201405《金融管理綜合應(yīng)用》(昌盛餐廳考前準(zhǔn)備 覆蓋全部答題點(diǎn)范文)

《金融管理綜合應(yīng)用》考前準(zhǔn)備2014年5月【第4頁/共6頁】編寫：謝小波僅供個(gè)人學(xué)習(xí)參考禁止流傳《金融管理綜合應(yīng)用》考前準(zhǔn)備前言昌盛餐廳是一家立足于上海十余年的小型中檔餐廳，無論在經(jīng)營或是菜品和服務(wù)上，都表現(xiàn)出了其優(yōu)秀的一面。該餐廳長期穩(wěn)定盈利，并在本地市場上形成了一定的知名度。然而，一方面該餐廳的創(chuàng)始人嚴(yán)先生和林先生，不滿足于該餐廳穩(wěn)定而增長率低的現(xiàn)狀；另一方面，一家企業(yè)如果不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題并將目標(biāo)設(shè)立于更高的層次，那么將被高速發(fā)展與頻繁變動(dòng)的市場所淘汰。下面我們就將分別從企業(yè)現(xiàn)存的問題、未來可能的發(fā)展方案、各種方案的可行分析幾個(gè)方面入手，并考慮每種方案的內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營模式、組織類型、產(chǎn)品、市場營銷和未來預(yù)測(cè)等分析，最終得出對(duì)目前企業(yè)最優(yōu)的經(jīng)營發(fā)展的建議，以幫助兩位創(chuàng)始人對(duì)企業(yè)的未來做出合理的決策。企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)目前已掌握的信息，昌盛餐廳是由嚴(yán)先生和林先生在十幾年前開始合伙經(jīng)營的。兩人的分工是，嚴(yán)先生負(fù)責(zé)餐廳的運(yùn)營，林先生負(fù)責(zé)主廚。餐廳以供應(yīng)中餐見長。中檔的價(jià)位、優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，吸引了不少回頭客，使餐廳平均上座率達(dá)到70%。同時(shí)高于行業(yè)水平的員工薪酬待遇，也培養(yǎng)了極高的員工忠誠度與工作積極性。穩(wěn)健的經(jīng)營方式，使得這家中小型餐廳獲得了近年來35%的毛利率——遠(yuǎn)高于目前中國餐飲業(yè)的10%-30%的平均盈利水平。由于餐廳的規(guī)模不大，所以負(fù)債很少，而留存收益較多。對(duì)于小型企業(yè)來說這種經(jīng)營狀況是非常理想的，然而如果需要發(fā)展壯大，則面臨著許多問題。第一，目前此餐廳的企業(yè)組織類型是合伙制。合伙制類型對(duì)于希望發(fā)展的企業(yè)來說有著幾個(gè)重要缺點(diǎn)：①合伙人對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任②合伙人可能產(chǎn)生分歧而導(dǎo)致合伙關(guān)系的解散③資金的引進(jìn)極大地被限制了④企業(yè)的存在沒有長久性，一旦合伙人解散、死亡、離職，那么企業(yè)將不復(fù)存在。第二，經(jīng)營模式問題。雖然昌盛餐廳只在晚間營業(yè)、只接受預(yù)定的方式，可以節(jié)省成本并方便經(jīng)營，但是另一方面也很大地限制了接待顧客的數(shù)量并提高了入餐的門檻。另外，70%的高上座率，也證明了其運(yùn)營接近了滿負(fù)荷，即上升空間并不大。第三，內(nèi)部管理上。主管后廚的林先生同時(shí)負(fù)責(zé)了培養(yǎng)員工、菜品創(chuàng)新、食材采購及菜肴烹制等等。同時(shí)承擔(dān)這么多的職責(zé)，在業(yè)務(wù)量較小時(shí)還可以維持，而一旦業(yè)務(wù)量增加，或增開分店，那么林先生將無法維持餐廳的正常運(yùn)營了。