工程項目成本管理的重點(diǎn)-難點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)

工程項目成本管理的重點(diǎn)\難點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)摘要：當(dāng)前建筑行業(yè)市場競爭日趨激烈，建筑行業(yè)市場的競爭突出體現(xiàn)在造價競爭上。施工企業(yè)要提高市場競爭力，最重要的是在項目施工中以盡量少的物化消耗和勞動力消耗來降低項目管理成本，找準(zhǔn)成本管理的“出血點(diǎn)”，確實做好項目成本管理工作。本文結(jié)合作者在多個工程項目上的成本管理工作心得，對項目成本管理的重點(diǎn)、難點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)的認(rèn)識進(jìn)行探討。關(guān)鍵詞：成本管理重點(diǎn)、難點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn)控制措施Abstract:thecurrentarchitectureindustrymarketcompetitionbecomesincreasinglyfierce,theconstructionindustrymarketcompetitionoutstandingreflectedincostcompetition.Theconstructionenterprisetoincreasethemarketcompetitivepower,themostimportantisintheconstructionofthelessasfaraspossibletothematerializationofconsumptionandtheLabourcosttoreducethecostofprojectmanagement,findthecostmanagement“bleeder”,reallywellprojectcostmanagement.Thispapercombineswiththeauthor’smultipleprojectscostmanagementworkexperience,totheprojectcostmanagementofthekeypointsanddifficultiesandtheunderstandingofthekeypointsarediscussed.Keywords:costmanagementkeypointsanddifficultiesandthekeypointsofcontrolmeasures項目成本管理重點(diǎn)在于“勤算賬、會算賬、算總賬”。要做好項目成本管理和控制工作，首先必須重視項目開工前實施性施組的編制（主要是重大方案的經(jīng)濟(jì)比選）和總體責(zé)任成本的測算工作，算好項目總體責(zé)任成本的“總賬”。其次需做好項目施工過程中的成本分解和控制，做好項目年度、季度及階段性（分項工程完成）責(zé)任成本分析考核，并定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析，做到“勤算賬”。再次是在嚴(yán)格控制各項正常支出的同時，在仔細(xì)研究工程量清單單價的經(jīng)濟(jì)性，結(jié)合施工圖紙及現(xiàn)場實際情況下，預(yù)先計算分析擬變更項目的經(jīng)濟(jì)性，找到有利變更，尋找研究變更索賠的機(jī)會，主動提出有利變更，做到“會算賬”。項目成本管理的難點(diǎn)在于成本管理涉及因素多、周期長、參與人員多但成本意識和成本管理水平參差不齊，即要求項目成本管理需實施“三全：全員、全方位、全過程”管理模式。項目成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)在于既要強(qiáng)化成本管理的全員性，又要做到有始有終，做好全過程的成本控制，還要遵循成本管理多因素原則。結(jié)合項目成本管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，歸納總結(jié)項目成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)和主要控制措施如下：一、在項目施工前期做好責(zé)任成本測算工作，初步“算好總賬”：1.工、料、機(jī)費(fèi)用預(yù)測①首先分析工程實際情況，參照企業(yè)類似分項工費(fèi)勞務(wù)單價水平，結(jié)合工程所在地近期工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量測定該項工程合同價中預(yù)計所需支出的勞務(wù)工費(fèi)。②材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大，應(yīng)作為重點(diǎn)予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點(diǎn)、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的異同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)。③機(jī)械使用費(fèi)：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)械使用費(fèi)。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)、進(jìn)出場費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額和燃油消耗。2.施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。3.輔助工程費(fèi)的預(yù)測輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、工地試驗室和工程定位復(fù)測、場地清理及開工前的三通一平工作等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。4.大型臨時設(shè)施費(fèi)的預(yù)測大型臨時設(shè)施工程費(fèi)的預(yù)測應(yīng)根據(jù)實施性施工組織設(shè)計制定的施工布置及施工方案進(jìn)行結(jié)構(gòu)上安全、經(jīng)濟(jì)上合理的臨時設(shè)施設(shè)計，根據(jù)就近采購或租用鋼材，減少材料運(yùn)輸成本的原則并結(jié)合當(dāng)?shù)劁摬淖赓U市場情況，合理選擇大型臨時結(jié)構(gòu)鋼材的組織形式（新購或租賃），在此基礎(chǔ)上進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。5.小型臨時設(shè)施費(fèi)預(yù)測小型臨時設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。