迪士尼案例分析

案例分析：從DISNEY揭示公司發(fā)展戰(zhàn)略主題：1、分析娛樂業(yè)發(fā)展趨勢與行業(yè)利潤的關(guān)系。2、理解一種公司有關(guān)多元化戰(zhàn)略的不同階段的實施和績效的關(guān)系。3、理解一種公司如何保持發(fā)明性和控制力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。構(gòu)造：一、介紹美國娛樂業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢1、規(guī)模廣大的跨媒體聯(lián)盟的出現(xiàn)，使過去不有關(guān)產(chǎn)品間的界限漸漸隱退。娛樂業(yè)從傳統(tǒng)的主題游樂場，擴大到電影、電視、音樂出版、有線電視節(jié)目制作、無線電視網(wǎng)、有線電視網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營，以及錄音器材、通話技術(shù)等。2、大型媒體聯(lián)盟的盈利能力，隨著涉及領(lǐng)域的擴大，不停提高。即使單個行業(yè)的盈利水平，隨著競爭的加劇而減少。但Disney、WarnerCommuni-cations、Gulf+Western、MCA的凈收入和股東權(quán)益回報率從1984年到1987年都實現(xiàn)了大幅度的增加，以下表：單位：億美元公司名稱1984年/1987年/1987年比凈收入股東權(quán)凈收入股東權(quán)凈收入增減（%）股東權(quán)益回報1984年增加幅度益回報率(%)益回報率(%)率增減（%）Disney19.34.521.3350129WarnerCommunications0.13.92.6181500361Gulf+Western1.414.23.616.915719MCA0.97.81.48.555.58.9如在將來的里，有線網(wǎng)絡(luò)傳輸能力的大幅加強，將從現(xiàn)有的顧客發(fā)明出較高的利潤，并發(fā)明新事業(yè)吸引新客戶。3、形成了若干個大型聯(lián)盟體的競爭局面。從各聯(lián)盟體涉及的領(lǐng)域來看，如Disney涉足的領(lǐng)域達18個，MCA涉足的領(lǐng)域達20個，Gulf+Western涉足的領(lǐng)域達12,WarnerCommunications涉足的領(lǐng)域達15個，都采用了有關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，隨著技術(shù)的進步而擴張。4、面對娛樂業(yè)發(fā)展的變革，Disney抓住機遇，樹立明確的戰(zhàn)略方針，確立了在娛樂業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。WaltDisney公司的股票價格從1988年起持續(xù)上升，遠高于原則普爾500指數(shù)的上漲。（見EXHIBIT4）二、概括Disney的業(yè)務(wù)及其發(fā)展。1、主題公園和渡假地：主題文化突出，難以替代。在國內(nèi)競爭立于不敗之地的同時，實施國際化戰(zhàn)略的擴張。（1）將主題公園與旅游業(yè)、運動場地有機地連結(jié)起來。當主題公園成為Disney的主體業(yè)務(wù)后，旅游業(yè)快速成長，在1992年此項收入占了主題公園和渡假地部門總收入的三分之一。這個部門的營業(yè)利潤在1993年占了總營業(yè)利潤的43%。（2）接受和適應(yīng)不同文化差別，推動主題公園在歐亞地區(qū)的發(fā)展。即使位于巴黎的EuroDisney在1993年受歐洲文化的制約和美元走弱、票價高昂的影響，出現(xiàn)了9億美元的虧損，但Disney及時作出調(diào)節(jié)，對應(yīng)采用有效方法。并接著在日本東京的Disneyland獲得了空前成功。國際業(yè)務(wù)收入從1987年僅占Disney總收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一種24小時永不停止的Disney。2、影視業(yè)：采用低成本與高差別結(jié)合的戰(zhàn)略，多點出擊，擴大范疇經(jīng)濟。（1）堅持以低于產(chǎn)業(yè)平均水平的制造成本，獲得明顯效益。DisneyStudios在1992年凈利率達10.9%，為產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的5倍；1993年凈利率雖降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。