人力資源管理專題培訓講義

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔第一章：人力資源管理概述第一節(jié)：人力資源管理的含義一、人力資源的基本概念各類資源的概念1、自然資源：用于生產(chǎn)活動的一切未經(jīng)加工的自然物質。如土地、森林、礦藏等。2、資本資源：用于生產(chǎn)活動的一切經(jīng)過加工過的自然物質。如資金、機器、廠房、設備等。3、信息資源：指對生產(chǎn)活動及其與之相關的其他活動的事物描述的符號集合。前兩種資源具有明顯的獨占性；而信息資源則具有共享性。4、人力資源：理解和闡釋存在差異。（二）對人力資源概念的不同理解廣義上說，人力資源是指智力正常的人。狹義上看，存在若干定義：1、人力資源是指能夠推動國民經(jīng)濟的社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括數(shù)量和質量兩個方面。2、人力資源是指具有智力勞動或體力勞動能力的人們的總和。3、人力資源是指具有為社會創(chuàng)造物質財富和精神財富、為社會提供勞動和服務的人。4、人力資源是指勞動力資源，即一個國家或地區(qū)有勞動能力的人口總和。我們的理解：抽象地說，人力資源就是指一定范圍內(nèi)人口總體中所蘊涵的勞動能力的總和。具體說來，人力資源是指一定范圍內(nèi)具有勞動能力的人口總量。它是生產(chǎn)活動中最活躍的因素，被經(jīng)濟學家稱為第一資源。（三）人力資源的構成與特征1、人力資源的構成根據(jù)我們的理解，人力資源由8部分人口組成（見圖表1—1所示）。016男60女55少年人口勞動適齡人口老年人口②未成年就業(yè)人口病殘人口③老年就業(yè)人口⑤就學人口⑥現(xiàn)役軍人⑦家務勞動人口⑧其他人口④求業(yè)人口①適齡就業(yè)人口圖表1—1：人力資源的構成（1）處于勞動年齡之內(nèi)的社會勞動人口，即“適齡就業(yè)人口”；（2）尚未達到勞動年齡實際已從事社會勞動的人口，即“未成年就業(yè)人口”；（3）已經(jīng)超過法定勞動年齡，實際仍在從事社會勞動的人口，即“老年就業(yè)人口”；以上幾部分相加為人力資源主體，亦稱“就業(yè)人口”。（4）處于法定勞動年齡以內(nèi)，有能力有愿望參加社會勞動，但是實際上并未參加社會勞動的人口，亦稱“求業(yè)人口”；（5）處于法定勞動年齡以內(nèi)的就學人口；（6）處于法定勞動年齡之內(nèi)的現(xiàn)役軍人；（7）處于法定勞動年齡以內(nèi)的家務勞動人口；（8）處于法定勞動年齡以內(nèi)的其他人口。上述四部分人口，由于未構成現(xiàn)實社會的勞動力供給，故可稱之為“潛在人力資源”。2、人力資源的特征（1）生成過程的時代性；（2）存在過程的能動性；（3）使用過程的時效性；（4）開發(fā)過程的持續(xù)性。（四）人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源的關系1、人口資源：一定范圍內(nèi)的人口總和。人口資源重在數(shù)量。2、人力資源：一定范圍內(nèi)具有勞動能力的人口總量。3、勞動力資源：一定范圍內(nèi)符合法定規(guī)定年限的有勞動能力的人口的總和。4、人才資源：一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術能力的人們的總稱。人才資源重在質量。人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系如圖表1—2所示：人口人勞力動力人才資源資資資源源源人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖表1—2：人口資源、勞動力資源、人力資源和人才資源的關系（五）發(fā)展中國家、較發(fā)達國家和發(fā)達國家的人口、人力資源、勞動力和人才資源模式（見圖表1—3所示）角度>90o人才資源勞動力資源人力資源人口資源（1）發(fā)展中國家人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式60o<角度<90o角度<60o人才資源人才資源勞動力資源勞動力資源人力資源人力資源人口資源人口資源（2）較發(fā)達國家人口、人力、（3）發(fā)達國家人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式勞動力、人才資源開發(fā)模式圖表1—3：不同類型國家的人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式特性（六）我國人口資源、人力資源、勞動力資源與人才資源開發(fā)特性（見圖表1—4所示）人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖表1—4：我國人口、人力、勞動力、人才資源開發(fā)模式二、人力資源管理的概念（一）管理的概念1、管理就是如何通過他人把事情做好。2、管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。這里的過程是管理者發(fā)揮的職能或從事的主要活動，這些職能包括計劃、組織、領導和控制等。（二）人力資源管理的概念所謂人力資源管理就是在一定環(huán)境條件下，通過計劃、組織、協(xié)調與激勵等職能，對組織中人與人、人和事、事與事之間的關系進行調諧，以充分挖掘人的潛能，激發(fā)人的創(chuàng)造力，從而實現(xiàn)個人愿望與組織目標的一系列活動過程。1、人與事的匹配。做到事得其人，人盡其才，提倡德才并舉。2、人與人的協(xié)調。達到互補凝聚，共赴事功，強調團隊精神。3、工作與工作的聯(lián)系。使得權責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢。4、人的需求與工作報酬的一致。實現(xiàn)酬適其需，人盡其力，講求最大奉獻。三、人力資源管理的內(nèi)容（一）偏重于計劃與組織職能的內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃2、工作分析（二）偏重于組織與協(xié)調職能的內(nèi)容1、員工招聘2、員工選拔與錄用3、員工配置與調動（三）偏重于協(xié)調與激勵職能的內(nèi)容1、培訓與開發(fā)2、職業(yè)生涯規(guī)劃（四）偏重于組織、協(xié)調與激勵職能的內(nèi)容績效考評報酬制度構造健康與福利勞動關系與員工權益四、人力資源管理的特點（一）學科范圍的綜合性、交叉性、邊緣性。（二）學科理論的政策性、文化性、科學性。（三）學科內(nèi)容的實踐性、操作性、權變性。第二節(jié)：人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理思想的成長（一）傳統(tǒng)管理階段（20世紀初年左右以前）老板=工人（二）科學管理階段（20世紀初—20世紀30年代中期）“經(jīng)濟人”假設（三）人際行為關系階段（20世紀30年代中期—20世紀50年代）“社會人”假設（四）管理科學階段（20世紀50年代—20世紀70年代）“理性人”假設（五）現(xiàn)代管理階段（20世紀70年代以來）“復雜人”假設二、管理人性觀的演進及其基本規(guī)律美國學者斯科特（R．Scott）對現(xiàn)代管理思潮的演進作了如下（圖表1—5所示）的概括。