201405《金融管理綜合應用》(昌盛餐廳考前準備 覆蓋全部答題點范文)

《金融管理綜合應用》考前準備2014年5月【第4頁/共6頁】編寫：謝小波僅供個人學習參考禁止流傳《金融管理綜合應用》考前準備前言昌盛餐廳是一家立足于上海十余年的小型中檔餐廳，無論在經(jīng)營或是菜品和服務上，都表現(xiàn)出了其優(yōu)秀的一面。該餐廳長期穩(wěn)定盈利，并在本地市場上形成了一定的知名度。然而，一方面該餐廳的創(chuàng)始人嚴先生和林先生，不滿足于該餐廳穩(wěn)定而增長率低的現(xiàn)狀；另一方面，一家企業(yè)如果不能夠及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題并將目標設立于更高的層次，那么將被高速發(fā)展與頻繁變動的市場所淘汰。下面我們就將分別從企業(yè)現(xiàn)存的問題、未來可能的發(fā)展方案、各種方案的可行分析幾個方面入手，并考慮每種方案的內(nèi)部管理、財務管理、經(jīng)營模式、組織類型、產(chǎn)品、市場營銷和未來預測等分析，最終得出對目前企業(yè)最優(yōu)的經(jīng)營發(fā)展的建議，以幫助兩位創(chuàng)始人對企業(yè)的未來做出合理的決策。企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)目前已掌握的信息，昌盛餐廳是由嚴先生和林先生在十幾年前開始合伙經(jīng)營的。兩人的分工是，嚴先生負責餐廳的運營，林先生負責主廚。餐廳以供應中餐見長。中檔的價位、優(yōu)質(zhì)的菜品和服務，吸引了不少回頭客，使餐廳平均上座率達到70%。同時高于行業(yè)水平的員工薪酬待遇，也培養(yǎng)了極高的員工忠誠度與工作積極性。穩(wěn)健的經(jīng)營方式，使得這家中小型餐廳獲得了近年來35%的毛利率——遠高于目前中國餐飲業(yè)的10%-30%的平均盈利水平。由于餐廳的規(guī)模不大，所以負債很少，而留存收益較多。對于小型企業(yè)來說這種經(jīng)營狀況是非常理想的，然而如果需要發(fā)展壯大，則面臨著許多問題。第一，目前此餐廳的企業(yè)組織類型是合伙制。合伙制類型對于希望發(fā)展的企業(yè)來說有著幾個重要缺點：①合伙人對企業(yè)債務承擔無限責任②合伙人可能產(chǎn)生分歧而導致合伙關系的解散③資金的引進極大地被限制了④企業(yè)的存在沒有長久性，一旦合伙人解散、死亡、離職，那么企業(yè)將不復存在。第二，經(jīng)營模式問題。雖然昌盛餐廳只在晚間營業(yè)、只接受預定的方式，可以節(jié)省成本并方便經(jīng)營，但是另一方面也很大地限制了接待顧客的數(shù)量并提高了入餐的門檻。另外，70%的高上座率，也證明了其運營接近了滿負荷，即上升空間并不大。第三，內(nèi)部管理上。主管后廚的林先生同時負責了培養(yǎng)員工、菜品創(chuàng)新、食材采購及菜肴烹制等等。同時承擔這么多的職責，在業(yè)務量較小時還可以維持，而一旦業(yè)務量增加，或增開分店，那么林先生將無法維持餐廳的正常運營了。第四，財務管理上，雖然表面上企業(yè)的利潤比率很高，留存收益也較多，但是這也代表了其低效的資金使用效率。連續(xù)六年的留存收益，既沒有以此來向銀行申請，也沒有用來增進餐廳的營業(yè)環(huán)境或營業(yè)擴張，更沒有進行任何項目的投資，這對于經(jīng)營者來說是巨大的浪費。第五，市場營銷方面也存在著一些問題。