HR如何賦能業(yè)務(wù)課件

HR如何賦能業(yè)務(wù)？主講講師：XXX培訓(xùn)時間：202X年X月CONTENTS第一部分

什么是人力資源管理？1.1什么是人力資源管理1.2人力資源管理的困境第二部分

人力資源的轉(zhuǎn)型趨勢2.1三支柱理論的提出2.2人力資源三支柱的業(yè)務(wù)模式2.3.人力資源價值定位的演進(jìn)第三部分HR如何為業(yè)務(wù)賦能？3.1HRBP角色和能力模型3.2HRBP賦能階梯3.3HRBP賦能業(yè)務(wù)的四個抓手3.4HRBP賦能工作框架3.5HRBP賦能動作第一部分

什么是人力資源管理？1.1什么是人力資源管理？人事管理的升級，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。正方我們應(yīng)該炸掉HR部門反方我們應(yīng)該保留HR部門vs1.2人力資源管理的困境

1996年，《哈佛商業(yè)評論》的總編，斯圖沃特提出的，炸掉你的人力資源部

1.2人力資源管理的困境業(yè)務(wù)部門認(rèn)為人力資源部是成本中心，是不創(chuàng)造價值的010203HR政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價值而是管控HR大量時間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案第二部分

人力資源的轉(zhuǎn)型趨勢美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師被譽(yù)為人力資源管理的開拓者，他最早提出了“人力資源”（humanresource，HR）的概念1998年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇名為人力資源新使命的文章，不僅澄清了人力資源的核心價值是推動組織變革，而且為前面大師們提出的問題找到了解決方案HR三支柱模型本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新戴維·尤里奇DaveUlrich2.1三支柱理論的提出2.1三支柱理論的提出舊模式：功能化組織，管理驅(qū)動新模式：三支柱組織，業(yè)務(wù)驅(qū)動作為領(lǐng)域?qū)＜抑行?建立制度與標(biāo)準(zhǔn)，牽頭戰(zhàn)略性HR項目，為HRBP提供專業(yè)咨詢和針對性解決方案。戰(zhàn)略參與/流程優(yōu)化/政策制定/確定標(biāo)準(zhǔn)/文化培養(yǎng)作為業(yè)務(wù)伙伴（離業(yè)務(wù)最近的HR）

-是根據(jù)企業(yè)發(fā)展，和業(yè)務(wù)需求，制定

符合該業(yè)務(wù)事業(yè)部的差異化的HR策略制度落地/需求管理/業(yè)務(wù)支撐/員工溝通作為標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者-幫助BP和COE從行政事務(wù)工作中解脫