環(huán)境觀封閉性開放性第一階段第一階段20世紀30年代中期以前古典管理學派科學管理學派第三階段20世紀50年代至70年代左右管理科學階段數(shù)理模型階段第二階段20世紀30年代中期至50年代左右人際關系學派行為科學學派第四階段20世紀70年代左右以來現(xiàn)代綜合管理學派理性人人性觀社會人圖表1—5：管理發(fā)展四階段模型三、人力資源管理功能的演變（一）檔案管理階段（20世紀60年代中期以前）（二）政府職責階段（20世紀60年代——80年代初）（三）組織的職責階段（20世紀80年代初——今天）四、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別（一）管理觀念的區(qū)別（二）管理模式的區(qū)別（三）管理重心的區(qū)別（四）管理地位的區(qū)別（五）其他區(qū)別第三節(jié)：人力資源管理的未來一、人力資源管理未來的幾個領域（一）戰(zhàn)略人力資源管理研究1、環(huán)境的作用2、戰(zhàn)略的測量3、環(huán)境的動態(tài)性4、組織的柔性5、人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關系6、不同人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的影響7、對人力資源管理工作的評價8、人力資源管理的績效（二）國際人力資源管理研究1、國際人力資源管理的綜合模式2、跨文化國際人力資源管理模型3、如何評價國際人力資源管理對跨國公司全球化、業(yè)績和財務上競爭性的附加價值，并發(fā)展用于這種評價的模型4、信息技術對國際人力資源管理的影響（三）政治化人力資源管理研究1、人員匹配2、業(yè)績評價過程：員工及其工作相關行為和業(yè)績的本質聯(lián)系與維度3、職業(yè)成功二、幾個關鍵問題（一）責任與人力資源管理（二）多樣性與人力資源管理（三）公平與人力資源管理（四）人力資源管理中的象征性與聲譽（五）人力資源管理理論與實踐的結合三、企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)（一）全球化徹底改變了競爭范圍（二）電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術使世界變得更小，將人們的距離拉近，技術的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作機會（三）企業(yè)適時需要重新定義四、企業(yè)人力資源管理角色的重新定位（一）四種角色（見圖表1—6所示）圖表1—6：人力資源的四種角色角色/區(qū)分有效產(chǎn)出/結果形象化比喻行為戰(zhàn)略性人力資源實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來管理組織的機制結構建立有效機制結構職能專家組織流程的再造：“共享的服務項目”管理員工的貢獻程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽并對員工的意見做出反應：“為員工提供所需的資源”管理轉型和變化創(chuàng)建一個嶄新的組織變革的倡導管理轉型和變化：“保證應變的能力”資料來源：[美]沃爾里奇：《人力資源管理》。（二）人力資源管理從業(yè)者的四種技能（見圖表1—7所示）1、掌握業(yè)務2、掌握人力資源3、個人信譽4、掌握變革1、掌握業(yè)務業(yè)務敏銳顧客導向外部導向（戰(zhàn)略伙伴）3、個人信譽建立人際關系保持價值信任鼓勵4、掌握變革2、掌握人力資源（員工的支持者）革命創(chuàng)新績效考評、獎勵系統(tǒng)人際能力影響溝通、組織設計問題解決能力（職能專家）（變革推動者）圖表1—7：沃爾里奇的人力資源能力三角模型第四節(jié)：人力資源管理原理一、系統(tǒng)優(yōu)化原理（參見教材）二、能級對應原理（參見教材）三、系統(tǒng)動力原理（參見教材）四、彈性冗余原理（參見教材）五、互補增值原理（參見教材）六、利益相容原理（參見教材）思考題1、什么是人力資源？它與人口資源、勞動力資源、人才資源之間的聯(lián)系與區(qū)別何在？2、什么是人力資源管理？人力資源管理的內(nèi)容有那些？3、簡述人力資源管理思想的發(fā)展脈絡與規(guī)律。4、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理都有哪些區(qū)別？5、結合你的體會，談談人力資源管理理論與實踐的未來。6、試析人力資源管理的基本原理。第二章：人力資源規(guī)劃第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵一、人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的概念一般可以做這樣的理解：根據(jù)一個組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過對這一組織人力資源的現(xiàn)狀分析與需求預測，針對該組織人力資源需求的具體內(nèi)容、實施步驟與相應政策措施及經(jīng)費預算所制定的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性籌謀及其具體業(yè)務安排。1、組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標是根據(jù)之一；2、人力資源現(xiàn)狀分析與需求預測是根據(jù)之二；3、內(nèi)容包括戰(zhàn)略性籌謀與具體業(yè)務安排。二、人力資源規(guī)劃的作用1、幫助企業(yè)適應內(nèi)外環(huán)境的變化；2、為人員的最優(yōu)使用人員的培訓開發(fā)提供良好的基礎；3、是聯(lián)系企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶（見圖表2—1所示）；4、是人力資源及其相關方面預算的基礎。企業(yè)整體人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃管理圖表2—1：人力資源規(guī)劃的紐帶作用三、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的種類包括兩大類：總體規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、總體規(guī)劃的內(nèi)容2、業(yè)務規(guī)劃內(nèi)容（1）人員補充計劃（2）人員使用計劃（3）員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃（4）績效考評與激勵計劃（5）培訓開發(fā)計劃（6）勞動關系及員工參與、團隊建設計劃四、人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序（一）組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關系（二）人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序人力資源規(guī)劃制定與實施的程序可分為四個階段（見圖表2—3所示）：階段1：預測階段2：樹立目標階段3：實施階段4：控制、評價分析高層管理人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃實施檔案資料支持目標過程的協(xié)調與控制用工情況實施結果評價與反饋組織環(huán)境戰(zhàn)略招聘選拔生產(chǎn)力配置培訓開發(fā)人力資源獎酬計劃預測政策、目標績效考評人力資源需求職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng)預測人力資源供給圖表2—3：人力資源規(guī)劃制定與實施程序系統(tǒng)第二節(jié)：人力資源供求預測一、人力資源需求預測人力資源需求預測，是以與人力資源需求有關的某些組織因素為基礎，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。（一）人力資源需求預測的定性方法1、德爾菲法（Delphi法），有稱專家預測法或天才預測法。2、訪談法3、經(jīng)驗判斷法（二）人力資源需求預測的定量方法1、工作負荷預測法例：東方公司新設一車間，設有四類工作，根據(jù)計劃產(chǎn)量來預測未來三年所需的員工數(shù)。（1）根據(jù)工作分析，求得這四類工作的工時定額分別為0．5、1、1、0．5小時/件。（2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量如圖表2—4所示：圖表2—4：某新車間的年計劃產(chǎn)量（單位：件）年度類別第一年第二年第三年123410，00030，00030，00040，00015，00040，00030，00045，00020，00045，00035，00050，000（3）將工作量折算成所需工作時數(shù)，見圖表2—5：圖表2—5：工作時數(shù)（單位：小時）年度類別第一年第二年第三年1234總計5，00030，00030，00020，00085，0007，50040，00030，00022，500100，00010，00045，00035，00025，000115，000（4）一年365天，除去52個雙休日共104天，10天國定假日，工人出勤率為80%，產(chǎn)品合格率為95%，每天工作8小時。