王永慶臺塑企業(yè)的經(jīng)營之神

王永慶臺塑企業(yè)的經(jīng)營之神

國外塑膠工業(yè)技術(shù)的研發(fā)王永慶是一位出生在大米市場的塑料王。上世紀50年代,臺灣經(jīng)濟亟須發(fā)展紡織、水泥、塑膠等工業(yè)。臺灣當局把發(fā)展塑膠工業(yè)寄希望于化學(xué)工業(yè)基礎(chǔ)雄厚的“永豐”老板何義身上。但何義到國外考察后,看到國際市場塑膠業(yè)技術(shù)先進、競爭激烈,自己難有立足之地,便打起了退堂鼓。王永慶卻看到了另外的一面:臺灣是國際燒堿生產(chǎn)基地之一,燒堿生產(chǎn)過程中有70%的氯氣被棄置不用,而氯氣是塑膠工業(yè)的主要原料,原料充足、廉價。不熟諳塑膠生產(chǎn)的王永慶,便毅然投身塑膠工業(yè)。世界石油危機之中國的紡粘、污水處理1954年,王永慶籌借50萬美元,創(chuàng)建臺灣第一家塑膠公司,1957年建成投產(chǎn)。但不久就陷入困境,股東紛紛退出。王永慶采取了近乎“以毒攻毒的策略”:大幅度增加產(chǎn)量來壓低成本的售價,獲得壓倒一切的競爭能力;成立自己的加工廠——南亞塑膠,建立起塑膠原料與加工相連貫的“一體化發(fā)展體系”。臺塑終而起死回生,歷經(jīng)多年苦心經(jīng)營,建起龐大的石化工業(yè)基地,在臺灣及整個企業(yè)界占有舉足輕重的地位。臺塑集團下轄:臺灣塑膠公司、南亞塑膠公司、臺灣化學(xué)纖維公司、臺灣化學(xué)染整公司、臺旭纖維公司、臺麗成衣公司、育志工業(yè)公司、朝陽木材公司和新茂木材公司等9家公司,年營業(yè)額達30億美元。1973年首次世界石油危機后,王永慶的腦子里形成了“在美國投資設(shè)廠一一掌握原料來源——適時回供臺灣”的戰(zhàn)略構(gòu)想。1978年,這一戰(zhàn)略構(gòu)想付諸實施,在德克薩斯州建成年產(chǎn)化工原料EDC(二氯乙烷)20萬噸、VCM(氯乙烯單體)及RVC各24萬噸的工廠。隨后買下分別生產(chǎn)RVC樹脂和一些制造RVC的化學(xué)原料的10家工廠,交易總額達5000萬美元。1978年,王永慶又贏得向日本出口RVC粉的合約,成功地占領(lǐng)日本市場。在島內(nèi),王永慶則投資100億美元在云林縣離島工業(yè)區(qū)內(nèi)的麥寮鄉(xiāng)興建了年煉原油2100萬噸、年產(chǎn)乙烯135萬噸的輕油裂解廠(六輕),以及麥寮港口、重型機械廠、汽電共生廠等50多個配套廠,涉及石化業(yè)上、中、下游業(yè)整個體系。臺塑集團擁有近7萬員工、近3800億元新臺幣營業(yè)收入。臺塑集團“六輕”完工投產(chǎn)后,乙烯產(chǎn)量將超過日本、韓國,居亞洲第一,躋身全球十大廠之列。先天環(huán)境的好壞,并不足喜,也不足憂,成功的關(guān)鍵完全在于一己之努力。只有不斷努力,才有立足之地。處逆境時,不要灰心喪氣,培養(yǎng)實力,才能扭轉(zhuǎn)頹勢;順境來臨,不能因此自滿懈怠,否則會脆弱瓦解。市場沒有永遠的勝,也沒有永遠的敗,做企業(yè)就需要永遠以“秋天里的冬天”的心情充滿危機感,每日戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。王永慶的“檢察者”形象王永慶的成功,看似偶然,實是必然。我們敬佩王永慶的遠見卓識和經(jīng)營膽識,更敬佩其追根究底、打破砂鍋問到底的精神,因為王永慶的這種“遠見卓識和經(jīng)營膽識”,是建立在“追根究底、打破砂鍋問到底”的精神之上的。