①雖然餐廳主打中餐，面對著整個中國餐飲市場來說，中餐的市場定位過于寬泛而缺少針對性②在推廣方面，雖然昌盛餐廳是一家老店，卻沒有形成一定的品牌效應和更大的知名度，這也限制了其成長空間未來可能的發(fā)展方案為了尋求昌盛餐廳未來的發(fā)展之路，現(xiàn)可供參考的方案有如下幾種：方案一：本店升級策略。即用大量資金來對這家餐廳進行裝修和更新設備等，以改進服務的品質(zhì)。方案二：國內(nèi)擴張策略。將餐廳遷移至其他場地，以擴大經(jīng)營規(guī)模；或保留本店的經(jīng)營，在國內(nèi)的其他地區(qū)開設分店。方案三：海外擴張策略。目前可能性較大的是在阿聯(lián)酋的迪拜建立分店。這幾個方案各有其優(yōu)勢和劣勢，為分析哪個方案盈利能力更高、更合理、更符合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的目標，我們將在下面逐一進行討論分析。方案一和方案二的優(yōu)劣勢分析方案一：本店升級策略。優(yōu)勢：這個方案可以提高服務品質(zhì)，吸引更多的顧客來消費。劣勢：①受場地限制，客容量最多仍是80位，對于平均70%上座率——接近最高客容量的昌盛餐廳來說，并沒有很大改進②店面升級時不能營業(yè)，將影響收入并造成潛在顧客的流失③停業(yè)期間的成本和損失只能通過大幅提價來彌補，這對于以回頭客為主的餐廳來說是最大的不利因素——回頭客通常對餐廳現(xiàn)有環(huán)境并沒有太多要求，而一旦價格大幅提高則會立刻造成很大的客流量損失，因為消費者對于價格變動是非常敏感的，一旦高出了自己能承受的消費水平則會立刻在競爭力激烈的餐飲市場尋求別的餐廳。總的來說，此方案對于希望得到更大發(fā)展的企業(yè)來說很難產(chǎn)生很好的效果。 方案二：國內(nèi)擴張策略。 優(yōu)勢：①企業(yè)對于本地經(jīng)營的經(jīng)驗非常豐富②員工的招聘較為容易③食材的成本偏差較小④如果是開分店的話，內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通更為方便 劣勢：由于國內(nèi)的同類餐館有很多，市場競爭非常激烈，特色少的中餐館市場已接近飽和。另外從無以數(shù)計的同類餐館中脫穎而出形成一定知名度和品牌效應，對于昌盛餐廳這種實力薄弱的中小餐館來說將會更加困難。方案三的可行性分析對于一家沒有開分店經(jīng)驗的中國餐館直接到海外經(jīng)營分店，將遇見很多問題。然而對于處在超級競爭環(huán)境下的今天，避開“紅?！笔袌鲋屑ち业母偁帲瑢で蟾偁幧?、進入壁壘小且需求大的“藍?！笔袌?。下面我們將對昌盛餐廳到迪拜市場經(jīng)營中餐館的可行性進行分析。外部環(huán)境分析（PEST分析法）政治因素（P）：①當?shù)胤梢?guī)定，外商在迪拜開辦企業(yè)必須與本地代理公司合作，一方面這將不得不與代理公司分享利潤，而另一方面代理公司也會對那些外來企業(yè)提供相關的經(jīng)驗和商業(yè)機會②為了應對未來迪拜主辦的世博會，政府正在制定發(fā)展計劃，如果新餐廳能在2014年開業(yè)，將享受發(fā)展計劃的所有好處。經(jīng)濟因素（E）：①迪拜鼓勵外商投資并實行免稅政策，給予企業(yè)十五年的可續(xù)免稅期，這為企業(yè)帶來了極大的成本節(jié)約②當?shù)厥I(yè)率非常低，平均失業(yè)率僅為4.2%，這也意味著企業(yè)在當?shù)卣衅赋杀緦^高③迪拜餐飲業(yè)的平均增長率為13.7%，可以看出此行業(yè)經(jīng)營前景較好社會因素（S）：①城市基礎設施完善，為經(jīng)營帶來了諸多方便②人口結構多元化，則意味著中餐廳的需求能夠得到一定的保障③伊斯蘭本地人由于宗教問題，對于餐飲的要求較為特殊，包括其定期的齋月等，將對餐飲業(yè)帶來一定影響。