則每年工作小時數(shù)為：（365—104—10）×8×80%=1625．6（小時）這樣，得到3年所需人數(shù)分別為：第一年：（85000÷95%）÷1625．6=55．04≈56（人）第二年：（100000÷95%）÷1625．6=64．75≈65（人）第三年：（115000÷95%）÷1625．6=74．46≈75（人）2、回歸預測法例：西方公司過去10年的人力資源見圖表2—6所示：圖表2—6：西方公司過去10年人力資源數(shù)量表年度X12345678910∑X55∑XY30460人數(shù)Y500480490510520540560550580620∑Y5350∑X2385假設今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預測今后第三年、第五年所需的人數(shù)。根據(jù)公式：a=∑Y/n—b∑X/nb=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]帶入數(shù)字計算，得：a≈465．98b≈12．55則：Y=465．98+12．55X則未來第三年所需的人員數(shù)為：Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）同理，得：未來第五年所需人員數(shù)為：655人。二、人力資源供給預測（一）人力資源內(nèi)部供給預測1、管理人員接替圖法（如圖表2—7所示）IBM公司、GE公司自60年代以來均采用了這類方法。職位：總經(jīng)理現(xiàn)任丁一A/2（48）接替人王一B/2（39）現(xiàn)職人力部經(jīng)理職位生產(chǎn)部經(jīng)理財務部經(jīng)理人力部經(jīng)理銷售部經(jīng)理現(xiàn)任陳一B/2（45）錢一B/3（48）王一B/2（39）肖一A/1（35）接替人張二B/1（40）徐三B/2（38）廣大A/2（36）現(xiàn)職生產(chǎn)部副經(jīng)理財務主管人事主管圖表2—7：管理人員接替圖注：A——現(xiàn)在就可提升；B——還需要一定的開發(fā)；C——現(xiàn)職位不很合適。1——績效突出；2——優(yōu)秀；3——一般；4——較差。括號里的數(shù)字為年齡。2、馬爾科夫轉移矩陣模型例：南方公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。并假定公司今后每年分別補充30、10和5名一般、中層和高層管理人員。求今后3年的這三類人員供給情況。解：根據(jù)已知條件，得矩陣：0．60．300．100．40．30．3000．60．40．6670．2220．1110最后一列為各類人員每年流出的比率；最后一行為各類人員的補充率，為（30÷[30+10+5]，10÷[30+10+5]，5÷[30+10+5]，0）一次轉移后，得：0．60．300．100．40．30．3（1401006045）000．60．40．6670．2220．1110=（114927168）則一年后三類人員分別為：114、92、和71人，總人數(shù)為277人，流出人員為68人。0．60．300．100．40．30．3（114927145）000．60．40．6670．2220．1110=（98817567）二年后三類人員分別為：98、81和75人，總人數(shù)為254人，流出人員為67人。同理可得第三年各類人員數(shù)分別為89、72和74人，總數(shù)為235人。（二）人力資源的外部供給預測外部人力資源供給預測常可參考有關方面公布的統(tǒng)計資料，如每年大學畢業(yè)生的人數(shù)，其他企業(yè)的用人情況等。1、國家、各地區(qū)、各行業(yè)領域的勞動力、人才市場狀況2、本地區(qū)、本行業(yè)或相近行業(yè)勞動力、人才市場狀況第三節(jié)：人力資源規(guī)劃的控制與評價一、人力資源規(guī)劃的編制（一）人力資源總體規(guī)劃的制定1、與組織的總體規(guī)劃有關的人力資源規(guī)劃目標、任務、指導思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與劣勢說明。2、有關人力資源管理的各項政策、措施及其說明。3、內(nèi)、外部人力資源需求與供給預測。4、供需分析并在供需一體化分析的基礎上指定相應措施。（二）業(yè)務性人力資源規(guī)劃的制定1、招聘計劃2、升遷計劃3、裁員計劃4、培訓計劃5、薪酬計劃6、人力資源保留計劃7、考績計劃二、人力資源規(guī)劃的運用與控制（一）人力資源信息系統(tǒng)（二）人力資源供應控制1、企業(yè)外部人力資源供應源2、企業(yè)內(nèi)部人力資源供應源3、人力損耗的處理三、人力資源規(guī)劃的評估1、實際人員招聘數(shù)量與預測的人員需求量的比較；2、勞動生產(chǎn)率的實際水平與預測水平的比較；3、實際的與預測的人員流動率的比較；4、實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案的比較；5、實施行動方案的實際結果與預測結果的比較；6、勞動力的實際成本與預算額的比較；7、行動方案的實際成本與預算額的比較；8、行動方案的成本與收益的比較。思考題1、什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃有哪些內(nèi)容？2、人力資源規(guī)劃的作用何在？3、怎樣進行人力資源規(guī)劃？4、簡述人力資源需求預測的方法。5、簡述人力資源供給預測的方法。6、簡述人力資源供需一體化分析及其意義。第三章：工作分析第一節(jié)：工作分析的基本概念一、工作分析的基本術語1、工作要素2、任務3、責任4、職位5、職務6、職系7、職組8、職級9、職等表3—1：職組、職系、職級、職等之間的關系與區(qū)別職等職職級組職系ⅤⅣⅢⅡⅠ員級助級中級副高職正高職高等教育教師助教講師副教授教授科研人員助理工程師工程師高級工程師實驗人員實驗員助理實驗師實驗師高級實驗師圖書、資料、檔案管理員助理館員館員副研究館員研究館員企業(yè)工程技術技術員助理工程師工程師高級工程師正高工會計會計員助理會計師會計師高級會計師統(tǒng)計統(tǒng)計員助理統(tǒng)計師統(tǒng)計師高級統(tǒng)計師管理經(jīng)濟員助理經(jīng)濟師經(jīng)濟師高級經(jīng)濟師新聞記者助理記者記者主任記者高級記者廣播電視播音三級播音員二級播音員一級播音員主任播音指導播音指導二、工作分析的概念工作分析是對組織中某個特定工作職務的目的、任務或職責、權力、隸屬關系、工作條件、任職資格等相關信息進行收集、分析與描述的過程。即制定工作說明書與工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。三、工作分析的程序（一）準備階段（二）信息收集階段（三）信息分析階段（四）結果表達階段第二節(jié)：工作分析的地位一、工作分析的內(nèi)容（一）工作描述1、工作識別項目：工作名稱、工作編號、工作性質、工作等級、工資等級、所屬部門、直接上級崗位名稱等。2、工作概要：工作的內(nèi)容、任務、職責權限、工作的執(zhí)行標準、工作關系等。3、工作的環(huán)境條件：工作的物理環(huán)境、心理環(huán)境、安全狀況、職業(yè)危害性等。（二）工作規(guī)范1、知識要求2、能力要求3、心理要求4、經(jīng)驗要求5、體能要求（二）工作分析的作用1、是人力資源規(guī)劃的基礎2、是員工招聘的基礎3、是員工培訓與開發(fā)的基礎4、是員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎5、是員工績效考評的基礎6、是員工報酬制度構建的基礎第三節(jié)：工作分析的方法一、觀察法二、問卷調查法三、面談法四、工作日寫實法五、功能性工作分析法六、關鍵事件法思考題1、什么是工作分析？