想當初臺塑陷絕境之時,王永慶不是草率退出,而是全面檢討投資的每個環(huán)節(jié)。王永慶認為:“檢討才是成功之母”。世上失敗的人很多,但不一定都爬得起來。只有檢討反省,總結(jié)教訓(xùn),找出失敗的原因,奮起直追,才能置于死地而后生。事實表明,王永慶的決策是正確的,經(jīng)營策略是成功的。臺塑工業(yè)資源開發(fā)和投資趨勢沉寂多年的中國石化市場,2000年起便狼煙四起,喊殺震天:中石油、中石化南征北戰(zhàn);殼牌、BP、美孚借勢突進;王永慶掌舵的臺石化航母也悄悄舶岸。由于參戰(zhàn)的中外斗士均是石化業(yè)的悍將,動輒耗費幾十億、上百億的戰(zhàn)資,使這場犬牙交錯的巨人之戰(zhàn)變得更為驚心動魄。2001年6月,王永慶旗下臺灣化學(xué)纖維公司(FCFC)的ABS(丙烯睛丁二烯苯乙烯共聚合物)項目在寧波梅山島附近的工業(yè)園區(qū)破土動工。該項目年產(chǎn)量為25萬噸,預(yù)計2004年投入運營。按照王永慶對梅山石化專區(qū)初期的布局,除了臺化投資ABS外,臺灣塑膠公司(FPC)還將在同一園區(qū)內(nèi)斥資1.195億美元興建一套PVC(聚氯乙烯)一體化裝置,包括VCM裝置以及EDC裝置,以就近供應(yīng)旗下南亞塑膠公司在祖國內(nèi)地11座塑膠二次加工廠對PVC塑膠原料巨大的需求量。整個臺塑石化一期項目包括了化工中下游產(chǎn)業(yè)的10個項目,計劃總投資逾10億美元,總占地面積約千畝,預(yù)計在3—5年內(nèi)建成并投入使用。只要兩岸放行,臺塑將投入至少50億美元興建梅山石化專區(qū),其中包括年產(chǎn)乙烯130萬噸、丙烯60萬噸的輕油裂解廠。王永慶還將向能源事業(yè)發(fā)展,建設(shè)煉油廠和發(fā)電廠,成為臺灣“六輕”的大陸版本。同時擬定在上海設(shè)立辦事處,統(tǒng)籌旗下各公司在內(nèi)地的投資。集團屬下各公司也爭相在大陸投資設(shè)廠,僅臺塑集團內(nèi)赴大陸投資腳步最快的關(guān)系企業(yè)——南亞公司,目前在大陸成立的工廠就達9家,包括南亞塑膠(廣州)公司、華亞(廈門)管件公司、華亞(廈門)塑膠公司、華亞(蕪湖)塑膠公司等,累計投資總額超過4億美元。外界認為,設(shè)立上海辦事處顯示臺塑以長江三角洲為發(fā)展重心的計劃已進入實質(zhì)階段,也意味著臺塑將在內(nèi)地建立第二個石化王國。未來臺塑在長江三角洲的重要布局包括即將新設(shè)的上海辦事處,以及在江蘇太倉設(shè)置臺塑和臺化共用的化學(xué)品儲存槽,另在寧波設(shè)臺塑PVC廠和臺化ABS廠,加上已在南通設(shè)置的南亞PVC管件廠,及動工中的南亞昆山電子材料廠,使得臺塑進軍內(nèi)地的塑化市場規(guī)劃略見雛形?！昂霉芾?好實踐”,以小為小企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)摒除一切的惰性和雜念,從本身開始,痛下一番心理建設(shè)功夫,踏實地從艱難的、根本的、比較乏味的管理問題入手,逐步引導(dǎo)企業(yè)走向合理化經(jīng)營的坦途,舍此之外,別無他途。企業(yè)的經(jīng)營和樹有細根一樣,必須從容易忽略的根源處著手,才能理出頭緒,使事務(wù)的管理趨于合理化。細節(jié)的問題關(guān)系重大,要搞好管理,一定要從細微之處著手,這才是根本的做事。管理沒有秘訣,只看肯不肯努力下功夫,凡事求得合理化,臺塑經(jīng)營管理的理念是追根究底,止于至善。