工商管理調(diào)查報(bào)告

中央廣播電視大學(xué)中央廣播電視大學(xué)開放教育試點(diǎn)和人才模式改革本科調(diào)查報(bào)告調(diào)查報(bào)告被調(diào)查單位：大連中遠(yuǎn)船務(wù)工程有限公司學(xué)生姓名：XXXXXX學(xué)號：10215XXXX入學(xué)時(shí)間：20XX年9月專業(yè)：工商管理直屬/分校：大連廣播電視大學(xué)指導(dǎo)教師：大連廣播電視大學(xué)5月調(diào)查報(bào)告調(diào)查時(shí)間：-5-15調(diào)查地點(diǎn)：大連市甘井子區(qū)中遠(yuǎn)路80號調(diào)核對象：大連中遠(yuǎn)船務(wù)工程有限公司調(diào)查內(nèi)容：人員優(yōu)化配備問題一、單位的概況大連中遠(yuǎn)船務(wù)工程有限公司，成立于1992年9月2日，位于環(huán)渤海灣港口群的要沖--大連，占地120萬平方米，岸線總長3200米，以船舶修理、改裝、制造為主業(yè)，市場遍及歐、美、韓、日、新加坡等10個(gè)多國家和地區(qū)，為眾多國內(nèi)外出名船公司承認(rèn)。公司擁有30萬噸級浮船塢、15萬噸級浮船塢和8萬噸級干船塢各1座，塢容總量達(dá)成53萬噸；專用修船碼頭8座，配有3臺200噸門式起重機(jī)，1臺400噸門式起重機(jī)等各類配套吊運(yùn)設(shè)施。公司于開始進(jìn)軍船舶制造領(lǐng)域，新建成了2萬平方米的鋼構(gòu)造廠房和分段裝焊廠房、1.4萬多平方米的封閉涂裝廠房、5000噸、10000噸級滑道兩個(gè)、250米舾裝碼頭以及船體車間、管子加工及單元組裝車間、年解決能力達(dá)20萬噸的鋼材預(yù)解決流水線等多個(gè)重要生產(chǎn)硬件設(shè)施。大連中遠(yuǎn)船務(wù)年修船能力200余艘，其擁有OBO、PCTC、VLCC、VLOC、FPSO等多個(gè)特殊船型的修理和改裝實(shí)力，并成功改裝了FPSO項(xiàng)目“太陽神松壽”輪、“海洋驕傲”輪等多個(gè)改裝工程。公司還承接了世界首艘浮式鉆井生產(chǎn)儲油船（FDPSO）建造項(xiàng)目、系列30000噸重吊船建造項(xiàng)目、系列57000噸、80000噸、92500噸散貨船建造項(xiàng)目；為韓國三星自主設(shè)計(jì)和建造50萬噸級系列浮船塢等?，F(xiàn)在，公司擁有員工1600多人，含有大專（含）以上學(xué)歷者達(dá)85%以上，技術(shù)實(shí)力雄厚，是中遠(yuǎn)船務(wù)集團(tuán)的核心公司之一。二、經(jīng)營管理特點(diǎn)中遠(yuǎn)船務(wù)以“修造并舉，穩(wěn)步推動，在‘特’字上下功夫”為產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針，以船舶修理為發(fā)展起點(diǎn)，堅(jiān)持走科學(xué)發(fā)展之路，精確把握行業(yè)脈搏，整合兼并修造船資源，開發(fā)應(yīng)用先進(jìn)工藝技術(shù)，低成本擴(kuò)張滾動發(fā)展，不停提高生產(chǎn)效率、技術(shù)實(shí)力和市場競爭力。在船舶和海洋工程修理改裝方面，中遠(yuǎn)船務(wù)率先施行先進(jìn)的總管小組負(fù)責(zé)制，不停刷新船舶修理塢期，使中遠(yuǎn)船務(wù)在國內(nèi)外船東中贏得了良好的信譽(yù)。所屬公司先后成功完畢了集裝箱船加長、油輪改半潛船、鋪纜船改鋪管船、化學(xué)品船改裝、自卸船改裝、汽車滾裝船改裝、海洋工程船修理改裝等大型工程，快速實(shí)現(xiàn)了從常規(guī)修船產(chǎn)品向高附加值、高技術(shù)含量特種船和大型改裝船等高端產(chǎn)品的升級，在全球航運(yùn)界樹立了中遠(yuǎn)船務(wù)修理改裝品牌，修理改裝能力穩(wěn)居全國修船公司排行榜首位，被譽(yù)為中國修船界的“航母”。