工作分析的程序有哪些？2、簡述職位與職務、職系與職組、職級與職等之間的區(qū)別。3、工作分析都有哪些內(nèi)容？4、工作分析的作用何在？第四章：員工招聘第一節(jié)：員工招聘概述一、員工招聘的意義有效的員工招聘具有這樣一些重要意義：1、獲取組織需要的人力資源；2、減少員工進出組織的流動率；3、是組織的一種較好的廣告形式；4、保持組織活力的一種方式。二、員工招聘的前提與內(nèi)容前提：人力資源規(guī)劃與工作分析。內(nèi)容：招募；選拔，即篩選；錄用；配置。三、員工招聘程序1、制定招聘計劃；2、媒體選擇與廣告形式確定；3、組織落實；4、選拔過程；5、錄用與配置；6、總結與評價。第二節(jié)：員工招聘渠道一、內(nèi)部招聘方式：1、內(nèi)部媒體；2、組織成員引薦；3、檔案記錄；優(yōu)點：1、激勵作用；2、人員素質有保證；3、節(jié)約費用；4、有利于企業(yè)文化建設。缺點：1、近親繁殖，可能缺乏創(chuàng)新與活力；2、容易引起同事間的競爭而導致內(nèi)耗。二、外部招聘方式：1、廣告招聘；校園招聘；就業(yè)中介機構；4、網(wǎng)上虛擬市場優(yōu)點：1、因事求才，廣招賢人；2、雜交優(yōu)勢，能增強創(chuàng)新活力。缺點：1、工作適應階段長；2、挫傷現(xiàn)有職工積極性；3、招聘成本高。招聘申請表的設計與使用（見圖表4—1所示）圖表4—1：招聘申請表姓名性別出生年月1信仰照片學歷畢業(yè)學校專業(yè)職稱現(xiàn)從事的職業(yè)和專業(yè)掌握何種外語程度技能與特長等級現(xiàn)工作單位電話通訊地址郵編家庭地址身份證個人興趣健康狀況身高體重個人簡歷起止年月主要事項欲離開原單位的主要原因欲加入貴單位的主要原因年收入期望可開始工作的日期晉職期望培訓期望其他期望家庭成員情況備注自愿保證：本人保證表內(nèi)所填內(nèi)容完全真實，決無虛假。簽名：日期：三、招聘中應注意的幾個問題1、與有關機構建立和保持良好的關系2、做好招聘準備工作；3、真實、客觀地介紹組織情況；4、做好對應聘者等有關人員的接待工作；5、按時給應聘者一個招聘結果的反饋。第三節(jié)：人員素質測評一、人員素質測評的含義所謂素質測評，是指測評主體采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質測評目標系作出量值或價值的判斷過程；或者直接從表征信息中引發(fā)與推斷某些素質特征的過程。二、心理測驗（一）含義心理測驗是心理測量的一種具體形式。從實質上，心理測驗是行為樣組的客觀的和標準化的測量。（二）心理測驗的種類1、根據(jù)測驗的具體對象，可以分為：認知測驗與人格測驗。2、根據(jù)測驗的目的，可以分為：描述性、預測性、診斷咨詢、挑選性、配置性、計劃性和研究性等形式。3、根據(jù)測驗的材料特點，可以分為：文字性測驗與非文字性測驗。典型的文字性測驗即紙筆測驗。非文字性測驗包括：圖形辨認、圖形排列和實物操作等方式。4、根據(jù)測驗的質量要求，有：標準化與非標準化測驗。5、根據(jù)測驗的實施對象，有：個別測驗與團體測驗。6、根據(jù)測驗中是否有時間限制，有：速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗和典型行為測驗等。（三）心理測驗方法技術有選擇性的介紹一些方法技術。1、知識測評心理測驗在知識測評中的應用形式，實際是教育測驗，也稱筆試。筆試法又分論文式和直答式。用筆試測評知識，可從記憶、理解和應用三個層次上進行。2、技能測評（1）智力測驗（2）能力性向（傾向）測驗3、品德測驗4、氣質測驗氣質是個體中那些與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征，是個體心理活動和外顯動作中所表現(xiàn)的某些關于強度、靈活性、穩(wěn)定性與敏捷性等方面的心理特征綜合。它表現(xiàn)在情緒和情感的發(fā)生速度、向外表現(xiàn)的強度以及動作的速度與穩(wěn)定性方面。三、面試（一）面試的含義與特點所謂面試，就是一種經(jīng)過精心設計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應試者有關素質的一種方式。面試是現(xiàn)代人員素質測評中一種非常重要的方法。面試的特點有：1、對象的單一性2、內(nèi)容的靈活性3、信息的復合性4、交流的直接互動性5、判斷的直覺性（二）面試的基本類型1、結構化面試2、非結構化面試3、情景面試4、壓力面試5、序列（系列式）面試由不同的主試人順序對同一被試者進行面試。6、陪審團式（小組）面試由面試小組同時對同一被試者進行面試。（三）面試程序1、面試前的準備2、布置面試現(xiàn)場（強調輕松的氣氛）3、進行面試4、結束面試（友好的告別）5、評估面試結果（四）面試中常見的偏差1、閃電式判斷；2、暈輪效應與魔角效應；3、主考官不熟悉職位要求；4、求職者次序影響；5、求職者身體語言的影響；6、過多或太少的面談。（五）有效面試的要點1、確定面試計劃；2、營造面試氣氛；3、開發(fā)面試提問；4、設計評分量表；任命面試小組。四、人員素質測評中需要研究的幾個問題1、面試考官的選拔、任命與培訓問題2、筆試題目的科學性問題3、相術、筆跡及其他方法的使用問題4、素質測評與企業(yè)實際結合的問題第四節(jié)：招聘評價一、招聘評價的意義1、有利于為組織節(jié)省開支；2、錄用員工數(shù)量的評估是對招聘工作有效性檢驗的一個重要方面；3、錄用員工質量的評估是對招聘工作成果與方法有效性檢驗的一個重要方面；4、性度評估與效度評估有利于改進和提高招聘工作質量。二、招聘結果的成效評價1、成本效益評估（1）招聘成本招聘總成本：招聘單位成本=招聘總成本÷錄用人數(shù)（2）成本效用評估總成本效用=錄用人數(shù)÷招聘總成本招募成本效用=應聘人數(shù)÷招募期間的費用選拔成本效用=被選中人數(shù)÷選拔期間的費用人員錄用效用=正式錄用的人數(shù)÷錄用期間的費用（3）招聘收益成本比招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值÷招聘總成本2、錄用人員數(shù)量評估錄用比=錄用人數(shù)÷應聘人數(shù)×100%招聘完成比=錄用人數(shù)÷計劃招聘人數(shù)×100%應聘比=應聘人數(shù)÷計劃招聘人數(shù)×100%3、錄用人員質量評估績效考評就是錄用人員質量評估的重要方法。三、招聘方法的成效評價1、招聘的信度評估2、招聘的效度評估思考題1、招聘通常包括哪些環(huán)節(jié)？你是怎樣認識招聘工作的？2、招聘有哪些渠道？試比較內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點。3、簡述人員素質測評的類型。4、你認為應怎樣進行招聘工作的評估？請闡述面試在招聘工作中的地位。第五章：員工培訓與開發(fā)第一節(jié)：員工培訓與開發(fā)概述一、員工培訓與開發(fā)的必要性1、可以促使員工素質與企業(yè)發(fā)展要求保持同步；2、開發(fā)和利用現(xiàn)有人力資源的潛能；3、增強員工對企業(yè)的歸屬感；4、提高企業(yè)的競爭能力；5、盡一個現(xiàn)代企業(yè)應盡的責任。二、教育、培訓與開發(fā)的特點1、教育：通常指通過系統(tǒng)的、正規(guī)的、整體性的教學、訓練、實習等活動來提高教育對象的素質，包括知識、能力、品德修養(yǎng)等，以使他們能勝任未來工作。2、培訓：通過短期的、以掌握某種或某些較專門的知識和技巧為目的的指導活動，使員工具有完成某項工作所必須的技能。3、開發(fā)：具有更廣泛的意義。它可以是針對目前工作所需要的知識、技能，也可以著眼于未來的組織、工作要求。它可能不會在近期內(nèi)很快地給企業(yè)帶來收益，但從長遠角度來考慮是一種人力資本的投資。通常開發(fā)與員工日常工作結合較為緊密。三、員工培訓與開發(fā)的種類1、在職培訓主要特點：（1）培訓內(nèi)容與工作現(xiàn)場實際運作相結合，強調實踐性。（2）是一個連續(xù)不斷、重復進行的過程。（3）培訓內(nèi)容具有鮮明的針對性。（4）培訓教師可以在企業(yè)內(nèi)部聘請。（5）相對較為經(jīng)濟。