矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的有效薪酬設(shè)計

矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的有效薪酬設(shè)計

隨著行政管理的完善，公司的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)從傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N形式的組織結(jié)構(gòu)。為了改變大中型企業(yè)中職能制結(jié)構(gòu)帶來的一系列問題,諸如信息傳遞較慢,決策速度跟不上,遇到問題相互推諉,難以協(xié)調(diào)溝通等問題。因而以項目小組、工作小組為主要形式的矩陣式組織結(jié)構(gòu)以其綜合逐漸為大中型企業(yè)所采用,通過成立臨時項目公司為工程建設(shè)行業(yè)、IT行業(yè)、咨詢機構(gòu)等完成專門的任務。目前上述企業(yè)廣泛采用項目管理制企業(yè)形式,在此類企業(yè)中,基于職能制組織結(jié)構(gòu)以及工作分析、崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬管理體系,及其它應該具備的激勵效果是否符合該類型企業(yè)的特點,如何設(shè)計有效的薪酬體系正是這些企業(yè)應該關(guān)注的。一、項目管理制企業(yè)的特點通常情況下,職能制組織結(jié)構(gòu)或者事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的員工薪酬建立在崗位分析基礎(chǔ)上,通過職位評價來確定其在組織中相對價值的大小,然后通過企業(yè)自身薪酬支付的一般水平來確定員工的具體薪酬福利。他們的薪酬模式適用于那些經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定、組織架構(gòu)明晰、部門及崗位設(shè)置較為規(guī)范的企業(yè),崗位評估也適用于那些相對固定的崗位,從而直接依據(jù)崗位評價工具設(shè)計使用的薪酬體系。如此而形成的薪酬體系最終的結(jié)果通常是“以崗定薪”,“同崗同酬”。而項目管理制企業(yè)具有如下特點:第一,項目管理制企業(yè)一個顯著特點就是經(jīng)營環(huán)境的不穩(wěn)定性,組織結(jié)構(gòu)根據(jù)項目的需要調(diào)整設(shè)置,項目團隊具有臨時性,一旦達成任務,團隊就是有可能面臨解散,并且重新組合進入下一個項目組中。第二,在項目管理制企業(yè)中,各個項目顯然不可能完全相同,各項目本身存在較大的差異,從而使得在不同項目中,同一個崗位的員工所從事的工作卻大不相同。比如工程建設(shè)行業(yè)的項目經(jīng)理,其所承擔的項目標的大小、工期的緊迫程度、技術(shù)要求、環(huán)境背景及項目管理模式等各個方面的區(qū)別,致使項目經(jīng)理的投入及其項目給企業(yè)的投資回報縱向和橫向比較都相差甚遠。在這樣的差異下,“以崗定薪”,“同崗同酬”一方面出現(xiàn)了管理方法的倒退,回到了平均分配的時期,容易造成員工的消極怠工、拖延等情況。另一方面,從薪酬與績效考核的聯(lián)系來看,這種情況必然會引起員工的不公平感,造成心理落差,形成不同程度的抱怨,無法體現(xiàn)薪酬體系必要的激勵作用。當然,理想的情況就是在每次組建項目管理制企業(yè)的同時對所有崗位重新分析,重新確定各崗位的薪資標準。但是這種做法在實際操作中由于存在較高的管理成本,需要花較多的時間和精力向員工解釋崗位評價當中的區(qū)別,以及薪酬標準的擬定程序,更何況由于其中管理階層參與的成分更高,標準化的動作越難統(tǒng)一,勢必造成更多人為因素影響決策管理,形成不便,而難以真實反映崗位的價值。