論國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的價值與途徑

論國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的價值與途徑

2010年1月22日，國資委發(fā)布了《中央企業(yè)績效考核辦法》。國資委決定在中央企業(yè)負責人的最后任期（2010-2012）之后，在中央企業(yè)的經(jīng)濟附加值（eva）上進行評估。由此標志著,國資委對央企的關注點由企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和利潤逐步轉移到EVA為導向的價值創(chuàng)造能力。國資委推出的新的央企負責人考核舉措有何政策引導意義?央企如何順應新的考核舉措建立新的價值管理體系以優(yōu)化自身的經(jīng)營和決策行為?這是每一個國有企業(yè)應認真思考和積極探索的問題。一、eva的財務管理理念EVA是經(jīng)濟增加值(EconomicValueAdded)的英文名稱縮寫,是企業(yè)凈經(jīng)營利潤減去對投資在該企業(yè)所有資本成本的合理估算,它能夠表明一定時期為股東創(chuàng)造了多少價值。1982年,美國人M.Stern與G.BennettStewart合伙成立Stern&Stewart財務咨詢公司,推出能夠反映企業(yè)資本成本和資本效益的EVA指標,并將EVA注冊為商標。20世紀90年代,Stern財務管理咨詢公司將該方法引入價值評估,并將其發(fā)展成為一種嶄新的價值評價體系,成為直至今天仍為最炙手可熱的財務管理理念之一。EVA的思想淵源是經(jīng)濟利潤。經(jīng)濟學家哈密爾頓(Hamilton)認為一個公司要為股東創(chuàng)造財富,就必須獲得比其債務資本成本和權益資本成本更高的報酬。經(jīng)濟學家亞當?斯密將利潤定義為因資本出現(xiàn)而發(fā)生的對總產(chǎn)品的一種扣除,即一種剩余。EVA的最初形式是公司的剩余收益,但EVA財務管理系統(tǒng)突破了原有的剩余收益用于業(yè)績評價的狹隘角度和歷史條件的限制,將公司各層次的經(jīng)營決策直接同價值創(chuàng)造聯(lián)系起來,同時,EVA給出了剩余收益可計算的模型方法。EVA作為一個流量指標,其計算公式如下:其中NOPAT(netoperationalprofitaftertax,息前稅后凈經(jīng)營利潤)是以報告期營業(yè)利潤為基礎,經(jīng)過系列調(diào)整,消除會計謹慎性原則和盈余操縱對會計信息的影響,將會計利潤轉變?yōu)橐袁F(xiàn)金流為基礎的經(jīng)濟利潤;CAPITAL是總的資本成本;KW是公司的加權平均資本成本率;NA是公司使用的全部資本,包括股權資本和債務資本兩部分。EVA的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。EVA是資產(chǎn)負債表和損益表業(yè)績綜合反映,通過會計利潤調(diào)整,消除非經(jīng)營因素和人為操控對業(yè)績的影響,它與公司價值創(chuàng)造高度相關,注重公司可持續(xù)發(fā)展,簡單、清晰、易于接受和溝通,將經(jīng)營者與股東的目標統(tǒng)起來,相對于會計利潤指標有多方面的優(yōu)點。二、國有資產(chǎn)資產(chǎn)資源委員會評估體系及其政治取向1、eva計算方法的簡化處理《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》附件中規(guī)定了EVA的計算公式:經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%)×(1-25%)調(diào)整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程《實施細則》對利息支出、研究開發(fā)費用調(diào)整項、非經(jīng)常性收益、無息流動負債、在建工程、資本成本率等EVA計算參數(shù)進行了進一步的界定。其中,研究開發(fā)費用調(diào)整項是指企業(yè)財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發(fā)費”和當期確認為無形資產(chǎn)的研究開發(fā)支出。