在家庭錄影帶市場方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。到1993年，影視娛樂收入超出了主題公園和渡假地的收入。在股票市場上，Disney旗下的BuenaVista的股票價格遠遠高于21thCenturyFox、Universal、Paramount等。（2）產(chǎn)品特色鮮明，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在1992年秋，Disney不僅是最大的電視喜劇提供者，也是最大的星期六上午小朋友節(jié)目提供者，在全球擁有超出1億5千萬名觀眾；在有線電視領(lǐng)域，Disney頻道1992年訂戶數(shù)增加至近700萬戶，歸功于節(jié)目能吸引父母和小孩；百老匯形式的戲劇在休士頓大受歡迎，每年獲利達1.5億美元左右。3、消費品生產(chǎn)：細分市場，鎖定消費群體，持續(xù)產(chǎn)品的延伸。消費品部門實現(xiàn)年年增加，產(chǎn)品范疇遍及商店的貨品、圖書、雜志、唱片出版等，營銷活動的設(shè)計緊緊圍繞主題樂園、電視節(jié)目、發(fā)行的電影之間的關(guān)系，顧客目的鎖定在小朋友及已長成大人的瘋狂支持者。問題：1、Disney的核心競爭能力是什么？2、多元化經(jīng)營所帶來的收益和風險？3、要達成每年每股盈余增加20%的目的，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的重要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Disney要在哪些方面進行改善？Disney的核心競爭能力：*以小朋友及其已長成大人的支持者為核心對象，貫穿于主題公園、影視業(yè)、消費品生產(chǎn)的各個方面，顧客資源連綿不停；*堅持集中多元化經(jīng)營，低成本拓展有關(guān)產(chǎn)品，致力于高差別的建立；*強烈的公司形象和明確的公司宗旨，使活動資源高度共享，互相增進獲得范疇經(jīng)濟；*用人理念：保持個人的天份和發(fā)揮發(fā)明力。多元化經(jīng)營所帶來的收益和風險：*從1988年與1993年的有關(guān)指標對比來看，主題公園和渡假地的收入額僅從20億元增加到34億元，增幅為68%，增幅逐步減緩；影視娛樂業(yè)的收入額則從11億元增加到37億元，增幅為219%；消費品生產(chǎn)的收入額更從2.5億元增加到14億元，增幅為473%；股東權(quán)益從23.6億美元增加到50.3億美元，增幅達113%。*巴黎的EuroDisney在1993年虧損9億美元，1992年關(guān)閉了兩家速食店，流行音樂制作持續(xù)虧損，使股東權(quán)益回報率從1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。Disney在開展多元化經(jīng)營方面也遭受了挫折。*在拓展多元化經(jīng)營的過程中，如果無視了產(chǎn)品的有關(guān)性，資源的共享性；在實施國際化戰(zhàn)略時，不重視國家及其人文文化的差別，不能有效地防備政治、經(jīng)濟風險，就會使公司蒙受損失。要達成每年每股盈余增加20%的目的，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的重要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Disney要從下列方面進行改善：*組織架構(gòu)不僅決定于任務(wù)環(huán)境，并且決定于原有的管理模式或者價值觀和發(fā)展的歷史。Disney的組織架構(gòu)隨著業(yè)務(wù)擴張，管理及協(xié)調(diào)綜合已發(fā)生問題。有必要實施分權(quán)制的管理模式，變化Disney高層領(lǐng)導(dǎo)者的“親手做”的管理風格，使各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)向更貼近市場、更貼近顧客的方向發(fā)展。*人力資源管理上，避免人員的盲目調(diào)動崗位，同時縮減不必要的管理部門和機構(gòu)，提高運轉(zhuǎn)效率。*決策要符合公司的目的和宗旨，不能脫離戰(zhàn)略方針，減少隨意性，把錢投于理解的領(lǐng)域。