二、企業(yè)薪酬構(gòu)成在這樣的情況下,合理設(shè)計項目管理制企業(yè)的薪酬體系必然要考慮留人、育人的兩大功效,做好薪酬結(jié)構(gòu)模塊的開發(fā)研究工作,同時必需引入一系列動態(tài)調(diào)節(jié)指標對各項目之間的差異進行調(diào)整。多數(shù)企業(yè)已經(jīng)能通過進行崗位分析來考察薪酬構(gòu)成,其薪酬體系由固定工資和浮動工資兩塊構(gòu)成,這兩塊均與其崗位在企業(yè)中的價值大小相聯(lián)系,其中固定工資即基本工資,浮動工資通常定位為績效工資,與績效考核等級和企業(yè)整體的創(chuàng)利情況相掛鉤。項目管理制企業(yè)不穩(wěn)定的經(jīng)營管理環(huán)境及其項目差異性、異地性,對薪酬體系提出了不同的要求,筆者認為項目管理制企業(yè)的薪酬體系應該由基本工資、績效工資和福利補貼三塊構(gòu)成。(一)基于寬帶薪酬體系設(shè)計的企業(yè)薪酬管理在績效考核嚴格、獎懲嚴厲的企業(yè),基本工資大塊又根據(jù)其就職時間長短、受教育程度的情況即學歷學位狀況,專業(yè)技能的掌握程度等分解成若干小塊,以避免因過失而造成過重的懲罰負擔。這種確定方法類似于目前國家機關(guān)事業(yè)單位的薪酬體系,它繼承了國家機關(guān)事業(yè)單位長期以來的薪酬習慣,形成一種工資條目細化,一方面保證有規(guī)律、小步幅上漲的趨勢,一方面形成了泛化獎勵,以多渠道的套用標準來區(qū)別員工,以懲罰為主要抓手的薪酬管理方法。這種方法下企業(yè)的薪酬相對刻板,標準多重反復,執(zhí)行起來較復雜。筆者以為細化條目用學位、工齡、技能掌握情況等標準夸大員工間差異的方法并非不可取,但是這種設(shè)計方法容易犯“因人設(shè)崗”、“因人定薪”的毛病,走進人際交往的謎霧中。與以上的多重標準相較,不如抹去次要標準造成的差異,關(guān)注于職位價值、任職資格及其職位貢獻,一改上述薪酬等級中常見的工資等級間差距較大,等級內(nèi)差距較小的狀況,根據(jù)寬帶薪酬體系設(shè)計原理,一方面將原來較多的崗位等級壓縮成少數(shù)的幾個等級,另一方面將每個等級內(nèi)的薪酬距離拉大,同時賦予主管相應的自由裁量權(quán),以便主管據(jù)此依據(jù)特定職位員工的技能提升及業(yè)績表現(xiàn)相應提升員工薪酬。寬帶薪酬體系既體現(xiàn)了員工能力的差異,也能強化主管的監(jiān)管判斷,利于人性化管理。下面以項目管理制建筑工程企業(yè)為例,說明在寬帶薪酬體系下基本工資等級的構(gòu)成。根據(jù)職位評價的結(jié)果,我們可以將所有的職位分層分類,分為核心層、骨干層和基層3大職層。在職位族和層級分析的基礎(chǔ)上,進一步細化,把各個職種合理地歸類到不同的層級和職位族。項目管理制建筑工程企業(yè)的工資等級分類如下:在基本工資的金額確定方面,除了參照行業(yè)一般水平和企業(yè)自身薪酬的一般水平外,筆者認為各個項目管理公司各層級的基本工資完全可以站在同一個起跑線上,上面所談到的、已經(jīng)引起大家關(guān)注的項目之間的差異、項目責任和工作量的差異部分可以在績效工資部分得以體現(xiàn)。(二)項目分析的深度和廣度績效工資理論上通過與年度考核和整個項目的創(chuàng)利大小掛鉤計算,通常以獎金、年終獎金的形式出現(xiàn)。對于項目管理制企業(yè)而言,項目獲取的盈利具有滯后性,無法完全根據(jù)最終的經(jīng)濟效益確定獎金數(shù)額。針對項目之間的差異,有人提出了采用動態(tài)薪酬調(diào)整系數(shù)的辦法:第一步針對項目管理制企業(yè)的崗位職責要求生成標準版的職位說明書,對同一崗位的共性進行描述,是所有這一崗位的基礎(chǔ)。