2、脫產(chǎn)培訓四、員工培訓的基本程序1、確定企業(yè)培訓需求；2、培訓目標和評價標準的制定；3、確定培訓對象；4、組織師資力量；5、確定培訓種類與方法；6、培訓的實施；7、效果評價。第二節(jié)：新員工導向培訓一、新員工導向培訓的含義（一）含義新員工導向培訓在國內(nèi)一般稱為職前教育。它是指組織通過預先規(guī)劃的各種活動，一方面把新員工介紹到組織、部門和它們的工作伙伴中去，另一方面向他們提供如何成為組織合格一員相應的知識、技能和態(tài)度等所開展的一系列磨合誘導活動過程。（二）意義1、有助于減少新員工的焦慮感，消除不安情緒；2、有助于增進新員工的歸屬感，盡快融入企業(yè)；3、有助于增強新員工的認同感，努力提高士氣。二、新員工導向培訓的內(nèi)容（一）人力資源部門的一般性導向內(nèi)容1、企業(yè)簡介：企業(yè)簡史、企業(yè)文化與價值觀、企業(yè)的經(jīng)營范圍、企業(yè)組織結構與企業(yè)運作方式、所屬分支機構等。2、政策與制度：休假請假制度、培訓制度、晉升調職制度、獎懲制度和作息制度等。3、工資：工資及給付制度、加班及加班費給付制度等4、福利：各項福利設置及待遇、醫(yī)療、養(yǎng)老保險，住房政策，交通、工作餐及其他福利等。5、安全生產(chǎn)：有關政策與制度規(guī)定、火災防護、防災設備、安全組織機構等。6、工會：領導及行政人員、組織活動、加入手續(xù)等。7、實體設備：工廠辦公室配置、車間、食堂、浴室、運動場所等。（二）新員工所屬部門特殊導向內(nèi)容1、部門的功能：部門目標、業(yè)務、組織結構、與其他部門之間的關系。2、工作職責：部門各崗位的工作職責、新進員工的工作職責（崗位說明書）、各崗位之間的關系。3、政策與規(guī)定：該部門特有的規(guī)定，如休息時間、午餐時間、安全問題等。4、參觀整個部門環(huán)境：辦公或生產(chǎn)設備、安全設施、更衣室等。5、介紹部門同事。三、新員工導向培訓的方法1、印發(fā)員工手冊；2、集中講解；3、座談會；4、實地參觀；5、放錄象資料；6、招募過程中進行實際工作情況預報；7、通過函授方式對內(nèi)定錄用者進行入公司前的引導。四、新員工導向培訓的跟蹤與評估在企業(yè)中的員工導向培訓一般需要1~5天，但跟蹤和評估則是改善和強化新員工導向培訓，是一項需要長期開展的工作。第三節(jié)：員工培訓與開發(fā)的內(nèi)容一、新員工的培訓內(nèi)容1、入廠教育：（1）企業(yè)基本情況；（2）企業(yè)工作基本知識；（3）在工作中應有的精神和風帽；（4）企業(yè)安全教育等。2、業(yè)務教育、專門訓練等。3、軍訓。二、直接生產(chǎn)管理者的培訓內(nèi)容1、必須的工作知識；2、工作責任心；3、直接指導作業(yè)的技能；4、改善作業(yè)的方法和技能；5、指揮協(xié)調下屬的技能等。三、技術人員的培訓內(nèi)容1、對新錄用的技術人員2、對助理工程師資格的技術人員3、對工程師資格的技術人員四、管理人員的培訓內(nèi)容1、管理基本知識；2、改進工作（結合實際的創(chuàng)新）；3、管理工作的實際形式（計劃、指令、協(xié)調、會議等）；4、對下級的訓練；5、情商開發(fā)五、企業(yè)經(jīng)營管理人員的培訓內(nèi)容1、分析企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境的方法；2、企業(yè)經(jīng)營方針與目標的確立方法；3、經(jīng)濟法律知識；4、資本運作；5、人力資源管理；6、最新國際管理動態(tài)等；7、情商開發(fā)。第四節(jié)：員工培訓方式方法一、在職培訓在職培訓常見的方式有：1、工作輪換；2、員工發(fā)展會議；3、“助理”方式；4、解決問題會議；5、指導；6、特別任務；7、師徒制。二、脫產(chǎn)培訓與開發(fā)員工脫產(chǎn)培訓常見的方式有：1、短期集中討論及研討會；2、學院、大學學歷教育項目；3、高級管理培訓班；4、各類企業(yè)外會議；5、“拓展”訓練、“魔鬼”訓練、第五深度培訓三、培訓與開發(fā)的常用方法1、講演法；2、案例分析；3、計算機輔助教學；4、情境模擬。（1）公文處理法；（2）角色扮演法；（3）無領導小組討論；（4）管理游戲法。四、培訓效果的提高途徑五、培訓效果遷移的追蹤遷移是教育心理學中的一個專有名詞，意指學習成績提高后在其他實踐性場合表現(xiàn)的行為中反映出這種成績。思考題1、教育、培訓與開發(fā)之間有何區(qū)別？企業(yè)對員工進行培訓與開發(fā)的意義何在？2、簡述員工培訓與開發(fā)的種類及其基本程序。3、簡述新員工導向培訓的內(nèi)容與方法。4、結合實際，你認為員工培訓與開發(fā)應怎樣開展才卓有成效？5、你對員工培訓與開發(fā)的方式方法有何評價？6、關于智商和情商，你認為哪一項對事業(yè)成功的影響更大？第六章：員工職業(yè)生涯管理第一節(jié)：員工職業(yè)生涯規(guī)劃一、員工職業(yè)生涯規(guī)劃概述（一）職業(yè)生涯的定義所謂職業(yè)生涯就是個人終其一生所扮演職業(yè)角色的整個過程。（二）職業(yè)生涯規(guī)劃的含義職業(yè)生涯規(guī)劃是指將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，以確定一個人的事業(yè)奮斗目標，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標的職業(yè)，編制相應工作、教育和培訓行動方案，且對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排的過程。二、制定職業(yè)生涯規(guī)劃的原則1、清晰性原則；2、挑戰(zhàn)性原則；3、應變性原則；4、一致性原則；5、合作性原則；6、全程性原則。三、職業(yè)生涯規(guī)劃的要素（一）職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素1、自我認識方面2、外圍環(huán)境方面3、個人目標選擇方面4、落實生涯目標措施方面（二）職業(yè)生涯規(guī)劃要素生涯規(guī)劃=知己+知彼+選擇四、職業(yè)生涯規(guī)劃的基本步驟（一）確定志向（二）自我評估（三）生涯機會評估（四）職業(yè)選擇（五）確定職業(yè)生涯路線（六）設定職業(yè)生涯目標（七）制定行動計劃與措施（八）評估與反饋第二節(jié)：員工職業(yè)生涯管理一、職業(yè)生涯管理概述（一）職業(yè)生涯管理的含義職業(yè)生涯管理是指組織和員工個人共同對員工職業(yè)生涯進行設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的一個綜合性過程。1、員工職業(yè)生涯的自我管理2、組織協(xié)助員工規(guī)劃其生涯發(fā)展（二）職業(yè)生涯管理的因素1、個人因素（1）心理特質；（2）生理特質；（3）學歷背景；（4）經(jīng)驗經(jīng)歷。2、組織因素（1）組織特色；（2）人力評估；（3）工作分析；（4）人力資源管理狀況。3、環(huán)境因素（1）社會環(huán)境；（2）政治環(huán)境；（3）經(jīng)濟環(huán)境；（4）法律環(huán)境。4、其他因素家庭背景；科技發(fā)展；人際關系。二、職業(yè)生涯管理的任務1、職業(yè)生涯目標設定；2、目標配合與選用；3、績效評價；4、工作與職業(yè)生涯的調適；5、職業(yè)生涯發(fā)展評估。三、職業(yè)生涯管理的基本內(nèi)容1、組織發(fā)展目標的宣傳教育；2、建立員工資料檔案；3、為員工提供相關信息；4、設立員工職業(yè)生涯發(fā)展評估中心；5、建立獎賞升遷制度；6、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃訓練與教育；7、協(xié)調員工職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突。