第四，財(cái)務(wù)管理上，雖然表面上企業(yè)的利潤比率很高，留存收益也較多，但是這也代表了其低效的資金使用效率。連續(xù)六年的留存收益，既沒有以此來向銀行申請(qǐng)，也沒有用來增進(jìn)餐廳的營業(yè)環(huán)境或營業(yè)擴(kuò)張，更沒有進(jìn)行任何項(xiàng)目的投資，這對(duì)于經(jīng)營者來說是巨大的浪費(fèi)。第五，市場營銷方面也存在著一些問題。①雖然餐廳主打中餐，面對(duì)著整個(gè)中國餐飲市場來說，中餐的市場定位過于寬泛而缺少針對(duì)性②在推廣方面，雖然昌盛餐廳是一家老店，卻沒有形成一定的品牌效應(yīng)和更大的知名度，這也限制了其成長空間未來可能的發(fā)展方案為了尋求昌盛餐廳未來的發(fā)展之路，現(xiàn)可供參考的方案有如下幾種：方案一：本店升級(jí)策略。即用大量資金來對(duì)這家餐廳進(jìn)行裝修和更新設(shè)備等，以改進(jìn)服務(wù)的品質(zhì)。方案二：國內(nèi)擴(kuò)張策略。將餐廳遷移至其他場地，以擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模；或保留本店的經(jīng)營，在國內(nèi)的其他地區(qū)開設(shè)分店。方案三：海外擴(kuò)張策略。目前可能性較大的是在阿聯(lián)酋的迪拜建立分店。這幾個(gè)方案各有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為分析哪個(gè)方案盈利能力更高、更合理、更符合企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，我們將在下面逐一進(jìn)行討論分析。方案一和方案二的優(yōu)劣勢(shì)分析方案一：本店升級(jí)策略。優(yōu)勢(shì)：這個(gè)方案可以提高服務(wù)品質(zhì)，吸引更多的顧客來消費(fèi)。劣勢(shì)：①受場地限制，客容量最多仍是80位，對(duì)于平均70%上座率——接近最高客容量的昌盛餐廳來說，并沒有很大改進(jìn)②店面升級(jí)時(shí)不能營業(yè)，將影響收入并造成潛在顧客的流失③停業(yè)期間的成本和損失只能通過大幅提價(jià)來彌補(bǔ)，這對(duì)于以回頭客為主的餐廳來說是最大的不利因素——回頭客通常對(duì)餐廳現(xiàn)有環(huán)境并沒有太多要求，而一旦價(jià)格大幅提高則會(huì)立刻造成很大的客流量損失，因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)于價(jià)格變動(dòng)是非常敏感的，一旦高出了自己能承受的消費(fèi)水平則會(huì)立刻在競爭力激烈的餐飲市場尋求別的餐廳。總的來說，此方案對(duì)于希望得到更大發(fā)展的企業(yè)來說很難產(chǎn)生很好的效果。 方案二：國內(nèi)擴(kuò)張策略。 優(yōu)勢(shì)：①企業(yè)對(duì)于本地經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)非常豐富②員工的招聘較為容易③食材的成本偏差較?、苋绻情_分店的話，內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通更為方便 劣勢(shì)：由于國內(nèi)的同類餐館有很多，市場競爭非常激烈，特色少的中餐館市場已接近飽和。另外從無以數(shù)計(jì)的同類餐館中脫穎而出形成一定知名度和品牌效應(yīng)，對(duì)于昌盛餐廳這種實(shí)力薄弱的中小餐館來說將會(huì)更加困難。方案三的可行性分析對(duì)于一家沒有開分店經(jīng)驗(yàn)的中國餐館直接到海外經(jīng)營分店，將遇見很多問題。