在船舶與海洋工程建造方面，中遠(yuǎn)船務(wù)主動學(xué)習(xí)日韓造船管理模式，開展CIMS造船管理體系建設(shè)，建設(shè)集基本設(shè)計(jì)、具體設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)計(jì)及技術(shù)咨詢服務(wù)于一體的國家級技術(shù)中心，引進(jìn)多位來自韓國、新加坡、日本的技術(shù)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)管理專家，強(qiáng)化精度造船理念，加速建立國際先進(jìn)的當(dāng)代化造船管理模式。基于中遠(yuǎn)船務(wù)高效的管理流程、強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施和穩(wěn)固的客戶群體，現(xiàn)在已建造交付的船型涉及：5000車位汽車滾裝船、3萬噸重吊多用途船、5.7萬噸散貨船、8萬噸散貨船、9.25萬噸散貨船等；在建海工項(xiàng)目涉及：建造并交付了世界首艘鉆井生產(chǎn)儲油船（FDPSO）、圓筒形鉆井平臺、自升式鉆井平臺、半潛式鉆井平臺和海洋風(fēng)車安裝船等?，F(xiàn)在正在建造的有圓筒形鉆井平臺、半潛式海洋平臺、深海鉆井船、海洋風(fēng)車安裝船、油船等，其中，“大連開拓者”號深海鉆井船是我國船舶公司首艘以總包方式承建的海洋鉆井船，也是迄今為止世界上在建的最大鉆井船。

三、存在問題存在的重要問題我總結(jié)概括重要有三點(diǎn)：一是如此龐大的外包工人數(shù)嚴(yán)重制約了生產(chǎn)經(jīng)營的高效低成本運(yùn)作，給公司科學(xué)可持續(xù)發(fā)展帶來了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。二是公司生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員本身素質(zhì)不高，實(shí)際動手能力不強(qiáng)，對生產(chǎn)流程不熟悉，現(xiàn)場管理水平欠缺“只會站著看，不會帶著干”。三是教育培訓(xùn)機(jī)制不夠健全，特別是中高級管理人員缺少經(jīng)常性系統(tǒng)培訓(xùn)。我著重講講隊(duì)伍龐大精簡的問題，外包管理的基本現(xiàn)狀和重要體現(xiàn)也大致概括為三點(diǎn)：1.數(shù)量龐大，管理乏力技能效率低下，隊(duì)伍不穩(wěn)，新員工充滿，質(zhì)量不穩(wěn)，事故頻發(fā)；用工成本高居不下，人耗、能耗、物耗較大，浪費(fèi)嚴(yán)重。2.精益管理難以貫徹文化、技能低下，（初中下列占70%，中級工不到20%）生產(chǎn)計(jì)劃、精度質(zhì)量、安全生產(chǎn)、作業(yè)物量的精益管理很難落到實(shí)處。3.勞動力效率難以提高管理不到位，生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)度、質(zhì)量難以確保，人多扯皮、指責(zé)埋怨，人員調(diào)動、任務(wù)分派、團(tuán)體協(xié)作很難統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，整體作業(yè)效率難以提高。（三）面臨著種種挑戰(zhàn)這種龐大的外包用工和“以包代管”的用工模式，將面臨著四種挑戰(zhàn)：1.船企市場競爭加劇的挑戰(zhàn)船市低迷，真正的“寒冬“尚未到來。接單難、交船難、融資難的困局仍未改善，市場競爭更加激烈。如何搶得先機(jī)，贏得訂單？勞動力素質(zhì)至關(guān)重要，船企只有創(chuàng)新用工管理模式，提高用工整體素質(zhì)，才干在市場競爭中立于不敗之地。2.船務(wù)由大做強(qiáng)戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)如何走“精兵強(qiáng)企”之路，實(shí)現(xiàn)由大到強(qiáng)？首要的是要打造精減高效的用工隊(duì)伍，并創(chuàng)新管理模式。而現(xiàn)在“以包代管”的外包用工模式與之不相適應(yīng)，到了非改不可的地步。3.日益增加的利益訴求挑戰(zhàn)隨著外包工身份、文化和年紀(jì)的變化，由謀求生存向追求平等轉(zhuǎn)變，法律和維權(quán)意識、利益的訴求意識日趨增強(qiáng)，薪酬保險(xiǎn)，甚至環(huán)境和文化需求的訴求不停增多，這就迫使我們不得不采用多方面方法加以適度滿足。