技術因素（T）：當?shù)丶夹g設備發(fā)達，但是餐廳所需設備成本也相應地增加了不少?？偟膩碚f，餐廳在迪拜經(jīng)營的外部環(huán)境非常有利，對于外商來說是很大的優(yōu)勢。潛在市場與市場定位迪拜是阿聯(lián)酋最大的城市，也是中東地區(qū)的經(jīng)濟和金融中心，是一座國際化的大都市。同時迪拜也是阿聯(lián)酋人口最多的城市且人口結構中外籍人士比例相當大，以2012年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例，土生土長的阿聯(lián)酋人僅占中人口202萬的20%，外籍人士占到了總?cè)丝诘?0%，其中以南亞和東南亞人口為主。這些人的飲食文化與中國的飲食文化有很多相似之處，他們是中式餐飲企業(yè)巨大的潛在消費者之一。另外，如今的迪拜除了大力發(fā)展金融、貿(mào)易業(yè)外，還特別注重旅游業(yè)的發(fā)展。因此中餐館在迪拜的潛在市場還是巨大的。對于昌盛餐廳來說，準確的市場定位是非常重要的第一步。必須要在主要菜品上保持中國特色，一方面可以吸引在迪拜的大量中國、東南亞顧客，另一方面也可以用純正的中國文化來吸引追求時尚的來自各個國家的外籍人士。另一方面，昌盛餐廳在迪拜市場上針對的人群也必須準確定位。中餐館一直以來都給人低廉、低檔次的印象，因此往往得不到這個國際化大都市的好感。因此，必須一改以往形象，以新鮮的、高檔的、有中國文化特色的形象打入迪拜市場，針對中高檔顧客進行推廣和服務，在這個檔次上擴大自己的市場地位。內(nèi)部管理在已提供的材料中我們了解到，昌盛餐廳的經(jīng)營者希望在當?shù)仄赣靡幻偨?jīng)理，而在正式運營前，迪拜分店只有總經(jīng)理一名員工，經(jīng)營者的嚴先生和林先生將留在上海。這對于希望在一片全新的市場進行擴張的企業(yè)來說是極其危險的。理由如下：外聘的總經(jīng)理不一定可靠，他在當?shù)亟?jīng)營具有特色的中餐館能力、經(jīng)驗，以及對工作的積極性和對總公司的忠誠度，都是未知的。所以必須依靠最高管理者在現(xiàn)場監(jiān)督和管理。外聘的總經(jīng)理對本店的經(jīng)營方式、經(jīng)營理念，以及對菜品的制作和烹制菜肴的廚師的培養(yǎng)都不了解。領導人不在，將缺乏員工對企業(yè)的認同感。因此，身為餐廳所有者的嚴先生或林先生必須親臨現(xiàn)場，為分店的開張營業(yè)做好充分的準備。當然，為了協(xié)調(diào)國內(nèi)業(yè)務與海外擴展的同步，可以考慮讓嚴先生先到迪拜開始經(jīng)營活動，然后在雇傭一位職業(yè)經(jīng)理人來打理國內(nèi)的業(yè)務，因為上海本店已經(jīng)具備了足夠的經(jīng)驗和穩(wěn)定性，無需嚴先生看守現(xiàn)場。另一方面，林先生也需要在培養(yǎng)出能替代自己獨立掌管后廚活動的主廚后，也必須親臨迪拜分店的現(xiàn)場參與當?shù)夭似返拈_發(fā)和監(jiān)督。這樣才能夠以最恰當穩(wěn)妥、有效率的方式進行海外擴張。商務溝通在海外開設分店，就必將涉及兩地的內(nèi)部溝通問題。如何在兩地間建立有效的溝通系統(tǒng)，對于餐廳的運營和對事件的應急、響應是非常重要的。