然而對(duì)于處在超級(jí)競爭環(huán)境下的今天，避開“紅?！笔袌鲋屑ち业母偁?，尋求競爭少、進(jìn)入壁壘小且需求大的“藍(lán)?！笔袌觥Ｏ旅嫖覀儗?duì)昌盛餐廳到迪拜市場經(jīng)營中餐館的可行性進(jìn)行分析。外部環(huán)境分析（PEST分析法）政治因素（P）：①當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，外商在迪拜開辦企業(yè)必須與本地代理公司合作，一方面這將不得不與代理公司分享利潤，而另一方面代理公司也會(huì)對(duì)那些外來企業(yè)提供相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)機(jī)會(huì)②為了應(yīng)對(duì)未來迪拜主辦的世博會(huì)，政府正在制定發(fā)展計(jì)劃，如果新餐廳能在2014年開業(yè)，將享受發(fā)展計(jì)劃的所有好處。經(jīng)濟(jì)因素（E）：①迪拜鼓勵(lì)外商投資并實(shí)行免稅政策，給予企業(yè)十五年的可續(xù)免稅期，這為企業(yè)帶來了極大的成本節(jié)約②當(dāng)?shù)厥I(yè)率非常低，平均失業(yè)率僅為4.2%，這也意味著企業(yè)在當(dāng)?shù)卣衅赋杀緦?huì)較高③迪拜餐飲業(yè)的平均增長率為13.7%，可以看出此行業(yè)經(jīng)營前景較好社會(huì)因素（S）：①城市基礎(chǔ)設(shè)施完善，為經(jīng)營帶來了諸多方便②人口結(jié)構(gòu)多元化，則意味著中餐廳的需求能夠得到一定的保障③伊斯蘭本地人由于宗教問題，對(duì)于餐飲的要求較為特殊，包括其定期的齋月等，將對(duì)餐飲業(yè)帶來一定影響。技術(shù)因素（T）：當(dāng)?shù)丶夹g(shù)設(shè)備發(fā)達(dá)，但是餐廳所需設(shè)備成本也相應(yīng)地增加了不少?？偟膩碚f，餐廳在迪拜經(jīng)營的外部環(huán)境非常有利，對(duì)于外商來說是很大的優(yōu)勢(shì)。潛在市場與市場定位迪拜是阿聯(lián)酋最大的城市，也是中東地區(qū)的經(jīng)濟(jì)和金融中心，是一座國際化的大都市。同時(shí)迪拜也是阿聯(lián)酋人口最多的城市且人口結(jié)構(gòu)中外籍人士比例相當(dāng)大，以2012年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例，土生土長的阿聯(lián)酋人僅占中人口202萬的20%，外籍人士占到了總?cè)丝诘?0%，其中以南亞和東南亞人口為主。這些人的飲食文化與中國的飲食文化有很多相似之處，他們是中式餐飲企業(yè)巨大的潛在消費(fèi)者之一。另外，如今的迪拜除了大力發(fā)展金融、貿(mào)易業(yè)外，還特別注重旅游業(yè)的發(fā)展。因此中餐館在迪拜的潛在市場還是巨大的。對(duì)于昌盛餐廳來說，準(zhǔn)確的市場定位是非常重要的第一步。必須要在主要菜品上保持中國特色，一方面可以吸引在迪拜的大量中國、東南亞顧客，另一方面也可以用純正的中國文化來吸引追求時(shí)尚的來自各個(gè)國家的外籍人士。另一方面，昌盛餐廳在迪拜市場上針對(duì)的人群也必須準(zhǔn)確定位。中餐館一直以來都給人低廉、低檔次的印象，因此往往得不到這個(gè)國際化大都市的好感。因此，必須一改以往形象，以新鮮的、高檔的、有中國文化特色的形象打入迪拜市場，針對(duì)中高檔顧客進(jìn)行推廣和服務(wù)，在這個(gè)檔次上擴(kuò)大自己的市場地位。內(nèi)部管理在已提供的材料中我們了解到，昌盛餐廳的經(jīng)營者希望在當(dāng)?shù)仄赣靡幻偨?jīng)理，而在正式運(yùn)營前，迪拜分店只有總經(jīng)理一名員工，經(jīng)營者的嚴(yán)先生和林先生將留在上海。