4.用工政策日趨完善的挑戰(zhàn)中央和地方政府越來越重視進(jìn)城務(wù)工人員的就業(yè)和保障問題。國務(wù)院下發(fā)《有關(guān)解決農(nóng)民工問題的若干意見》涉及勞開工資、社會保障、兒女入學(xué)、工傷醫(yī)療、基本養(yǎng)老等問題，這些政策的出臺都大幅提高了公司用工成本。四、思考與建議從存在的問題到面對的挑戰(zhàn)，決定了建立精簡高效用工模式的必要性和急迫性。外包工因其現(xiàn)在存在的“兩多、兩低、兩高”現(xiàn)狀，即施工隊(duì)伍及人員多；技能及工效低下；流失率高及外包費(fèi)用高，嚴(yán)重不適應(yīng)市場競爭的需要。改革和創(chuàng)新用工模式刻不容緩、勢在必行。是危機(jī)中求生存，轉(zhuǎn)型中求發(fā)展的必然選擇，是破解當(dāng)下中遠(yuǎn)船務(wù)科學(xué)可持續(xù)發(fā)展面臨的最現(xiàn)實(shí)、最急迫、最棘手的任務(wù)。各公司準(zhǔn)時(shí)間規(guī)定，分別報(bào)送了《人員精簡方案》、《合力工班組組建方案》、《人工成本對標(biāo)管理方法》及《公司中干、一線生產(chǎn)管理人員、班組長培訓(xùn)方案》。下一步以“精簡外包用工人數(shù)”為重點(diǎn)的各項(xiàng)工作的推動思路、方法和規(guī)定第一，外包用工精簡（也包含了組建本工、合力工來沖減外包工）（一）前一段時(shí)間存在并急待解決的思想和認(rèn)識問題因思維定勢和習(xí)慣尚未完全轉(zhuǎn)變，因此思想尚欠統(tǒng)一，認(rèn)識不夠到位，理解還不深刻，反映不夠快，執(zhí)行貫徹有衰減，想招不夠細(xì)，招數(shù)不夠多，有畏難疑慮情緒。（二）需要明確的是不存在減不減的討論和爭議，核心是快速反映、集思廣益、廣開渠道、打破常規(guī)、采用實(shí)招怎么減的問題。對此，首先要解放思想，克服慣性，放棄想法，果斷貫徹。把思想和行動統(tǒng)一到“精減高效”上來。（三）人員精減的不利條件盡管比剛起步時(shí)有明顯進(jìn)步，但仍然不同程度的存在設(shè)計(jì)錯(cuò)誤較多（今年4月外包檢查時(shí)，一種公司每月的設(shè)計(jì)出錯(cuò)圖紙就有100多份）、生產(chǎn)準(zhǔn)備局限性、生產(chǎn)計(jì)劃常變、工程物量不均、生產(chǎn)流程不順、作業(yè)保障不利的普遍問題，造成了“面多了加水，水多了加面，面團(tuán)越滾越大”的局面，人員減了又加，節(jié)點(diǎn)完不成，就在計(jì)劃外加人趕進(jìn)度，也就是不得不采用的“人海戰(zhàn)術(shù)”。（四）思路、機(jī)制和辦法、精簡目的意義、任務(wù)目的、做法舉措、完畢時(shí)間和責(zé)任部門以及責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，都已明確，接下來核心看貫徹。如何貫徹？有下列幾個(gè)方面：1.快速并深化“建?！?，為精簡提供條件用工管理作為造船管理的重要構(gòu)成部分，只有扎實(shí)造船的基礎(chǔ)管理，精簡用工才含有條件。為了快速推動“建?！?，首先必須解決仍然存在的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤較多，生產(chǎn)準(zhǔn)備局限性，生產(chǎn)流程不順、作業(yè)保障不利的要害問題，進(jìn)而才干提高工效，縮短建造工期，從而減少建造成本，也只有在這個(gè)前提條件下，精簡人員才成為可能。否則就像公司顧慮的，人減了，完不成進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)。因此精簡要與建模相結(jié)合，要與推開工時(shí)定額相結(jié)合，要與精益管理、提高工效相結(jié)合。首先要結(jié)合“建?！睆?qiáng)化造船體系建設(shè)：一是要強(qiáng)化計(jì)劃體系建設(shè)，科學(xué)編制和逐級細(xì)化日程作業(yè)、物資管理和勞動力配備三大主體計(jì)劃，加強(qiáng)計(jì)劃控制和執(zhí)行力，同時(shí)要強(qiáng)化計(jì)劃/工時(shí)管理，派工單及工時(shí)反饋。