四、職業(yè)生涯規(guī)劃表（如圖表6—1所示）圖表6—1：職業(yè)生涯規(guī)劃表姓名性別年齡信仰現(xiàn)工作部門現(xiàn)任職務到職年限現(xiàn)有職稱到職年限個人因素分析環(huán)境因素分析職業(yè)選擇職業(yè)生涯路線選擇職業(yè)生涯目標長期目標完成時間中期目標完成時間短期目標完成時間完成短期目標的計劃與措施完成中期目標的計劃與措施完成長期目標的計劃與措施所在部門主管審核意見人力資源管理部門審核意見第三節(jié)：職業(yè)生涯階段理論一、西方職業(yè)生涯階段理論（一）金茲伯格的職業(yè)選擇三階段理論圖表6—2：金茲伯格的職業(yè)選擇階段階段劃分各階段任務或選擇特征幻想期（0—11）想象將來會成為什么樣的人，并且在游戲群體中扮演所喜歡的角色，職業(yè)期望由興趣所決定，不會也不可能考慮能力和社會條件。嘗試期（11—18）興趣階段與幻想期想聯(lián)系，興趣是其職業(yè)選擇的主要基礎。能力階段開始將自己的能力和興趣進行比較，以考察其一致性。價值觀階段將職業(yè)選擇與其價值觀相匹配，進行嘗試性職業(yè)選擇。過渡階段關心焦點從個人興趣、能力和價值觀向現(xiàn)實機會與限制轉移。現(xiàn)實期（18—）探索期將興趣、能力、社會價值和個人價值調和而規(guī)劃職業(yè)。成型期在探索期成敗的基礎上產(chǎn)生明顯的職業(yè)模式。載明期個人選擇了一個職業(yè)和專業(yè)資料來源：根據(jù)相關資料歸納整理，括號中數(shù)字單位為歲。（二）休普的四階段理論1、試探期（25歲以前）2、創(chuàng)立期（25—45歲）3、維持期（45—65歲）4、衰退期（65歲以上）（三）薩珀的職業(yè)發(fā)展五階段理論二、中國傳統(tǒng)文化的觀點孔子在《論語．為政篇》論述到：“三十而立，四十而不或，五十知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾規(guī)?！比⒖疾炻殬I(yè)生涯的兩個角度（一）全程性職業(yè)生涯模式（二）階段性職業(yè)生涯模式思考題1、什么是職業(yè)生涯？職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素有哪些？2、結合我國實際，你認為在我國企業(yè)中應當怎樣開展職業(yè)生涯管理工作？3、簡述并評價金茲伯格與薩珀的職業(yè)生涯理論。第七章：員工績效考評第一節(jié)：績效考評概述一、績效考評的含義績效的含義：指員工的工作結果；（2）指影響員工工作結果的行為、表現(xiàn)及素質。2、績效考評：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結果及其影響行為、表現(xiàn)和素質特征進行考量評估的活動過程。二、績效考評的程序1、橫向程序（1）制定考評標準；（2）實施考評；（3）考評結果的分析與評定；（4）結果反饋與糾偏（包括被考評員工與工作環(huán)境條件等）。2、縱向程序（1）以基層為起點；（2）中層考評；（3）高層考評。3、考評面談。三、績效考評的地位和作用1、為員工薪酬管理提供依據(jù)；2、為制定員工晉升、調遷、辭退決策提供依據(jù)；3、為員工培訓提供依據(jù)；4、為獎懲提供依據(jù)；5、幫助和促進員工自我成長；6、改進管理者與員工之間的關系。四、績效考評的原則1、全面性與完整性；2、可靠性與有效性；3、操作性與具體性；4、公正性與客觀性；5、民主性與透明性；6、公平性與連續(xù)性。第二節(jié)：員工績效考評的內(nèi)容與標準一、員工績效考評的內(nèi)容1、德。指員工的政治思想素質、道德素質和心理素質。2、能。指員工的能力素質，即認識世界和改造世界的本領。3、勤。指員工的勤奮敬業(yè)精神。4、績。指員工的工作績效。5、體。指員工的身體狀況。二、員工績效考評的標準考評標準就是衡量人和事的準則，表明其達到某一要求水平的程度。換句話說，員工績效考評標準就是預先確定的對員工工作的數(shù)量和質量進行考評的規(guī)范準則，是依據(jù)其崗位職責和規(guī)定的工作目標，對照衡量被考評者的德、能、勤、績等情況而確定其考評檔次（如優(yōu)、良、中、合格、差）的范圍程度。第三節(jié)：績效考評的方法一、與認同目標相比的考評方法——目標管理法二、與工作標準相比的考評方法1、核查表法2、評價量表法3、關鍵事件法4、行為錨定評價量表法5、混合標準量表法6、短文法三、在個體之間相比的考評方法（參看有關資料）1、排列法2、配對比較法3、交替排序法4、強制分布法第四節(jié)：員工績效考評的實施一、績效考評的執(zhí)行者1、直接上級；2、同級同事；3、被考評者本人；4、直接下級；5、外界考評專家或顧問。二、績效考評的時間或周期三、績效考評的信度和效度四、績效考評面談1、說明面談的目的；2、對事不對人；3、談具體，避一般；4、不僅找出缺陷，更要診斷原因；5、要堅持雙向溝通；6、不要說教；7、避免算舊賬；8、落實行動計劃。五、影響績效考評的因素1、考評者的判斷；2、與被考評者的關系；3、組織條件；4、績效考評標準與方法；5、績效考評中常見的心理弊?。海?）暈輪效應（還有魔角效應）；（2）群體定見；（3）第一印象誤差；（4）類己效應；（5）近因效應；（6）對比效應；（7）過寬或過嚴傾向；（8）趨中效應。六、員工績效的改善1、明確差距；2、歸因分析；3、績效的改善：獎勵、辭退、再培訓、懲罰。第五節(jié)：員工績效考評中應注意的問題一、做好基礎性工作二、針對不同類型的人員確定不同的考評側重點三、選擇適當?shù)目荚u方法四、人力資源管理部門的職責1、設計、試驗、改進和完善績效考評制度，并報批執(zhí)行；2、在自己部門認真執(zhí)行績效考評制度；3、宣傳既定績效考評制度的意義、目的、方法與要求；4、督促、檢查和幫助各部門貫徹績效考評制度，培訓績效考評人員；5、總結績效考評結果，為決策者提供培訓、晉級、提薪等方案決策建議五、我國企業(yè)員工績效考評的誤區(qū)誤區(qū)之一：績效考評就是領導對員工績效的考評誤區(qū)之二：考評內(nèi)容只針對員工的工作結果誤區(qū)之三：考評過程由下到上由領導層層把關誤區(qū)之四：各部門主管一同核定考評結果或評語誤區(qū)之五：考評結果的應用就是獎勵和懲罰誤區(qū)之六：把考評當成一項臨時任務來完成思考題1、簡析員工績效考評的含義與程序。2、員工績效考評包括那些內(nèi)容？有什么考評方法？3、你是怎樣認識考評面談在員工績效考評中的地位的？4、你認為搞好員工績效考評的關鍵在哪里？為什么？5、結合實際，談談如何改進我國企業(yè)的員工績效考評。第八章：員工報酬系統(tǒng)第一節(jié)：員工報酬系統(tǒng)概述一、報酬系統(tǒng)的構成內(nèi)容（一）報酬的概念報酬是指一個企業(yè)對為其目標的實現(xiàn)付出勞動的員工的一種回報或酬謝，它包括直接經(jīng)濟報酬和間接經(jīng)濟報酬兩個方面。（二）報酬系統(tǒng)的構成要素（三）報酬系統(tǒng)的功能1、保障功能2、激勵功能3、調節(jié)功能4、凝聚力功能二、報酬系統(tǒng)應考慮的因素（一）外在因素1、人力資源市場的供需關系與競爭狀況2、地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例3、當?shù)厣钏?、國家的相關法令和法規(guī)（二）內(nèi)在因素1、本單位的業(yè)務性質與內(nèi)容2、企業(yè)的經(jīng)營狀況與財政實力3、企業(yè)的管理哲學和企業(yè)文化三、構建報酬系統(tǒng)的原則（一）公平性原則（二）競爭性原則（三）激勵性原則（四）經(jīng)濟性原則（五）合法性原則第二節(jié)：企業(yè)報酬系統(tǒng)的確定一、企業(yè)基本報酬制度（一）基本報酬的內(nèi)涵、特點及其確定方法1、內(nèi)涵基本報酬，也稱標準報酬或基礎報酬。它是以員工勞動的熟練程度、復雜程度、責任及勞動強度為基準，按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬?；緢蟪晔瞧髽I(yè)員工勞動收入的主體部分，也是確定其他勞動報酬和福利待遇的基礎。2、特點：（1）常規(guī)性；（2）固定性；（3）基準性；（4）綜合性。3、確定方法（二）輔助報酬1、獎金2、津貼3、補貼（三）報酬與福利結構報酬福利結構與企業(yè)工資制度密切相關，在不同的工資制度下，構成不同的企業(yè)報酬結構。