出來-為管理者和員工提供優(yōu)質(zhì)“服務(wù)”，

并持續(xù)提高服務(wù)效率入離調(diào)轉(zhuǎn)/社保公積金/薪資核算按專業(yè)職能劃分COEHRBPSSC招聘人才盤點與人才規(guī)劃，雇主品牌招聘渠道與資源承接COE招聘政策了解反映業(yè)務(wù)用人需求內(nèi)部招聘供應(yīng)商（簡歷搜索、評級）招聘信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)化人力資源管理培訓(xùn)與開發(fā)負(fù)責(zé)培訓(xùn)平臺搭建逐級培訓(xùn)、各專業(yè)組培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計導(dǎo)師制設(shè)計職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計承接COE培訓(xùn)計劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實施新員工培訓(xùn)區(qū)域共性問題的針對性培訓(xùn)COE培訓(xùn)計劃承接培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng)績效管理牽頭組織平衡計分卡（BSC）績效管理業(yè)內(nèi)績效管理最優(yōu)實踐研究績效評估方案參與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）設(shè)定；績效評估落地實施；定制化績效評估方案設(shè)計績效評估系統(tǒng)薪酬福利薪酬調(diào)研；薪酬策略員工固定薪酬與短期激勵長期激勵；福利；向業(yè)務(wù)提供支持處理SSC升級給COE的員工價咨詢業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地錄入計算薪酬數(shù)據(jù)發(fā)薪解答員工薪酬咨詢窗口辦事大廳員工關(guān)系員工關(guān)系政策及常見問題解答（FAQ）解決SSC處理不了的員工咨詢：入職、離職、異動流程管理畢業(yè)生/實習(xí)生接收承接COE的員工關(guān)系政策員工關(guān)系答疑熱線窗口辦事大廳入職、離職、異動辦理組織發(fā)展組織設(shè)計干部管理（盤點、任免、評估培養(yǎng)）組織變革通過人才診斷，配合業(yè)務(wù)的組織、變革對組織變動盡心發(fā)文通告在人力架構(gòu)圖中根據(jù)變動進(jìn)行修改2.2人力資源三支柱業(yè)務(wù)模式從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向從事務(wù)型HR到策略型HRHRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化實施的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案從職能型HR到合作型HR職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，合作型HR，強(qiáng)調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念2.2人力資源價值定位的演進(jìn)2.2人力資源價值定位的演進(jìn)ShortSubtitlegoeshereShortSubtitlegoeshereHR3.0人力資本戰(zhàn)略管理公司認(rèn)為人力資本是核心能力，人即優(yōu)勢高級管理者的重心是管理人才，是人才管理大師人力資源部是業(yè)務(wù)驅(qū)動的人才管理的owner，基于數(shù)據(jù)提供前瞻的業(yè)務(wù)洞察，成為”商業(yè)戰(zhàn)略”部門HR2.0人力資源業(yè)務(wù)伙伴公司認(rèn)為人力資本發(fā)揮重要價值高級管理者加大對人才管理的投入，管理成熟度提高人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”部門，采取“三支柱模式“運作，貼近業(yè)務(wù)，密切響應(yīng)業(yè)務(wù)需求HR1.0傳統(tǒng)的人力資源管理公司對實物資本的重視高于對人力資本的重視人力資源部是”人事服務(wù)“部門，提供基礎(chǔ)人力資源政策和服務(wù)，HR扮演著行政事務(wù)性+職能專業(yè)性角色第三部分

HRBP如何為業(yè)務(wù)賦能典型活動1.配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，推行人力資源戰(zhàn)略舉措2.在人才管理問題上，是業(yè)務(wù)部門信賴的顧問3.調(diào)動相關(guān)資源，業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)變成HR解決方案，確保有效解決問題關(guān)鍵合作人群：業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)和一線經(jīng)理典型活動1.在業(yè)務(wù)線推行HR人力資源規(guī)劃2.確保業(yè)務(wù)主管理解并支持公司HR政策，流程、方案并在業(yè)務(wù)線落地3.在業(yè)務(wù)線推動公司核心價值觀、文化傳承關(guān)鍵合作人群：COE和SSC3.1HRBP角色和能力模型業(yè)務(wù)聚焦HR聚焦3.1HRBP角色和能力模型HRBPHR專業(yè)知識技能B業(yè)務(wù)敏銳度P伙伴影響力選人識人方案交付組織診斷人才盤點績效激勵員工關(guān)系＝＋＋業(yè)務(wù)理解能力能和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)直接對話熟悉人力資源政策快速響應(yīng)需求客戶服務(wù)意識人際能力強(qiáng)善于溝通與協(xié)調(diào)能和員工達(dá)成一片正能量、人品好、靠譜BusinessPartner3.2HRBP賦能階梯