對于為獲取國家戰(zhàn)略資源,勘探投入資用較大的企業(yè),經(jīng)國資委認定后,將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發(fā)費用調(diào)整項按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經(jīng)常性收益調(diào)整項包括:變賣主業(yè)優(yōu)質資產(chǎn)收益、主業(yè)優(yōu)質資產(chǎn)以外的非流動資產(chǎn)轉讓收益、與主業(yè)發(fā)展無關的資產(chǎn)互換收益、與經(jīng)常活動無關的補貼收入等。關于資本成本率,細則規(guī)定中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%,承擔國家政策性任務較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè),資本成本率定為4.1%,資產(chǎn)負債率在75%以上的工業(yè)企業(yè)和80%以上的非工業(yè)企業(yè),資本成本率上浮0.5個百分點。由上可見,國資委的EVA計算方案在Stern公司創(chuàng)建的EVA指標基礎上進行了簡化處理。第一,放棄了大多數(shù)會計調(diào)整,在計算稅后凈營業(yè)利潤時,僅僅考慮研發(fā)費用和非經(jīng)常性損益調(diào)整,而Stern公司提出的EVA計算方案中,列舉了包括營銷費用、減值準備計提、折舊政策等多達164項會計調(diào)整;第二,回避了與公司資本結構和風險水平相適應的復雜的平均資本成本率的計算過程,將其簡化為三個等級,分別為5.5%、4.1%和6%。2、央企eva影響社會因素國資委的EVA計算方案降低了其原有的精確性,但保持了EVA的核心理念,同時大大提高了考核方案的可操作性。當前央企經(jīng)營管理中存在一些突出問題,主要表現(xiàn)在:(1)中央企業(yè)盲目多元化經(jīng)營現(xiàn)象突出,為追求短期利潤,部分企業(yè)頻頻進入房地產(chǎn)等非主營業(yè)務領域,當央企數(shù)量為134家時,有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示,大約70%央企涉足房地產(chǎn),但以房地產(chǎn)為主要的央企只有16家。(2)部分央企資金進入股市、期市進行投機炒作,大大增加央企的資金風險。(3)部分央企研發(fā)投入不足,自主創(chuàng)新能力不強,存在短期行為。(4)部分央企不考慮資金成本和風險,巨資進入不熟悉領域,片面追求規(guī)模和產(chǎn)業(yè)擴張,表現(xiàn)出明顯的投資過度傾向。將EVA作為央企負責人年度經(jīng)營業(yè)績考核的核心指標,有重要的政策意義。央企EVA考核方案中確立的研發(fā)費用投入調(diào)整項有助于引導央企增加科技創(chuàng)新、戰(zhàn)略性資源儲備投入,立足于央企可持續(xù)發(fā)展;非經(jīng)常性損益調(diào)整項有助于引導央企立足主業(yè),突出提高主業(yè)發(fā)展質量,減少高風險投機行為;資本成本扣除項突出了企業(yè)的資本屬性,有助于引導企業(yè)建立理性的財務目標,遏制投資沖動,合理控制風險。三、企業(yè)價值管理的“兩個大鏈條”EVA,并不僅是一個績效評價模型或者體系,真正意義是在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策、兼并收購、資產(chǎn)處置、業(yè)績考核和薪酬激勵等廣泛領域引人價值管理理念與模式,引導管理層像股東一樣思考長期價值創(chuàng)造。企業(yè)價值管理包括兩個大的鏈條。其一是“價值鏈”,即以提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力為目標,以EVA為核心,在價值衡量的基礎上,進行價值判斷,價值分析和價值索求。其二是“制度鏈”,即以推動同企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的薪酬與激勵制度的建立和完善以及企業(yè)的價值管理理念系統(tǒng)的建立和健全為重點,通過企業(yè)的業(yè)績考核,促進管理水平提升。這兩個鏈條相互促進,相互影響,“價值鏈”促進價值的發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造,“制度鏈”推進企業(yè)制度的完善與健全。