彈丸之地的臺灣,已難以容下王永慶的“石化王國”。王永慶多次表示,他最大的心愿就是有生之年能在祖國大陸建成一個大型石化基地,形成臺塑進軍大陸市場的橋頭堡,牽制美國埃克森等國際石化大集團搶占中國大陸瓜分石化市場的步伐。盡管如此,王永慶進軍大陸市場的步伐依然是慎而又慎。自1990年王永慶在廈門海滄提出“海滄計劃”起,歷經(jīng)11年的反復(fù)思考、調(diào)研,才最終選定寧波梅山,這其中固然有商人在投資成本等方面的權(quán)衡,或許更多的是在大陸內(nèi)地重新進行其“石化王國”的戰(zhàn)略準備。即使是在數(shù)十年的充分準備后,王永慶在寧波梅山的投資,也不再是大手筆、大投資,而是小規(guī)模,一步步腳踏實地。這符合王永慶“只求根本,不問結(jié)果”的求本精神。王永慶在企業(yè)經(jīng)營中,從不著眼于“該賺多少”或“賺了多少”,而只是看重管理扎根工作的追求。此舉很值得國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營者借鑒。醫(yī)療費用及收入王永慶對醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)一直情有獨鐘,1976年11月王永慶捐出他所擁有的臺化股票籌資,創(chuàng)立長庚醫(yī)院?，F(xiàn)在長庚醫(yī)院先后成立臺北、林口、基隆、高雄等院區(qū),各院區(qū)合計擁有7200張病床,林口院區(qū)3900床,是世界上規(guī)模最大的單一急性病床區(qū),每日診療2.5萬人次。長庚年營業(yè)收入在250億元以上。長庚醫(yī)院在臺灣取得巨大成功,成為具有世界水準的醫(yī)院之一。于是,王永慶決定進入大陸醫(yī)療市場。廈門長酸醫(yī)院正式停工王永慶計劃投資150億新臺幣(約合4.36億美元),在北京、廈門、福州三地興建三座營利性的長庚醫(yī)院,合計病床數(shù)將達1.1萬張。2001年12月7日,廈門長庚醫(yī)院正式動工。臺塑集團除了在北京、廈門及福州三地興建長庚醫(yī)學(xué)中心外,也計劃在北京及廈門兩地興建護理學(xué)院,就近培養(yǎng)醫(yī)療護理人才,復(fù)制王永慶在醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)業(yè)的成功經(jīng)驗。提高科技素質(zhì),提高科技素質(zhì)今天我能在事業(yè)上有一點成就,主要是我對所認定的目標全力以赴,認真學(xué)習(xí)先進的科學(xué)技術(shù)知識,決不以任何理由退縮和遲緩。人的生命和精力都有限,必須全神貫注,持之以恒,才有可能如愿以償。改變長庚的單位責任制,增加了醫(yī)院的資源和效率,為行業(yè)發(fā)展大貢獻看病難、就醫(yī)難,始終困撓著大陸的老百姓。大陸的醫(yī)療市場,前途無量。與大陸相比,臺灣在醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院管理、醫(yī)學(xué)技術(shù)等方面有著較大的優(yōu)勢,此番王永慶長庚進軍大陸醫(yī)療市場,剔除政策因素的影響,定能為自己贏得較大的獲利空間。更重要的是,王永慶會將其在臺灣長庚的管理模式復(fù)制到大陸的長庚醫(yī)院,這對內(nèi)地醫(yī)院會帶來巨大的沖擊力。譬如長庚在效率、服務(wù)態(tài)度、計算機化服務(wù)等方面的諸多創(chuàng)舉,均可為國內(nèi)同業(yè)所借鑒。