知識工具層

制度體系層

方法路徑層

思維認(rèn)知層

哲學(xué)價值觀層解決問題的知識（知識庫、案例庫）解決問題的工具（工具庫）......信息共享平臺授權(quán)機(jī)制各種管理制度體系的搭建、運營、迭代.......方法論沉淀勝任力素質(zhì)模型職業(yè)發(fā)展通道Skillmap能力地圖激勵和反饋......思維認(rèn)知提升領(lǐng)導(dǎo)力提升......從文化價值觀維度看人與世界、人與組織愿景和戰(zhàn)略的關(guān)系找到企業(yè)和個人存在的意義組織氛圍......是賦能保障的基礎(chǔ)-信息共享平臺搭建-有效的授權(quán)機(jī)制-各種管理體系的搭建、運營、迭代制度賦能旨在讓團(tuán)隊打勝仗-方法論沉淀與復(fù)制-簡歷skillmap能力地圖-勝任力素質(zhì)模型-職業(yè)發(fā)展通道-溝通反饋機(jī)制團(tuán)隊賦能旨在助力個人成長-解決問題的知識庫（知識庫、案例庫）-解決問題的工具（工具庫）-經(jīng)驗萃取與分享-領(lǐng)導(dǎo)力提升-思維認(rèn)知提升個體賦能旨在打造美好的組織價值觀文化務(wù)虛層-從文化價值觀維度看人與世界、人與組織愿景和戰(zhàn)略的關(guān)系-組織氛圍打造戰(zhàn)略層：-組織變革的推進(jìn)需求響應(yīng)3.3HRBP賦能業(yè)務(wù)的四個抓手3.4HRBP賦能工作框架1.需求識別2.解決方案定義3.效果衡量業(yè)務(wù)需求和痛點根因根因根因1行動行動關(guān)鍵問題-業(yè)務(wù)需要解決什么問題？-存在哪些人力資源痛點（理想和現(xiàn)狀存在哪些績效差距）？-導(dǎo)致這些差距的根本原因是什么-圍繞痛點和根因，HR應(yīng)該采取哪些行動，從而解決業(yè)務(wù)問題-針對管理者/員工，有哪些有針對性和驗證有效的工具、模板？-如何衡量解決方案解決了業(yè)務(wù)問題，交付了價值-業(yè)務(wù)問題往往來自于戰(zhàn)略或重要的業(yè)務(wù)舉措-通過5W等方案挖掘根因注意歸類-在系統(tǒng)思考基礎(chǔ)上淘汰非關(guān)鍵問題-解決方案是業(yè)務(wù)問題驅(qū)動的，應(yīng)與根因分析對應(yīng)-在借鑒成熟的人力資源框架和經(jīng)過驗證內(nèi)部最佳實踐基礎(chǔ)上進(jìn)行事務(wù)地創(chuàng)新和優(yōu)化通過充分驗證，確?？梢越鉀Q問題-建立商業(yè)案例-或圍繞業(yè)務(wù)痛點的結(jié)果性的指標(biāo)（定量為主兼具定性），如：員工離職率、員工利用率性指標(biāo)等）工作方法2行動行動3行動行動工具工具工具工具工具工具效果衡量為確保高質(zhì)量的解決方案設(shè)計，需要：深刻理解業(yè)務(wù)并具備豐富的HR經(jīng)驗和關(guān)鍵決策者達(dá)成共識業(yè)務(wù)部門提出需求BP對需求進(jìn)行評估BP提出解決方案并幫助處理BP組織、協(xié)調(diào)COE與職能部門，討論提出解決方案BP與部門負(fù)責(zé)人溝通解決方案，組織資源協(xié)助部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行解決方案處理完成3.4HRBP賦能工作框架公司管理團(tuán)隊希望提升人員創(chuàng)新能力為例：公司管理團(tuán)隊HRCOEHRBPHRSSC公司管理團(tuán)隊希望提升人員創(chuàng)新能力BP分析業(yè)務(wù)背景并識別出激勵計劃需要調(diào)整公司管理團(tuán)隊評審?fù)ㄟ^新的激勵方案COE驗證業(yè)務(wù)需求；設(shè)計新的激勵方案BP確認(rèn)COE的方案是否符合業(yè)務(wù)需求COE開發(fā)培訓(xùn)材料和推廣計劃BP與業(yè)務(wù)主管合作實施推廣計劃BP就新計劃進(jìn)行管理人員培訓(xùn)SSC提供員工問詢服務(wù)設(shè)計與實施支持分析推廣3.4HRBP賦能工作框架思維轉(zhuǎn)換，如從支持者到賦能者積極主動參加業(yè)務(wù)會議主動了解業(yè)務(wù)痛點難點了解業(yè)務(wù)目標(biāo)，用數(shù)據(jù)說話深入