一般來講，主要有三種結構：1、以基本工資為主的報酬結構2、以輔助工資為主的報酬制度3、以效益為主的報酬制度二、報酬制度規(guī)劃（一）報酬制度規(guī)劃的內(nèi)容圖表8—5：報酬制度規(guī)劃及各分類計劃計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標績效提高、人員穩(wěn)定、員工滿意度與社會聲譽比較好，公平程度、士氣水平等提高提高、減少、平衡、穩(wěn)定、改革等報酬制度基本措施總體步驟總預算工資計劃工資總額控制、工效掛鉤、激勵、提高凝聚力調整政策、定級政策、傾斜政策政策出臺日期、實施效果評估、調整日期增減工資額獎勵計劃績效提高，積極性提高，長期行為增強重點原則、獎勵方法、普遍水準、計件計獎，提成制度、分享制度如按季發(fā)放、按班組考核、按年發(fā)放、按指標考核如按利潤增長額度分段遞增分享比率福利計劃凝聚力提高福利標準、對象及實施辦法、優(yōu)先安排原則如每年安排旅游或休假等資金來源及使用金額（二）報酬制度規(guī)劃的意義和作用1、促使企業(yè)面向市場，適應外部環(huán)境變化，增強企業(yè)凝聚力2、保證內(nèi)部公平及分配的計劃性3、加強企業(yè)人力資源成本控制（三）報酬制度規(guī)劃的步驟外部環(huán)境掃描與預測根據(jù)總目標評價各種方案人力資源市場供求狀況哪個方案將提供最佳機會行業(yè)報酬水平最大收益，最低成本員工期望企業(yè)目標及經(jīng)濟效益國有政策選擇最佳方案編制總體規(guī)劃確定總體政策目標總水平分配標準編制分類計劃特殊政策工資調整總體規(guī)劃獎勵計劃研究可能的變動因素福利計劃物價變動政策性調整（行業(yè)性）編制預算使計劃數(shù)字化、人員變動細化，如增加工資預算、獎勵預算、福利預算制定可抉擇方案最優(yōu)方案規(guī)劃實施及反饋其他可行性方案規(guī)劃的調整和控制三、企業(yè)報酬制度的管理企業(yè)報酬制度管理，顧名思義，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程，或者說，就是對工資、獎金、傭金和利潤分成等報酬要素的確定和調整過程。（一）企業(yè)報酬管理的性質（二）企業(yè)報酬管理的內(nèi)容（三）報酬制度合理構建的基本過程（四）職務評價方法1、序列法2、分類法3、分數(shù)法4、因素比較法（五）報酬制度調整報酬制度的調整主要有下列幾種類型：1、獎勵性調整2、生活指數(shù)調整3、效益調整4、工齡調整5、特殊調整第三節(jié)：企業(yè)基本工資制度一、基本工資制度概述（一）基本工資制度的概念基本工資制度，也稱工資等級制度，就是根據(jù)勞動的復雜程度、繁重程度、責任大小等因素劃分等級，按等級規(guī)定工資標準的準則和方法。（二）基本工資制度的職能（三）基本工資制度的特點（四）基本工資的類型1、年資型基本工資制度這種制度的基本特點是：（1）基本工資主要由年齡、工齡和學歷等因素決定，與勞動質量沒有直接聯(lián)系；（2）工資標準由企業(yè)自定，并每年隨職工生活費用、物價、企業(yè)的支付能力而變動；（3）考慮到職工衣、食、住、行等方面的需要，在基本工資外，還相應設立獎金和津貼、補貼，并且在考慮職工本人的生活需要以外，還適當考慮職工家屬的生活需要；（4）基本工資是計算退休金和獎金的基礎。2、職位型基本工資制度這種工資制度的優(yōu)點是：（1）以實際工作內(nèi)容為基礎確定工資結構，以勞動者所從事工作的難度和重要性來確定工資等級，使職工能體會到同工同酬的原則；（2）完全撇開個人的資格，而資格的價值只能在安排工作時得到相應的體現(xiàn)；（3）職位職責清晰，使責、權、利有機結合起來。3、職能型基本工資制度這種工資制度的優(yōu)缺點是：（1）以勞動者的技術業(yè)務水平或個人的特質為基礎確定工資結構，以個人的能力水平來確定工資等級，解決了因沒有高等級職位而使高能力者利益受到影響的問題；（2）按能力確定工資，可以保證人事安排的靈活性；（3）當人員所從事工作的難度與重要性和其能力不相稱時，就難以實現(xiàn)同工同酬的原則。二、職能型工資制度——技術等級工資制度（一）技術等級工資制度的概念技術等級工資制是一種主要根據(jù)技術復雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規(guī)定相應的工資標準，然后根據(jù)員工所達到的技術水平評定技術（工資）等級和標準工資的一種工資等級制度。技術等級工資制度由工資等級表、工資標準表和技術等級標準等要素組成，適用于技術復雜程度高、工人勞動熟練程度差別大、分工粗和工作物不固定的工種和崗位。（二）技術等級工資制度的主要內(nèi)容技術等級標準包括三項內(nèi)容：專業(yè)知識、工作技能和工作實例三項，在我國簡稱應知、應會和操作實例。1．“應知”是指員工為了完成某一等級的工作所應具備的專業(yè)理論知識，如工藝過程、材料性能、機器結構與性能等；2‘’應會”是指員工為勝任某一等級工作所應具備的技術能力與工作經(jīng)驗，如設備操作、維修、識圖、估工算料等；3．“工作實例”是根據(jù)“應知”和“應會”的要求，并列出不同技術等級應掌握的典型工作項目或操作實例，對員工進行培訓和考核。（三）技術等級工資制度的組成技術等級工資制度由工資等級表、技術等級標準和工資標準三個基本因素組成。三、職位型工資制度（一）職務等級工資制度1、職務等級工資制度的定義這種工資制度原來是為機關、企事業(yè)單位的行政人員和專業(yè)技術人員所實行的按人員的職務等級規(guī)定工資等級和工資標準。具體地說，職務等級工資制度，就是按照人員擔任職務的責任重要程度、工作繁簡程度劃分等級，然后按等級規(guī)定工資標準，不同職務有不同的工資標準，每個職務又劃分若干等級，分別規(guī)定不同的工資數(shù)額。各職務之間用上下交叉的等級來區(qū)分工資差別線，每個人員在其所擔任的職務所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。2、職務等級工資制度的組成職務等級工資制度由職務名稱序列表、職務等級工資標準、業(yè)務等級標準所組成。（二）崗位工資制度四、復合型基本工資制度（一）結構工資制度1、結構工資制的含義結構工資制又稱多元化工資制，它是根據(jù)決定工資的不同因素和工資不同作用將工資劃分為幾個不同的部分，共同組成勞動報酬。工資的每個部分都有其質和量的規(guī)定，各有其職能和結構系數(shù)。2、結構工資制的特點1）工資結構反映勞動差別的諸要素，即與勞動結構相對應。勞動結構有幾個部分，工資結構就應有相應的幾個單元，并隨著勞動特點的變化而變化。2）結構工資制的各個單元各有其職能，分別計酬，從勞動的不同側面和角度反映勞動者的貢獻大小，發(fā)揮工資的各種職能。3）工資結構比較靈活，便于調整，但各工資比重的確定主觀性較大。3、結構工資制的構成1）基礎工資2）年功工資3）職務工資4）獎勵工資5）學歷工資4、結構工資制的構建過程1）作好實行結構工資制的基礎工資2）設計結構工資制的基本模式3）確定各工資單元的內(nèi)部結構4）確定各工資單元的最低工資額和最高工資額 5）測算、檢驗并調整結構工資制方案6）實施、套改（二）崗位技能工資制度1、崗位技能工資制度的含義按照勞動部的《崗位技能工資制試行方案》規(guī)定：“崗位技能工資制是以按勞分配為原則，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等基本勞動要素評價為基礎，以崗位、技能工資為主要內(nèi)容的企業(yè)基本工資制度。”應該說，崗位技能工資可以準確地反映勞動差別，鼓勵職工競爭高工資崗位或流向那些過去人們都不愿意從事的苦臟累險崗位，同時可調動職工努力提高技能素質的積極性。2、崗位勞動評價體系勞動崗位功能評定技術測定勞動責任勞動技能工作量強度環(huán)境人員素質標準寬放時間標準定員定額標準崗位勞動評價人員配置和調配勞動分配勞動計劃崗位培訓勞動保護3、工資單元的設置1）技能工資2）崗位（職務）工資3）輔助工資輔助工資包括三個工資單元：年功工資單元、效益工資單元和特種工資單元。（三）崗位（職務）等級工資制1、基本含義崗位等級工資制，與職務等級工資制的性質基本相同，區(qū)別在我國主要是前者針對的是企業(yè)工人，后者針對的是行政管理和專業(yè)技術人員。崗位等級工資制也是等級工資制度的一種形式，它是根據(jù)工作職務或崗位對任職人員在知識、技能和體力等方面的要求，及勞動環(huán)境因素確定員工的工作報酬。員工工資與崗位和職務要求掛鉤，不考慮超出崗位要求之外的個人能力。