇?zhèn)鹘y(tǒng)銷售模式之外，2006年，隆力奇成為國內(nèi)首批取得直銷牌照的企業(yè)，隆力奇準(zhǔn)備開辟新戰(zhàn)場。當(dāng)前銷售模式2006年，隆力奇開始借助高端護膚品進軍直銷領(lǐng)域，在美國成立護膚品研究院，在日本成立美健創(chuàng)新中心，引進倩碧、雅詩蘭黛等品牌的成功技術(shù)，研發(fā)高端護膚品和日化產(chǎn)品，此部分產(chǎn)品走直銷路線。這也是隆力奇借鑒安利、雅芳等日化品的成功經(jīng)驗。事實上，隆力奇是基于以下原因開始走直銷之路的：低端市場業(yè)務(wù)增長空間有限，近幾年來，一直保持每年30％～40％的穩(wěn)定發(fā)展；試水高端日化品，尋求新的利潤增長點；直銷模式與傳統(tǒng)銷售模式不沖突，對于原有消費群無影響，風(fēng)險較低。那么，直銷渠道推出的新的高端品牌，是否存在風(fēng)險?徐之偉回答：“無論怎樣，這個路總要走一下的，企業(yè)發(fā)展不進則退，風(fēng)險是一定