這套溝通系統(tǒng)中應該包括：①迪拜分店向總部匯報工作進展和突發(fā)情況的程序②定期匯報業(yè)績的報告形式③定期會議的召開等內(nèi)容。本次海外經(jīng)營的SWOT分析餐廳優(yōu)勢：①員工的薪酬較好，將提升其工作積極性和忠誠度②菜品具有中國特色能夠吸引亞洲顧客及其他追求時尚的顧客③菜肴品質(zhì)優(yōu)良④菜肴的創(chuàng)新度較高餐廳劣勢：①規(guī)模限制了知名度提升②菜品未形成標準化制作很難將源地區(qū)的風味移植③缺乏質(zhì)量控制④企業(yè)所有者不能留守現(xiàn)場而導致經(jīng)營的可控性降低市場機會：①迪拜的亞洲的和喜好中國菜的市場群體龐大②中餐市場的競爭者極少③政府對外商的鼓勵扶植政策較多④當?shù)夭惋嫎I(yè)增長率高市場威脅：①失業(yè)率較低導致人工成本大大增加②海外市場的波動性和不可控性較高③中餐館在當?shù)氐穆曌u不佳，被普遍認為是低檔次、不衛(wèi)生的餐廳由此可以得出該企業(yè)偏向于“競爭弱勢”類型，應該采取對應的OW扭轉(zhuǎn)型經(jīng)營戰(zhàn)略：主要是思考如何有效的利用企業(yè)外部環(huán)境所帶來的機會，來強化與彌補內(nèi)部弱點，因企業(yè)一些內(nèi)部的弱點妨礙著它利用這些外部機會；這是為什么市場景氣時仍會有企業(yè)虧損或不賺錢的原因，所以如何強化企業(yè)的體質(zhì)或采取委外、策略聯(lián)盟等方式，以爭取成長的機會。市場營銷（4Ps法）產(chǎn)品：（品質(zhì)、菜類等）①由于迪拜是國際化大都市，對餐飲的質(zhì)量、品質(zhì)要求很高，所以應該盡量使用優(yōu)質(zhì)的食材，烹飪較高檔次的菜品，以改變當?shù)貙χ胁偷牡蜋n次的印象②應當組織已有廚師力量成立研發(fā)團隊，將銷售潛力較大的金牌菜品做成標準化，增強其可移植性，保證源產(chǎn)地的口味③由于在迪拜尋找中餐所需食材難度相對較高，所以為了同時保證品質(zhì)和控制成本，如何在菜品上同時協(xié)調(diào)這兩方面因素也將是研發(fā)團隊的重要議題定價：建議實施撇脂定價法，即采取中等偏高的價格，以達到迅速增加利潤來達到盡快回收成本和提高菜肴品質(zhì)的目的。這樣做的理由有這幾點：①迪拜的消費水平和人均收入都高于國際平均水平，人們更多在乎的是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務檔次，對價格不太敏感②同類市場競爭壓力小，產(chǎn)品需求大且符合時尚性、流行性。另一方面，由于中餐的生命周期長，增長性穩(wěn)定，所以可以到了市場競爭增加后適當?shù)夭扇B透策略，即適當調(diào)低價格擴大市場份額，當?shù)竭_排除競爭對手的目的后再提高價格。促銷：由于中餐在迪拜是較新的市場，所以產(chǎn)品的營銷推廣是至關重要的。①針對周邊社區(qū)、商業(yè)區(qū)進行集中宣傳，吸引這些常駐周邊的顧客作為常客對餐廳的持續(xù)盈利來說是至關重要的②聯(lián)系當?shù)孛襟w，有針對性的通過地鐵、公交或廣播進行廣告宣傳，排除電視廣告的原因是對于實力薄弱的昌盛餐廳來說成本過高、針對性較差③聯(lián)系網(wǎng)絡推廣人士在互聯(lián)網(wǎng)上推出飲食品評等④可以實行午餐優(yōu)惠或套餐優(yōu)惠等促銷方式渠道：可以考慮在營業(yè)初階段為周邊地區(qū)提供外賣服務，一方面可以提升營業(yè)額，另一方面也能提高在周邊地區(qū)的知名度。但要注意的是需要保證外賣品質(zhì)和服務態(tài)度，不能因此而影響企業(yè)的形象和聲譽。