二是要建立績效考核評價(jià)機(jī)制，同時(shí)完善以班組為單位基于物量、工時(shí)、工效的分派制度，細(xì)化人工成本核算方法，推廣自負(fù)盈虧，倒逼外包隊(duì)提高效率、減少成本。三是要強(qiáng)化中間產(chǎn)品精度、質(zhì)量、安全、“5S”及設(shè)備管理，建立規(guī)范的工作流程和作業(yè)原則，推動區(qū)域管理。四是推動信息系統(tǒng)建設(shè)，開展作業(yè)工時(shí)、計(jì)劃、物料、工裝耗材等信息化管理，提高管理的質(zhì)量和效率。2.變化管理方式和手段，全方面提高作業(yè)效率一是進(jìn)一步理順招人、用人、管人的關(guān)系。強(qiáng)調(diào)管生產(chǎn)必須管好人、用好人。因生產(chǎn)管理不善造成的等工、返工加人等要納入生產(chǎn)部門績效考核指標(biāo)，并追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。嚴(yán)禁出現(xiàn)進(jìn)人反彈和增加計(jì)劃外人員趕進(jìn)度。要逐步實(shí)現(xiàn)管理方式由“以包代管”向“包管結(jié)合”、“全方面介入”轉(zhuǎn)變，管理手段由“松散被動式”向“緊密主動式”轉(zhuǎn)變。二是精簡的核心是提高效率，只有效率提高了，才干縮短建造周期，因而是最大的降本增效。我們的造船效率且不敢與日韓相比，就是與國內(nèi)先進(jìn)船廠相比，都有驚人的差距。通過下面的圖表能夠看出：中遠(yuǎn)船務(wù)與國內(nèi)同行業(yè)在57000、80000、92500三種散貨船建造的總周期、船臺周期和碼頭周期方面差距甚大。以57000為例，船臺周期同行業(yè)72天，碼頭周期45天，建造總周期180天，而中遠(yuǎn)船務(wù)去年的數(shù)字則分別為98天，86天和350天，固然現(xiàn)在大連船務(wù)進(jìn)步較快，分別是75天、78天和294天。相比南通川崎57000的工時(shí)是20-25萬，而我們匡算為110左右，是川崎的4倍。顯然，我們的造船效率需亟待提高，這是建立精簡高效外包用工模式的重要方向和根本目的。那么效率的提高除了靠成熟的組織、科學(xué)的機(jī)制以及先進(jìn)的設(shè)施設(shè)備外，勞動者的素質(zhì)至關(guān)重要，像現(xiàn)在的外包用工及其管理模式提高工效，談何容易。為此，創(chuàng)新外包用工模式從根本上來說就是把規(guī)模龐大的勞動力隊(duì)伍精簡減下來，打造一支精簡高效、規(guī)模適中、構(gòu)造合理、技能素質(zhì)高、穩(wěn)定性好、執(zhí)行有力外包隊(duì)伍。

3.梳理現(xiàn)有人員，平衡“兩個(gè)”計(jì)劃，定編精簡、裁減人員首先要梳理人數(shù)和工種，然后根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃擬定勞動力需求計(jì)劃，再按照精簡原則來定編定置，按照區(qū)域、工序、工位和工藝定工種、定崗位。具體做法是：一是圍繞“三下三上”（隊(duì)伍人員數(shù)量和外包成本要下，技能、效率和管理水平要上，這是去年外包管理科學(xué)化提出的基本目的），繼續(xù)實(shí)施兩個(gè)分（星）級考核，并加大考核覆蓋面，以形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，果斷裁減不勝任隊(duì)伍及員工。促使分承包方由“量多質(zhì)低型”向“精簡高效型”轉(zhuǎn)變，并向規(guī)?；?、專業(yè)化方向發(fā)展，引導(dǎo)外包工向“知識型、技能型”轉(zhuǎn)變。以精簡與高效的雙輪驅(qū)動，增進(jìn)生產(chǎn)效率的提高。力求底造船外包勞動力精簡10%—15%，我認(rèn)為，這是個(gè)目的不一定十分科學(xué)，但必須有一種目的，目的需要爭取，需要跳跳才干夠到。二是要按照“對造船勞動力逐步做到提前策劃管理”的規(guī)定，真正做到策劃項(xiàng)目時(shí)考慮人力保障，制訂計(jì)劃時(shí)考慮人力需求，制訂政策時(shí)考慮人力導(dǎo)向，布署任務(wù)時(shí)考慮人力方法。公司處在不同的歷史背景和階段而采用不同的用工是正常的。