這對(duì)于希望在一片全新的市場進(jìn)行擴(kuò)張的企業(yè)來說是極其危險(xiǎn)的。理由如下：外聘的總經(jīng)理不一定可靠，他在當(dāng)?shù)亟?jīng)營具有特色的中餐館能力、經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)工作的積極性和對(duì)總公司的忠誠度，都是未知的。所以必須依靠最高管理者在現(xiàn)場監(jiān)督和管理。外聘的總經(jīng)理對(duì)本店的經(jīng)營方式、經(jīng)營理念，以及對(duì)菜品的制作和烹制菜肴的廚師的培養(yǎng)都不了解。領(lǐng)導(dǎo)人不在，將缺乏員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。因此，身為餐廳所有者的嚴(yán)先生或林先生必須親臨現(xiàn)場，為分店的開張營業(yè)做好充分的準(zhǔn)備。當(dāng)然，為了協(xié)調(diào)國內(nèi)業(yè)務(wù)與海外擴(kuò)展的同步，可以考慮讓嚴(yán)先生先到迪拜開始經(jīng)營活動(dòng)，然后在雇傭一位職業(yè)經(jīng)理人來打理國內(nèi)的業(yè)務(wù)，因?yàn)樯虾１镜暌呀?jīng)具備了足夠的經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定性，無需嚴(yán)先生看守現(xiàn)場。另一方面，林先生也需要在培養(yǎng)出能替代自己獨(dú)立掌管后廚活動(dòng)的主廚后，也必須親臨迪拜分店的現(xiàn)場參與當(dāng)?shù)夭似返拈_發(fā)和監(jiān)督。這樣才能夠以最恰當(dāng)穩(wěn)妥、有效率的方式進(jìn)行海外擴(kuò)張。商務(wù)溝通在海外開設(shè)分店，就必將涉及兩地的內(nèi)部溝通問題。如何在兩地間建立有效的溝通系統(tǒng)，對(duì)于餐廳的運(yùn)營和對(duì)事件的應(yīng)急、響應(yīng)是非常重要的。這套溝通系統(tǒng)中應(yīng)該包括：①迪拜分店向總部匯報(bào)工作進(jìn)展和突發(fā)情況的程序②定期匯報(bào)業(yè)績的報(bào)告形式③定期會(huì)議的召開等內(nèi)容。本次海外經(jīng)營的SWOT分析餐廳優(yōu)勢(shì)：①員工的薪酬較好，將提升其工作積極性和忠誠度②菜品具有中國特色能夠吸引亞洲顧客及其他追求時(shí)尚的顧客③菜肴品質(zhì)優(yōu)良④菜肴的創(chuàng)新度較高餐廳劣勢(shì)：①規(guī)模限制了知名度提升②菜品未形成標(biāo)準(zhǔn)化制作很難將源地區(qū)的風(fēng)味移植③缺乏質(zhì)量控制④企業(yè)所有者不能留守現(xiàn)場而導(dǎo)致經(jīng)營的可控性降低市場機(jī)會(huì)：①迪拜的亞洲的和喜好中國菜的市場群體龐大②中餐市場的競爭者極少③政府對(duì)外商的鼓勵(lì)扶植政策較多④當(dāng)?shù)夭惋嫎I(yè)增長率高市場威脅：①失業(yè)率較低導(dǎo)致人工成本大大增加②海外市場的波動(dòng)性和不可控性較高③中餐館在當(dāng)?shù)氐穆曌u(yù)不佳，被普遍認(rèn)為是低檔次、不衛(wèi)生的餐廳由此可以得出該企業(yè)偏向于“競爭弱勢(shì)”類型，應(yīng)該采取對(duì)應(yīng)的OW扭轉(zhuǎn)型經(jīng)營戰(zhàn)略：主要是思考如何有效的利用企業(yè)外部環(huán)境所帶來的機(jī)會(huì)，來強(qiáng)化與彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，因企業(yè)一些內(nèi)部的弱點(diǎn)妨礙著它利用這些外部機(jī)會(huì)；這是為什么市場景氣時(shí)仍會(huì)有企業(yè)虧損或不賺錢的原因，所以如何強(qiáng)化企業(yè)的體質(zhì)或采取委外、策略聯(lián)盟等方式，以爭取成長的機(jī)會(huì)。