第二步,在此基礎(chǔ)上根據(jù)原始的職能型組織結(jié)構(gòu)常用的方法確定職位等級和等級工資。第三步,通過設(shè)計項目調(diào)節(jié)系數(shù)對項目部的所有崗位價值進行整體調(diào)整。其中關(guān)鍵的步驟就是設(shè)計項目調(diào)整系數(shù),即按照項目標的的價值、工期長短的松緊程度、外部協(xié)調(diào)難度(即項目于當?shù)鼐用窈彤數(shù)卣畽C構(gòu)之間的關(guān)系)、技術(shù)難度和項目的管理模式等因素分別設(shè)置調(diào)整系,考量其對項目完成的影響權(quán)重,以數(shù)學的加權(quán)平均發(fā)放對項目工資進行調(diào)整,以達到區(qū)分項目差異的目的。最后項目等級系數(shù)可以如下公式的方式得以確定:“項目等級系數(shù)=(標的/定額標準×權(quán)重1+工期×權(quán)重2+技術(shù)難度系數(shù)×權(quán)重3+外部協(xié)調(diào)難度系數(shù)×權(quán)重4+……)×項目管理模式差異系數(shù)”該公式的提出不可謂不實用,問題在于該調(diào)整系數(shù)中諸如完成難度、技術(shù)難度、協(xié)調(diào)難度之類的指標更適應于定性研究,量化的準確性不高,且諸多項目條件的判斷在項目設(shè)立的前期進行項目的可行性分析的時候已經(jīng)完成過的相關(guān)判斷分析,已經(jīng)以數(shù)量金額的形式明明白白的表現(xiàn)為投入資金數(shù),這里再進行獨立判斷,除了將導致很多工作的重復,再調(diào)整就出現(xiàn)了重復調(diào)整和反復均衡,我們知道多次均衡之后,薪酬將更加趨近于平均數(shù)字,而非這里將要討論的體現(xiàn)項目之間的差異?？疾靽鴥?nèi)外較為完善的項目管理制企業(yè)(特別是工程項目企業(yè))承接項目的步驟,一個項目之成立,從項目生命周期來看分成項目緣起、可行性研究、戰(zhàn)略決策、施工前期準備、施工階段、項目驗收、竣工、移交和啟用共計八個階段。其中項目的可行性研究部分是項目設(shè)立的關(guān)鍵步驟?？尚行匝芯繄蟾嫘枰w下列內(nèi)容:研究范圍,包括建立項目目標和財務目標;項目需求和風險研究;地質(zhì)研究;環(huán)境影響評估;法律、法規(guī)、規(guī)劃要求或限制研究;資金估算和運營成本;項目投融資評估;開發(fā)用地評估。各類型相關(guān)專家對該項目的評估,項目的風險和成本分析是可行性研究分析當中重要的環(huán)節(jié)。在全面了解項目的可開發(fā)情況之后,接下來的這一步——組建團隊和進行成本規(guī)劃,就與我們前面所說的薪酬有密切的聯(lián)系。在成本規(guī)劃中,為了明確項目的總成本和期望的項目利潤進行預測和分析,成本規(guī)劃涵蓋了所有施工的成本和全部其他事項的成本,其中還包括各種專業(yè)費用和意外事故費用。項目管理制企業(yè)在所有項目階段都要在成本規(guī)劃的范圍內(nèi)制定相關(guān)方案,并根據(jù)項目方案的變化而對實際進度進行控制。一般情況下,項目費用總額受成本規(guī)劃控制,在一個子項目上超標的部分只能依靠在其他子項目上的節(jié)省來獲得平衡。從前期的可行性分析研究到正式立項的成本規(guī)劃這兩個部分,我們不難發(fā)現(xiàn)項目管理制企業(yè)在項目成立伊始就已經(jīng)對項目本身的價值有了明確的認識,考量了項目可能要面臨的風險,如通過地質(zhì)考察判斷分析可能面臨的技術(shù)難度,通過定性的分析項目需求和收益了解項目的盈利能力,如通過對各類專家的征詢了解在工期長短緊迫程度、協(xié)調(diào)處理、政策應變、環(huán)境影響等各方面可能形成的風險和困難,如通過對成本預算和融資評估等了解需要的投入資金數(shù)額;也通過可行性分析和成本規(guī)劃從大到小,從面到點,從粗略到精確的預計可能的盈利水平,甚至盈利額?？