*對將來的認識和預(yù)測，將決定Disney不停創(chuàng)新，拓寬范疇經(jīng)濟?？偨Y(jié)：1、隨著知識經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)革命，各行業(yè)的有關(guān)性越來越強，界限越來越含糊，提供了有關(guān)多元化戰(zhàn)略的機遇。2、公司要有明確的目的和宗旨，圍繞核心競爭能力，提高活動資源的共享度。3、低成本和高差別的有機結(jié)合，是公司績效不停增加的法寶。4、一種公司要保持發(fā)明性和控制力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。核心在于能戰(zhàn)勝自我，先于市場而動。案例分析：從DISNEY揭示公司發(fā)展戰(zhàn)略主題：1、分析娛樂業(yè)發(fā)展趨勢與行業(yè)利潤的關(guān)系。2、理解一種公司有關(guān)多元化戰(zhàn)略的不同階段的實施和績效的關(guān)系。3、理解一種公司如何保持發(fā)明性和控制力，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。構(gòu)造：一、介紹美國娛樂業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢1、規(guī)模廣大的跨媒體聯(lián)盟的出現(xiàn)，使過去不有關(guān)產(chǎn)品間的界限漸漸隱退。娛樂業(yè)從傳統(tǒng)的主題游樂場，擴大到電影、電視、音樂出版、有線電視節(jié)目制作、無線電視網(wǎng)、有線電視網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)營，以及錄音器材、通話技術(shù)等。2、大型媒體聯(lián)盟的盈利能力，隨著涉及領(lǐng)域的擴大，不停提高。即使單個行業(yè)的盈利水平，隨著競爭的加劇而減少。但Disney、WarnerCommunications、Gulf+Western、MCA的凈收入和股東權(quán)益回報率從1984年到1987年都實現(xiàn)了大幅度的增加，以下表：單位：億美元企業(yè)名稱1984年1987年1987年比1984年增加幅度凈收入股東權(quán)益回報率(%)凈收入股東權(quán)益回報率(%)凈收入增減（%）股東權(quán)益回報率增減（%）Disney19.34.521.3350129WarnerCommunications0.13.92.6181500361Gulf+Western1.414.23.616.915719MCA0.97.81.48.555.58.9如在將來的里，有線網(wǎng)絡(luò)傳輸能力的大幅加強，將從現(xiàn)有的顧客發(fā)明出較高的利潤，并發(fā)明新事業(yè)吸引新客戶。3、形成了若干個大型聯(lián)盟體的競爭局面。從各聯(lián)盟體涉及的領(lǐng)域來看，如Disney涉足的領(lǐng)域達18個，MCA涉足的領(lǐng)域達20個，Gulf+Western涉足的領(lǐng)域達12個,WarnerCommunications涉足的領(lǐng)域達15個，都采用了有關(guān)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略，隨著技術(shù)的進步而擴張。4、面對娛樂業(yè)發(fā)展的變革，Disney抓住機遇，樹立明確的戰(zhàn)略方針，確立了在娛樂業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。WaltDisney公司的股票價格從1988年起持續(xù)上升，遠高于原則普爾500指數(shù)的上漲。（見EXHIBIT4）二、概括Disney的業(yè)務(wù)及其發(fā)展。1、主題公園和渡假地：主題文化突出，難以替代。在國內(nèi)競爭立于不敗之地的同時，實施國際化戰(zhàn)略的擴張。（1）將主題公園與旅游業(yè)、運動場地有機地連結(jié)起來。當主題公園成為Disney的主體業(yè)務(wù)后，旅游業(yè)快速成長，在1992年此項收入占了主題公園和渡假地部門總收入的三分之一。這個部門的營業(yè)利潤在1993年占了總營業(yè)利潤的43%。（2）接受和適應(yīng)不同文化差別，推動主題公園在歐亞地區(qū)的發(fā)展。即使位于巴黎的EuroDisney在1993年受歐洲文化的制約和美元走弱、票價高昂的影響，出現(xiàn)了9億美元的虧損，但Disney及時作出調(diào)節(jié)，對應(yīng)采用有效方法。