市場營銷（4Ps法）產(chǎn)品：（品質(zhì)、菜類等）①由于迪拜是國際化大都市，對(duì)餐飲的質(zhì)量、品質(zhì)要求很高，所以應(yīng)該盡量使用優(yōu)質(zhì)的食材，烹飪較高檔次的菜品，以改變當(dāng)?shù)貙?duì)中餐的低檔次的印象②應(yīng)當(dāng)組織已有廚師力量成立研發(fā)團(tuán)隊(duì)，將銷售潛力較大的金牌菜品做成標(biāo)準(zhǔn)化，增強(qiáng)其可移植性，保證源產(chǎn)地的口味③由于在迪拜尋找中餐所需食材難度相對(duì)較高，所以為了同時(shí)保證品質(zhì)和控制成本，如何在菜品上同時(shí)協(xié)調(diào)這兩方面因素也將是研發(fā)團(tuán)隊(duì)的重要議題定價(jià)：建議實(shí)施撇脂定價(jià)法，即采取中等偏高的價(jià)格，以達(dá)到迅速增加利潤來達(dá)到盡快回收成本和提高菜肴品質(zhì)的目的。這樣做的理由有這幾點(diǎn)：①迪拜的消費(fèi)水平和人均收入都高于國際平均水平，人們更多在乎的是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)檔次，對(duì)價(jià)格不太敏感②同類市場競爭壓力小，產(chǎn)品需求大且符合時(shí)尚性、流行性。另一方面，由于中餐的生命周期長，增長性穩(wěn)定，所以可以到了市場競爭增加后適當(dāng)?shù)夭扇B透策略，即適當(dāng)調(diào)低價(jià)格擴(kuò)大市場份額，當(dāng)?shù)竭_(dá)排除競爭對(duì)手的目的后再提高價(jià)格。促銷：由于中餐在迪拜是較新的市場，所以產(chǎn)品的營銷推廣是至關(guān)重要的。①針對(duì)周邊社區(qū)、商業(yè)區(qū)進(jìn)行集中宣傳，吸引這些常駐周邊的顧客作為常客對(duì)餐廳的持續(xù)盈利來說是至關(guān)重要的②聯(lián)系當(dāng)?shù)孛襟w，有針對(duì)性的通過地鐵、公交或廣播進(jìn)行廣告宣傳，排除電視廣告的原因是對(duì)于實(shí)力薄弱的昌盛餐廳來說成本過高、針對(duì)性較差③聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)推廣人士在互聯(lián)網(wǎng)上推出飲食品評(píng)等④可以實(shí)行午餐優(yōu)惠或套餐優(yōu)惠等促銷方式渠道：可以考慮在營業(yè)初階段為周邊地區(qū)提供外賣服務(wù)，一方面可以提升營業(yè)額，另一方面也能提高在周邊地區(qū)的知名度。但要注意的是需要保證外賣品質(zhì)和服務(wù)態(tài)度，不能因此而影響企業(yè)的形象和聲譽(yù)。財(cái)務(wù)分析營業(yè)前資金計(jì)劃表項(xiàng)目金額（單位：第納爾）留存收益968,142貸款500,000五年總利息125,000總資產(chǎn)1,468,142注冊(cè)公司費(fèi)用600營業(yè)場所注冊(cè)費(fèi)用7,000申請(qǐng)經(jīng)營許可證費(fèi)用30,000場地年租金的1/3預(yù)付費(fèi)100,000設(shè)備采購成本200,000開業(yè)前3個(gè)月總經(jīng)理的工資51,000初始投資金額388,600剩余可用資金1,079,542比率計(jì)算：資產(chǎn)負(fù)債率34%營業(yè)收入增長率20%營業(yè)成本增長率20%第1年?duì)I銷投入比例2%第1年人工成本比例44%第1年凈利潤-92719第2年凈利潤-60223凈利潤增長率35%根據(jù)已有信息可以知道，昌盛餐廳目前每年稅前利潤可達(dá)到45000美元，目前計(jì)劃將留存的263440美元的留存收益用于再投資計(jì)劃，轉(zhuǎn)換為迪拜貨幣第納爾后，將會(huì)得到968142第納爾。