6.現(xiàn)場管理費(fèi)用的預(yù)測現(xiàn)場管理費(fèi)包括現(xiàn)場管理基本費(fèi)用和現(xiàn)場管理費(fèi)其他單項費(fèi)用。各項目部應(yīng)根據(jù)工程項目的大小，合理配置項目經(jīng)理部各部門的機(jī)構(gòu)人員，盡量減少冗余人員?，F(xiàn)場管理基本費(fèi)用應(yīng)嚴(yán)格根據(jù)開工前期制定的項目管理文件執(zhí)行?？傊?，通過對上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測，即可確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本管理的基礎(chǔ)。二、在施工過程中圍繞成本目標(biāo)，做到”勤算賬”和“會算賬”1、轉(zhuǎn)變?nèi)珕T成本管理意識，提高全員成本管理能力成本控制決不單純是工程預(yù)算人員、財務(wù)人員的任務(wù)，也不僅僅是財務(wù)部和項目部的事，而是全體工程參與者的共同任務(wù)。成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念；可以在公司的內(nèi)部通過簽訂相應(yīng)經(jīng)濟(jì)合同，理順公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，做到各單位之間相互連接，相互協(xié)作，相互制約，責(zé)任分工明確，權(quán)力利益相配套。一方面通過大力宣傳及組織專項成本管理培訓(xùn)，提高全體管理人員的成本管理意識和管理能力；另一方面把責(zé)任成本總目標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的指標(biāo)分解，責(zé)任落實到人，真正做到成本控制的全員性。2、分解目標(biāo)、落實責(zé)任，做好成本管理事中控制1）做好事中控制，即工程成本形成過程中的控制，做到“邊做邊算、不斷調(diào)整”，切實控制住成本。根據(jù)總體責(zé)任成本目標(biāo)，結(jié)合項目施工進(jìn)度進(jìn)行階段性的目標(biāo)分解、細(xì)化，通過編制下達(dá)年度、季度內(nèi)部責(zé)任成本計劃，及時統(tǒng)計分析階段責(zé)任成本計劃完成情況，查找成本管理偏差并進(jìn)行原因分析，對存在問題及時整改，及時糾偏，通過“勤算賬”，保障實際成本不突破初步“總賬”。2）從項目成本構(gòu)成要素及形成過程入手，做好“節(jié)流”工作（1）勞務(wù)工費(fèi)控制：勞務(wù)工費(fèi)一般占全部工程費(fèi)用的10%左右。通過以分部分項工程為分包范圍，實行定項不定量的勞務(wù)分包模式；主要項目實行勞務(wù)招標(biāo)、議標(biāo)，分包單價采取計經(jīng)部長、項目經(jīng)理、指揮長“三級協(xié)談、逐級控制”的談判制度，從而有效控制勞務(wù)單價；針對每個主體結(jié)構(gòu)施工合同對全員進(jìn)行合同交底，明確劃分各職能部門在施工實施過程中的管理職責(zé)，嚴(yán)格控制合同外用工簽證費(fèi)用；在結(jié)算過程中進(jìn)行與設(shè)計量、計價量對比，確保結(jié)算量為最小值，對材料核銷超耗或領(lǐng)用扣款、應(yīng)扣機(jī)械費(fèi)、水電費(fèi)、各種罰款等需進(jìn)行逐項審核并當(dāng)期扣除，完善結(jié)算臺賬，避免“重計、多計、漏計”等多種措施控制勞務(wù)成本支出。（2）材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%～75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作：一是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。二是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。（3）機(jī)械費(fèi)的控制：盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。（4）非生產(chǎn)性支出控制：嚴(yán)格執(zhí)行辦公用品計劃審批及領(lǐng)用簽證制度，對各項開支均需報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后在批準(zhǔn)的限額內(nèi)合理利用，達(dá)到節(jié)約成本，控制非生產(chǎn)性支出的成本目標(biāo)。充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，推行“無紙化辦公”制度，實現(xiàn)降低辦公費(fèi)用的同時，提升全員的信息化管理意識和項目經(jīng)營管理水平，縮短信息交換時間，實現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)、高效、先進(jìn)”多利并舉的經(jīng)營目標(biāo)。3、將開源與節(jié)流有機(jī)結(jié)合，做到“會算賬”以成本管理為出發(fā)點(diǎn)，以提高項目總體經(jīng)濟(jì)效益為最終目標(biāo)，將項目經(jīng)營管理的開源和節(jié)流有機(jī)結(jié)合，通過“會算賬、算好帳”，在有效控制項目成本支出的同時，達(dá)到增加收入，提高項目盈利水平。主要措施簡述如下：（1）研究設(shè)計施工圖，通過變更結(jié)構(gòu)物形式、減少大臨設(shè)施投入類型和數(shù)量，有效控制大臨設(shè)施成本支出。（2）詳細(xì)測算清單項目價格水平，量價結(jié)合，通過認(rèn)真分析工程量清單，正確處理計價與成本的數(shù)學(xué)關(guān)系，主動變更增效益。（3）吃透合同條款，巧妙實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移熟悉技術(shù)規(guī)范（特別是計量支付規(guī)定），靈活變通，實現(xiàn)附屬工程單列化，在支出不變的前提下增加項目收入。三、加強(qiáng)項目收尾管理管理力度，做好“事后清算”1、干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。2、順利交付使用。在驗收以前，要準(zhǔn)備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認(rèn)真處理，如果涉及費(fèi)用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算。3、及時辦理竣工決算。進(jìn)一步加強(qiáng)竣工決算資料的復(fù)核及系統(tǒng)性評審工作，4、工程竣工后，做好竣工項目實際總成本核算，根據(jù)結(jié)果評價項目成本管理工作的得失，做好項目總成本考核和成本分析。寫出完整項目成本管理總結(jié)報告