1、制定戰(zhàn)略規(guī)劃設計以EVA為核心的戰(zhàn)略管控體系就是企業(yè)的戰(zhàn)略導向和經(jīng)營目標以EVA績效評價為基礎,從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),圍繞企業(yè)核心問題,進行價值判斷和評價,從而改善戰(zhàn)略管控,提升公司的價值創(chuàng)造力。戰(zhàn)略設計以企業(yè)價值為核心,通過價值診斷,價值分析,推動企業(yè)的價值創(chuàng)造,為企業(yè)調(diào)整資源配置、業(yè)務組合策略,投資決策管理等方面提供正確及時的數(shù)據(jù),從而確定最配比的價值策略,選擇最合適的業(yè)務單元。戰(zhàn)略管控應堅持如下原則和流程:以實現(xiàn)長期價值創(chuàng)造作為戰(zhàn)略規(guī)劃的設計,選擇和實施基礎;對擬定的戰(zhàn)略方案,按照價值最大化的原則進行分析和改進;在企業(yè)內(nèi)部各主要部門討論和評估的基礎上,選擇最終反映價值最大化的戰(zhàn)略規(guī)劃加以實施;按照最終戰(zhàn)略規(guī)劃分解為年度目標,并在企業(yè)內(nèi)部制定資源配置計劃和詳細的業(yè)務預算計劃;基于年度戰(zhàn)略目標,以價值為基礎進行資源配置和戰(zhàn)略整合。2、整體決策與局部決策相結合,以eva為依托制定投資方案。u基于EVA的財務財務決策體系的核心是:無論是投資、融資、收益分配還是日常經(jīng)營決策,均以EVA為基礎建立模型、監(jiān)測、評估,使經(jīng)營單位和職能部門用一個指標作為所有決策的依據(jù),變零亂分散的財務方案為有序整合的財務系統(tǒng)。投資決策中,企業(yè)決策部門應該專門針對重大項目投資運用EVA進行價值評估與管理,即只對評估后EVA大于零的業(yè)務進行投資,對于EVA小于零的業(yè)務進行處置或出售。利用EVA進行資產(chǎn)重組分析,按EVA最大化確定投資組合方案,從而有效提高投資效率。融資決策中,首先應確定合理的融資規(guī)模,防止融資過量造成資金沉淀增加資金成本。其次,樹立包含股權資金成本在內(nèi)的完整的資金成本概念,審慎的使用股權籌資工具,通過設計合理的資本結構,降低綜合資金成本率。收益分配決策中,要充分意識到留存利潤不是免費的晚餐,同樣存在機會成本,如果不需要滿足投資需求或預期回報低于資金成本,就應該分配給投資者。3、eva激勵系統(tǒng)設計實施EVA績效考核需要相應的組織基礎和信息支持,為此,首先需要針對公司的不同層級建立EVA價值核算中心,EVA價值核算中心是一個實體權責中心,具有獨立財務衡量等特點,并設立EVA業(yè)績考核委員會;其次,建立對EVA結果分析機制,指定專門機構或人員對EVA中心原始資料調(diào)整、匯總、分析,總結哪些行為和決策為EVA的創(chuàng)造做出了貢獻,哪些行為和決策侵蝕了股東的財富。第三,形成信息反饋機制與EVA報告機制,便于EVA中心與上級管理層及時掌握EVA考核與分析結果。實施EVA考核不僅要關注EVA的結果,更應重視對子公司和下屬機構EVA指標變動實現(xiàn)實時預警和監(jiān)控,對EVA指標的具體動因和構成要素進行深入的分解和挖掘,把握他們的EVA變動軌跡和原因,并將階段性的影響EVA的因素及時反映給子公司的負責人和下屬部門的經(jīng)理,幫助他們改善經(jīng)營和管理,從而更加有效的提升EVA。分析主要集中在三個方面:EVA變動原因分析,揭示EVA各個驅動因素對EVA的影響;EVA驅動因素敏感性分析,揭示各個EVA驅動因素提升EVA的有效程度;EVA目標實現(xiàn)方案分析,提供實現(xiàn)EVA目標的各項驅動因素目標方案。以EVA為核心的國企激勵制度要遵循以下幾個原則:利益一致原則,即實現(xiàn)管理層與員工的短期、長期利益與股東的利益一致;財富杠桿的最佳原則,管理層與員工投入具有雙重性,一方面他們可能給企業(yè)創(chuàng)造巨大財富,另一方面,也有可能給企業(yè)帶來重大損失,這取決于他們的能力與責任,因此,在設置EVA激勵制度時,需要使管理層和員工所得取決于他們承擔的風險與責任的大小,體現(xiàn)管理層責任,風險和收益一致的原則。在此基礎上,對薪資結構進行調(diào)整,EVA考核與人事激勵分配掛鉤,可引人EVA獎金