并接著在日本東京的Disneyland獲得了空前成功。國際業(yè)務(wù)收入從1987年僅占Disney總收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一種24小時永不停止的Disney。2、影視業(yè)：采用低成本與高差別結(jié)合的戰(zhàn)略，多點出擊，擴大范疇經(jīng)濟。（1）堅持以低于產(chǎn)業(yè)平均水平的制造成本，獲得明顯效益。DisneyStudios在1992年凈利率達10.9%，為產(chǎn)業(yè)平均數(shù)的5倍；1993年凈利率雖降至7.9%，但比第二名的Paramout的4.9%要高。在家庭錄影帶市場方面在1988——1992年拿下全美占有率第一名。到1993年，影視娛樂收入超出了主題公園和渡假地的收入。在股票市場上，Disney旗下的BuenaVista的股票價格遠遠高于21thCenturyFox、Universal、Paramount等。（2）產(chǎn)品特色鮮明，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在1992年秋，Disney不僅是最大的電視喜劇提供者，也是最大的星期六上午小朋友節(jié)目提供者，在全球擁有超出1億5千萬名觀眾；在有線電視領(lǐng)域，Disney頻道1992年訂戶數(shù)增加至近700萬戶，歸功于節(jié)目能吸引父母和小孩；百老匯形式的戲劇在休士頓大受歡迎，每年獲利達1.5億美元左右。3、消費品生產(chǎn)：細分市場，鎖定消費群體，持續(xù)產(chǎn)品的延伸。消費品部門實現(xiàn)年年增加，產(chǎn)品范疇遍及商店的貨品、圖書、雜志、唱片出版等，營銷活動的設(shè)計緊緊圍繞主題樂園、電視節(jié)目、發(fā)行的電影之間的關(guān)系，顧客目的鎖定在小朋友及已長成大人的瘋狂支持者。問題：1、Disney的核心競爭能力是什么？2、多元化經(jīng)營所帶來的收益和風險？3、要達成每年每股盈余增加20%的目的，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的重要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Disney要在哪些方面進行改善？Disney的核心競爭能力：*以小朋友及其已長成大人的支持者為核心對象，貫穿于主題公園、影視業(yè)、消費品生產(chǎn)的各個方面，顧客資源連綿不停；*堅持集中多元化經(jīng)營，低成本拓展有關(guān)產(chǎn)品，致力于高差別的建立；*強烈的公司形象和明確的公司宗旨，使活動資源高度共享，互相增進獲得范疇經(jīng)濟；*用人理念：保持個人的天份和發(fā)揮發(fā)明力。多元化經(jīng)營所帶來的收益和風險：*從1988年與1993年的有關(guān)指標對比來看，主題公園和渡假地的收入額僅從20億元增加到34億元，增幅為68%，增幅逐步減緩；影視娛樂業(yè)的收入額則從11億元增加到37億元，增幅為219%；消費品生產(chǎn)的收入額更從2.5億元增加到14億元，增幅為473%；股東權(quán)益從23.6億美元增加到50.3億美元，增幅達113%。*巴黎的EuroDisney在1993年虧損9億美元，1992年關(guān)閉了兩家速食店，流行音樂制作持續(xù)虧損，使股東權(quán)益回報率從1991年的17%、1992年的19%下降到1993年的13%。Disney在開展多元化經(jīng)營方面也遭受了挫折。*在拓展多元化經(jīng)營的過程中，如果無視了產(chǎn)品的有關(guān)性，資源的共享性；在實施國際化戰(zhàn)略時，不重視國家及其人文文化的差別，不能有效地防備政治、經(jīng)濟風險，就會使公司蒙受損失。要達成每年每股盈余增加20%的目的，能夠成為娛樂業(yè)“軟體”的重要提供者和經(jīng)銷商，成為世界第一的娛樂業(yè)公司，Disney要從下列方面進行改善：*組織架構(gòu)不僅決定于任務(wù)環(huán)境，并且決定于原有的管理模式或者價值觀和發(fā)展的歷史。Disney的組織架構(gòu)隨著業(yè)務(wù)擴張，管理及協(xié)調(diào)綜合已發(fā)生問題。有必要實施分權(quán)制的管理模式，變化Disney高層領(lǐng)導(dǎo)者的“親手做”的管理風格，使各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)