崗位等級工資制比較適用于專業(yè)化程度高、分工細、工作技術單一和工作物比較固定的行業(yè)及工種。2、確定原則崗位等級工資制的確定原則與技術等級工資制大體相同，區(qū)別是對各種工作進行評價和劃分等級時，遵循“只對工作（職務、崗位）不對人”的原則。首先，根據(jù)工作的勞動復雜程度。繁重程度、責任大小、精確程度以及勞動條件等客觀因素確定各崗位和職務之間的相對順序和崗位等級；然后，根據(jù)崗位等級確定相應的工資級別和級別差；最后，員工上什么崗，或擔任什么職務就獲得相應的工資收入。3、主要類別崗位等級工資制在實施中有不同的類別，主要有一崗一薪制、一崗多薪制和復合崗薪制等。1）一崗（職）一薪制一個崗位，或一個職務只有一個工資標準，其特點是一職一薪，同職同薪，標準互不交叉，提職才能增薪。勞動者只要達到崗位和職務要求，就可以取得標準工資；崗位變動，則工資隨之變動。一崗一薪制強調在同一崗位上的人員執(zhí)行同一的工資標準，優(yōu)點是簡便易行，缺點是同樣職務、崗位或工種內(nèi)部缺乏激勵，難以體現(xiàn)差別，該制度比較適合于新建企業(yè)或青年工人占大多數(shù)的企業(yè)。2）一崗（職）數(shù)薪制一崗數(shù)薪制也稱為崗位（職務）等級工資制，即在一個崗位或職務內(nèi)設置幾個工資標準，其特點是一職數(shù)薪，不升職亦可增薪。與一崗一薪制相比，可以反映崗位內(nèi)部不同員工之間的勞動差別，使勞動報酬更為合理。崗位工資制適合生產(chǎn)專業(yè)化、自動化程度較高或同一崗位技能要求差別不大的企業(yè)和工種。尤其適用于生產(chǎn)分工細、專業(yè)化程度高、同崗技能要求基本相同的操作性工種。3）復合崗薪制復合崗薪制即每一個職務內(nèi)設若干個工資標準，但不同職務的工資標準有部分等級交叉。其特點是一職數(shù)薪，同職可不同薪，標準適當交叉，不同職亦可同薪，不升職亦可增薪。思考題1、什么是報酬？你認為報酬系統(tǒng)應當包括哪些因素？2、簡述報酬系統(tǒng)的功能？3、報酬水平的確定和調整要考慮哪些因素和原則？4、簡述職務評價及其在報酬系統(tǒng)確立中的地位。5、簡述結構工資制及其確立過程。6、簡述崗位技能工資制及其確立過程。7、結合實際，談談復合工資制度不同組成單元的激勵功能。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔人力資源會計在我國發(fā)展的思考美國的經(jīng)濟學家舒爾茨認為：規(guī)模經(jīng)濟和要素質量提高是促進經(jīng)濟增長的兩個方面，其中由于人力資本的增量而導致的知識要素質量的提高，對經(jīng)濟增長的促進作用遠遠大于規(guī)模經(jīng)濟和物質資本質量的作用。但傳統(tǒng)的會計核算模式并沒有對人力資本投資進行核算，對其相關信息進行披露，為了充分利用人力資源對經(jīng)濟的促進作用，將人力資本投資進行核算并披露，促進中國對人力資源的開發(fā)與利用，增強其在國際上的競爭力，需要在解決人力資源的確認、計量、報告等一系列問題的基礎上，積極促進人力資源會計的推行。１人力資源會計概述１.１人力資源會計的定義在知識經(jīng)濟中，作為知識載體的人力資源成為推動企業(yè)生存和發(fā)展的基本要素，同時它也將成為推動社會發(fā)展的主導因素。評價一個企業(yè)盈利的高低和規(guī)模的大小僅僅依靠現(xiàn)有資產(chǎn)概念已經(jīng)無法衡量，需要由一門新興學科——“人力資源會計”來對這方面信息進行披露。依據(jù)其作用可以將其描述為“人力資源會計是從人力資源的管理和利用所需信息出發(fā)，運用一定的會計和人力資源管理方法，為企業(yè)內(nèi)部受托者和外部的多元委托者提供人力資源成本和人力資源價值信息的一種管理活動”。這是會計學科發(fā)展的一個新領域，是一門人力資源管理學和會計學相互滲透形成的新型會計理論。１．２人力資源會計的作用人力資源會計是為了適應社會經(jīng)濟環(huán)境的需求而形成發(fā)展起來的。在市場經(jīng)濟體制下，具有長遠眼光的企業(yè)家開始越來越重視對“人”這個生產(chǎn)要素的投資，投資金額日益龐大，在人力資產(chǎn)占社會總資產(chǎn)的比重越來越大的情況下，需要推行人力資源會計以記錄企業(yè)為取得和維護人力資產(chǎn)所進行的耗費，對于金額較大、受益期超過一年或一個會計期間的費用進行資本化處理，按照資產(chǎn)的衡量標準確認為企業(yè)的資產(chǎn)，為企業(yè)的管理者提供對決策有用的信息，向社會反映企業(yè)的全面的資產(chǎn)狀況。這顯然對于全面的披露企業(yè)資產(chǎn)信息，有效開發(fā)、管理、利用企業(yè)擁有的人力資源有著重要意義。人力資源會計核算企業(yè)人力資源的收益，可以有效引導政府和企業(yè)加強對于開發(fā)自有人力資源的重視。１.３人力資源會計的三種核算模式人力資源會計具有三種核算模式，分別為人力資源成本會計、人力資源價值會計和勞動者權益會計。１.３.１人力資源成本會計是為了取得、開發(fā)和重組作為組織資源的“人”所引起的成本的計量和報告?？梢园凑諝v史成本或重置成本進行核算，具有可驗證性。這種會計模式不僅彌補了傳統(tǒng)會計“見物不見人”的缺陷，提供更多關于人力資源的貨幣性信息，也避免了把人力資源的支出看作是一種耗費，而忽視人力資產(chǎn)的收益功能。但賬面上的人力資產(chǎn)價值不能代表人所能產(chǎn)生的價值，無法判斷不同人力資源的經(jīng)濟價值，無法明確人力資產(chǎn)的所有權。１.３.２人力資源價值會計是用人力資源的創(chuàng)利能力來反映組織現(xiàn)有人力資源的質量狀況，對它的價值進行計量和報告。這種會計模式避免了對人力資源價值及企業(yè)價值的低估，為企業(yè)管理當局和外部利害關系人提供完整的決策信息，但依然未解決人力資源產(chǎn)權問題。１.３.３勞動者權益會計是建立在生產(chǎn)者剩余的基礎上，將人力資源創(chuàng)造出的新價值作為勞動者權益來進行計量、核算和報告。勞動者權益作為人力資源的所有者享有兩部分的權益：一是人力資本，二是新產(chǎn)出價值中屬于勞動者的部分。目前這是一種比較完善的會計模式。但因其過于復雜，成本過高在目前還不具有可行性。２我國推行人力資源會計的必要性和可行性２.１人力資源會計在我國的發(fā)展狀況國外的人力資源會計理論是在舒爾茨、貝克爾提出的人力資本理論的基礎上在上個世紀六十年代提出的，目前已進入廣泛的應用發(fā)展階段，理論、實踐方面都在全面向前推進，在人力資源密集的企業(yè)已逐步建立起完善的人力資源會計體系。我國對于人力資源會計的研究始于八十年代，起步較晚，主要借鑒國外的研究成果。以下從理論和實務兩方面介紹人力資源會計在中國的發(fā)展情況。２.１.１理論方面的發(fā)展一九八零年，潘序倫先生在《文匯報》上發(fā)表的文章率先提出了人力資源會計研究的問題。九一年，廈門大學的陳仁棟等對人力資源會計的相關問題進行了深入研究并出版了《人力資源會計》一書，首次將人力資源會計作為一項科研課題進行研究，標志著我國的人力資源會計從介紹為主轉為研究為主。九三年，閻達五將人力資源會計列示于《會計準則全書》當中。九七年，劉仲文出版的《人力資源會計》構建了人力資源成本會計和人力資源價值會計的基本理論框架和計量方法。同年，徐國君在《勞動者權益會計》一書中提出了勞動者權益會計的理論和方法體系。九九年五月，中國會計學會“會計新領域研究組”舉行了我國第一次人力資源會計專題研討會。會后在《會計研究》上發(fā)表了《中國會計學會“人力資源會計理論與方法”研討會綜述》，編輯出版了《人力資源會計專題》，這些論文對于人力資源成本會計和人力資源價值會計方面都提出了一些新的見解，提出人力資本保值增值與勞動者權益作為新會計要素的確定問題；人力資本參與企業(yè)分配的方式；勞動股、職工股、效益工資及生產(chǎn)者權益等，同時張文賢主持完成了《人力資源會計制度設計》一書，對人力資源會計的基本理論和行業(yè)會計制度的設計進行了研究。這些研究雖然存在一些分歧，但在一定程度上為人力資源會計在中國的實行奠定了基礎，對于人力資源會計在推行過程中將遇到的困難進行了理論探討，初步解決了人力資源會計的計量，披露等問題。同時引起了中國會計理論界與實務界對于人力資源會計的重視。之后，又有不少會計學者對于人力資源會計的難題提出了各自的見解，對中國實行人力資源會計的必要性和可行性進行論證。使人力資源會計的理論得