財務分析營業(yè)前資金計劃表項目金額（單位：第納爾）留存收益968,142貸款500,000五年總利息125,000總資產(chǎn)1,468,142注冊公司費用600營業(yè)場所注冊費用7,000申請經(jīng)營許可證費用30,000場地年租金的1/3預付費100,000設備采購成本200,000開業(yè)前3個月總經(jīng)理的工資51,000初始投資金額388,600剩余可用資金1,079,542比率計算：資產(chǎn)負債率34%營業(yè)收入增長率20%營業(yè)成本增長率20%第1年營銷投入比例2%第1年人工成本比例44%第1年凈利潤-92719第2年凈利潤-60223凈利潤增長率35%根據(jù)已有信息可以知道，昌盛餐廳目前每年稅前利潤可達到45000美元，目前計劃將留存的263440美元的留存收益用于再投資計劃，轉(zhuǎn)換為迪拜貨幣第納爾后，將會得到968142第納爾。如果能夠成功地以5%的年利率從銀行得到貸款500000第納爾，那么企業(yè)面臨投資將會有1468142第納爾的可用資金，另外需要承擔每年25000第納爾的利息費用?？梢缘弥?，營業(yè)前企業(yè)的資產(chǎn)負債率為34%，屬于中等偏低水平，較為穩(wěn)健。在迪拜的初始投資金額包括注冊公司費用、營業(yè)場所注冊費用、申請經(jīng)營許可證費用、場地年租金的三分之一預付費、設備采購成本和開店前三個月期間的總經(jīng)理的工資，得出經(jīng)營的初始投資金額為388600第納爾。從初始可用資金中扣除后得出剩余用來維持經(jīng)營的可用資金有1079542第納爾。根據(jù)公司對營業(yè)前兩年的財務預測，餐廳將在第一年產(chǎn)生虧損92719第納爾，第二年產(chǎn)生虧損60223第納爾，虧損的逐年縮減速度為35%。如果這個速度保持下去，餐廳在第五年仍將產(chǎn)生16538第納爾的虧損。而如果要達到5年后開始盈利，則必須加快利潤增速。由于數(shù)據(jù)不足，且5年后才能預計開始產(chǎn)生利潤，因而無法推算回收期的長短。企業(yè)可將目標設定為10年后完全回收成本，這是最好的結果。參考迪拜同行業(yè)的代表性數(shù)據(jù)，可知毛利率達到60.5%，是一個非常優(yōu)秀的利潤率，未來經(jīng)營收益可觀；然而凈利潤率的1.59%則表明費用過高，以至于最后的留存收益甚至少于銀行存款利率，這對企業(yè)來說是非常不樂觀的數(shù)據(jù)；流動比率為1.26:1，說明普遍經(jīng)營存貨不多，企業(yè)擁有的流動資產(chǎn)易于迅速變現(xiàn)，償債資金鏈斷裂的風險較??；資產(chǎn)負債率60%屬于中等偏高，然而這種程度的負債率對于企業(yè)來說是資金使用效率最合理的比例；迪拜小型餐飲企業(yè)的平均息稅前利潤率為15-20%，雖然不如餐廳在上海的35%的毛利潤率，卻也足夠企業(yè)的持續(xù)發(fā)展經(jīng)營了。另一方面，通過計算得知，前兩年的總虧損為152402第納爾，只占剩余的可用資金的14%。而可用資金的大部分都將閑置，這將造成低效的資金使用效率，同時還將承擔5年125000第納爾的總利息。因此在預留部分風險預留金和其他預留費用后，應當減少從銀行的貸款金額，以減輕利息負擔和資源浪費。同時，我們還可以在材料中所給的財務預測中看到，營銷費用只有24000第納爾，占營業(yè)收入的2%。這對于一家希望首先需要吸引顧客的新進入市場的餐廳來說是非常不足的。因此建議企業(yè)應該在龐大