長庚自創(chuàng)院以來就釆行單位責任制的拆帳式薪酬制度就是跟進的榜樣。長庚的單位責任制的方法是把臺北、林口、基隆、高雄四院區(qū)分成100多個醫(yī)療?？?每科自行分配該科總收入的30%—50%,其它上繳院方。各科內(nèi)每個醫(yī)生的收入計算方式是依據(jù)病人量、年資貢獻、研究論文發(fā)表各占1/3。因此,即使一個醫(yī)生治療許多病人,但沒有發(fā)表研究成果,仍然拿不到好的報酬。如果是在國際性醫(yī)學(xué)期刊發(fā)表研究論文,獎金更高。長庚醫(yī)院醫(yī)生的論文每年有200篇之多。這項單位責任制的考評制度對提高醫(yī)療水準,培養(yǎng)出國際級的醫(yī)師和團隊功不可沒。此外,王永慶在長庚的效率與成本控制管理方面也做出了貢獻。一般人會以為醫(yī)院大量采購藥品本來就可節(jié)省成本,但是長庚卻盡力減少藥品的庫存量,避免藥品過期造成損失。經(jīng)過多年的檢討和計算機精密計算,現(xiàn)在長庚7000張床規(guī)模的庫存藥成本,仍然控制在當年剛開院時只有幾百張床的數(shù)千萬元藥品庫存量上。u3000復(fù)合式電動車市場將進入“范疇時代”在人們普遍關(guān)注汽油車的同時,有一雙眼睛在緊緊盯著電動車,因為他發(fā)現(xiàn)了中國內(nèi)地巨大的電動汽車市場。這個人就是王永慶。據(jù)日本矢野經(jīng)濟研究所出版的《電氣自動車市場報告》表明,1997年全球電動車替換汽油車的比率僅有0.001%,但2005年將達到1%,預(yù)測到2010年時替換率將達24.5%。也就是說,2005年以后,全世界純電動車市場將達13.2萬輛,2010年復(fù)合式電動車的市場將達到50萬輛。加上2005年后,燃料電池車將會具體商業(yè)化,市場將會快速成長,到2010年時,復(fù)合式電動車(含燃料電池車)的市場規(guī)模將達到1070萬輛。這是一個不小的市場。2002年1月,王永慶在江蘇昆山考察時表示,臺塑集團將帶領(lǐng)臺灣地區(qū)眾多汽車零部件生產(chǎn)廠商與昆山合資建造汽車專區(qū)。臺塑集團計劃初期將生產(chǎn)汽車零部件,供應(yīng)臨近的上海通用及上海大眾等多家汽車廠,未來不排除直接外銷美國、歐洲及日本等地售后維修及OEM市場。此后,臺塑將在當?shù)亟M裝傳統(tǒng)汽油小汽車,最終目標是在內(nèi)地發(fā)展電動汽車。此前,臺塑旗下的南亞公司已斥資在昆山設(shè)置南亞印刷電路板垂直整合廠等6家企業(yè),以及設(shè)在廣州的南亞塑膠等,都將為日后設(shè)立汽車制造廠、發(fā)展電動汽車鋪路。另有消息稱,王永慶已與北京市有關(guān)部門達成初步協(xié)議,“臺塑一號”電動車日后將進軍北京的出租車市場?！案徊蝗币磺谔煜聼o難事,關(guān)鍵是如何培養(yǎng)這種精神。要常常警惕自己,稍一松懈就會導(dǎo)致衰退,經(jīng)常要有“富不三代”的警覺。有了這種危機意識,便能常常以勤儉來做事,這是臺塑企業(yè)一直堅持的經(jīng)營觀念。臺塑投資:內(nèi)地發(fā)展汽車臺塑切入電動汽車,源于臺灣汽油汽車業(yè)的不景氣,進軍國際市場又不具有競爭力。但臺塑本身并無任何生產(chǎn)汽車的技術(shù)及經(jīng)驗,第一部復(fù)合式電動車是委托美國UQM公司設(shè)計研發(fā),極速可達每小時120公里,續(xù)航力可達447公里。臺塑投資電動汽車的目的,就