梢哉J定項目管理制企業(yè)在組建并承接任務的時候已經(jīng)對該項目的價值有了準確的認識,因而上面提到的考察項目給公司創(chuàng)造的價值大小、工期長短的不同形成的項目完成難度、由于項目所屬專業(yè)和技術(shù)要求的不同形成的項目完成難度、由于項目所處行業(yè)及其外部因素的協(xié)調(diào)難度的不同形成的項目完成難度等,以至于由于項目管理模式的區(qū)別所帶來的內(nèi)部管理難度等問題,已經(jīng)通過預算和規(guī)劃以資金數(shù)量的形式在項目投資初始囊括在投入資金當中了。這樣一來,績效工資動態(tài)薪酬調(diào)整系數(shù)已經(jīng)失去了其依附的標準,又或者成為獨立于預算和規(guī)劃之外的一個額外動作。針對現(xiàn)實中的這種情況,筆者提出使用“項目差異調(diào)整系數(shù)”,以為不同項目的投資額、隨定期評估而調(diào)整的預期收益和預期收益率又或者使用年均(或者月均)投資回報率就足以體現(xiàn)項目之間的差別。因而在確定項目管理制企業(yè)的浮動工資亦即績效工資時,只要設(shè)定投資額、預期收益、收益率和年均投資回報率這四者之間與績效工資的聯(lián)系就可以簡單的識別不同項目之間的區(qū)別,通過設(shè)定相關(guān)系數(shù)來解決公平性的問題,從而確定績效工資。一般認為投資額和預期收益額這兩個總量指標應該與工資成比例關(guān)系。顯然從理性的角度分析,投資數(shù)量越大,不一定收益就大,這二者不可以簡單合并作為一個指標來認識。投資額越大,預期收益越多,理所當然應該取得高收入。鑒于單方面使用總量指標而可能出現(xiàn)的偏差,通過收益率這個相對指標和年投資回報率這個平均指標來進行糾正,均衡判斷收益情況的,可以作為前二者正相關(guān)系數(shù)的調(diào)整。項目差異調(diào)整系數(shù)的使用,首先要縱觀總公司所有項目的投入資金總量,形成一定范圍,并根據(jù)數(shù)值進行簡單分組,以突出組間差距,縮小組內(nèi)差距。其次根據(jù)投入資金、預期收益、收益率、年平均投資回報率四個指標所對應的系數(shù)和權(quán)重加權(quán)平均,計算構(gòu)成總的調(diào)整系數(shù)。最后以基本工資為基礎(chǔ),以各自基本工資乘以上述調(diào)整系數(shù)即可形成各自的績效工資數(shù)額。下面以某項目管理制企業(yè)為例說明一下如何確定項目差異調(diào)整系數(shù):該公司的項目調(diào)整系數(shù)=投資額系數(shù)×權(quán)重1+收益額系數(shù)×權(quán)重2+總收益率系數(shù)×權(quán)重3+年均收益率×權(quán)重4顯然系數(shù)和權(quán)重的大小應看不同項目成本規(guī)劃而定,當然要考慮公司整體的薪資水平。當然,我們所說的績效工資除了需要考慮對項目差異的調(diào)整,更要考察任務完成情況,在項目進行中就主要指績效考核的過程考核,特指計劃完成程度,除了依據(jù)投入資金的完成百分比,還需要了解提前完成的時間,這兩個因素在進行項目管理制企業(yè)的績效考核的過程中占據(jù)了比較重要的位置。可以單獨設(shè)置績效考核的指標調(diào)整來給與一定的激勵。(三)福利不同薪酬由于項目管理制企業(yè)的經(jīng)營管理特殊性,往往需要根據(jù)項目情況外派異地,企業(yè)中勢必存在項目所在地招聘的員工和從總公司外派的員工兩種身份,對于這兩類人采取同工同酬,或者根據(jù)單一標準統(tǒng)一薪酬明顯不公平。這兩類人在住房、飲食、交通以及照顧家庭等方面問題的情況存在巨大的差異。在以人為本的管理宗旨下,考慮保健和激勵雙因素,在滿足了激勵因素