如果能夠成功地以5%的年利率從銀行得到貸款500000第納爾，那么企業(yè)面臨投資將會(huì)有1468142第納爾的可用資金，另外需要承擔(dān)每年25000第納爾的利息費(fèi)用?？梢缘弥瑺I業(yè)前企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率為34%，屬于中等偏低水平，較為穩(wěn)健。在迪拜的初始投資金額包括注冊(cè)公司費(fèi)用、營業(yè)場所注冊(cè)費(fèi)用、申請(qǐng)經(jīng)營許可證費(fèi)用、場地年租金的三分之一預(yù)付費(fèi)、設(shè)備采購成本和開店前三個(gè)月期間的總經(jīng)理的工資，得出經(jīng)營的初始投資金額為388600第納爾。從初始可用資金中扣除后得出剩余用來維持經(jīng)營的可用資金有1079542第納爾。根據(jù)公司對(duì)營業(yè)前兩年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)，餐廳將在第一年產(chǎn)生虧損92719第納爾，第二年產(chǎn)生虧損60223第納爾，虧損的逐年縮減速度為35%。如果這個(gè)速度保持下去，餐廳在第五年仍將產(chǎn)生16538第納爾的虧損。而如果要達(dá)到5年后開始盈利，則必須加快利潤增速。由于數(shù)據(jù)不足，且5年后才能預(yù)計(jì)開始產(chǎn)生利潤，因而無法推算回收期的長短。企業(yè)可將目標(biāo)設(shè)定為10年后完全回收成本，這是最好的結(jié)果。參考迪拜同行業(yè)的代表性數(shù)據(jù)，可知毛利率達(dá)到60.5%，是一個(gè)非常優(yōu)秀的利潤率，未來經(jīng)營收益可觀；然而凈利潤率的1.59%則表明費(fèi)用過高，以至于最后的留存收益甚至少于銀行存款利率，這對(duì)企業(yè)來說是非常不樂觀的數(shù)據(jù)；流動(dòng)比率為1.26:1，說明普遍經(jīng)營存貨不多，企業(yè)擁有的流動(dòng)資產(chǎn)易于迅速變現(xiàn)，償債資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)較??；資產(chǎn)負(fù)債率60%屬于中等偏高，然而這種程度的負(fù)債率對(duì)于企業(yè)來說是資金使用效率最合理的比例；迪拜小型餐飲企業(yè)的平均息稅前利潤率為15-20%，雖然不如餐廳在上海的35%的毛利潤率，卻也足夠企業(yè)的持續(xù)發(fā)展經(jīng)營了。另一方面，通過計(jì)算得知，前兩年的總虧損為152402第納爾，只占剩余的可用資金的14%。而可用資金的大部分都將閑置，這將造成低效的資金使用效率，同時(shí)還將承擔(dān)5年125000第納爾的總利息。因此在預(yù)留部分風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留金和其他預(yù)留費(fèi)用后，應(yīng)當(dāng)減少從銀行的貸款金額，以減輕利息負(fù)擔(dān)和資源浪費(fèi)。同時(shí)，我們還可以在材料中所給的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)中看到，營銷費(fèi)用只有24000第納爾，占營業(yè)收入的2%。這對(duì)于一家希望首先需要吸引顧客的新進(jìn)入市場的餐廳來說是非常不足的。因此建議企業(yè)應(yīng)該在龐大