即使曾經(jīng)強(qiáng)力招進(jìn)3000本工，但外包工不適應(yīng)船舶建造的基本矛盾和造船效率受外包工制約的現(xiàn)狀并沒有得到根本解決。時(shí)隔三年，外包用工數(shù)量之大，成本高居不下，仍然是我們面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和重大風(fēng)險(xiǎn)。因此探索制訂適宜的“三工比例”適量組建本工隊(duì)伍仍然是擺在我們面前的重要任務(wù)。這就能夠抵沖部分外包工，減少制約。力求2—3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)自有主體工種隊(duì)伍占造船外包工總量的30%—40%。三是著力推動合力工隊(duì)伍組建，組建合力工實(shí)施方案和計(jì)劃已定，組建模式、目的、完畢節(jié)點(diǎn)、管理機(jī)制和分派制度以及責(zé)任部門和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)都已明確。現(xiàn)在首要任務(wù)就是要貫徹，在已組建3000人的基礎(chǔ)上，力求實(shí)現(xiàn)底合力工人數(shù)占造船外包用工總數(shù)25-30%的目的。四是實(shí)施“三工轉(zhuǎn)換“，公司要建立轉(zhuǎn)換機(jī)制和職業(yè)上升通道。淡化身份突出崗位，通過考核算現(xiàn)用工良性循環(huán)和人員穩(wěn)定，并以此減外包工。招聘本工，首先要擺正幾個(gè)關(guān)系：（1）不同用工性質(zhì)之間的關(guān)系外包工用工風(fēng)險(xiǎn)較小，但技能、功效低下、不穩(wěn)定，遠(yuǎn)不適應(yīng)造船需要。為此我們付出了昂貴的學(xué)費(fèi)。必須組建適量本工，以緩和受外包工的制約。（2）成本與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系外包工似乎價(jià)格低廉，但工價(jià)飛漲，加之因人多“內(nèi)耗人耗”，“能耗、物耗”，造成成本的高居不下（據(jù)統(tǒng)計(jì)外包、外協(xié)費(fèi)用及從事一線生產(chǎn)的本工成本占建造總成本的近20%）。（3）成本與生產(chǎn)效率的關(guān)系成本和生產(chǎn)效率是一種問題的兩個(gè)方面。以較低的生產(chǎn)效率為代價(jià)來換取較低的人工成本，意義不大，這是由于較低的勞動力成本所對應(yīng)較低的勞動力素質(zhì)，而較低的勞動力素質(zhì)必然造成效率低下，建造周期拖長，反而帶來更高的建造成本。（4）局部和整體、眼前和久遠(yuǎn)的利益關(guān)系產(chǎn)品構(gòu)造轉(zhuǎn)型是做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇，若能做到科學(xué)可持續(xù)發(fā)展，必須從根本上解決自己的本工隊(duì)伍（南通川崎磨一劍，成為中國最佳的船廠，其中重要因素之一，就是用工模式，員工的培養(yǎng)和精簡高效），這既是大局和整體利益，又是久遠(yuǎn)之策。為此必須舍棄招聘本工所帶來的眼前成本增加，以從根本上解決勞動力穩(wěn)定高效的問題。五是通過工法、工裝、工藝改善，精度管理改善，達(dá)成減員提效的目的。如腳手架改善、質(zhì)量免檢等。六是實(shí)施工種復(fù)合，實(shí)現(xiàn)一人兼做兩種以上高效作業(yè)模式?，F(xiàn)在全系統(tǒng)已有3000人進(jìn)行了復(fù)合工種作業(yè)，我們要從廣度上擴(kuò)展，從深度上推動。學(xué)習(xí)川崎的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施作業(yè)和清掃合一；焊接與打磨合一；切割、掛鉤、鏟車運(yùn)輸合一；吊車指揮、看道、掛鉤合一，諸如這類的復(fù)合都能夠提高工效、精簡人員。再如，學(xué)習(xí)川崎的做法從上到下，實(shí)施安全、生產(chǎn)、質(zhì)量三位一體的崗位職能合一，避免安全、生產(chǎn)、質(zhì)量各級管理人員分頭走過場、蜻蜓點(diǎn)水式的檢查，并且只會指手畫腳，而不會指導(dǎo)和帶著干，也