《經(jīng)理人》：100+1工具（培訓(xùn)資料）

100+1工具工具是什么？工具是指用以輔助你達到目的的事物。事物可以是具體的有形的，如犁、鋤、書等，也可以是抽象的無形的，如語言、理念、思想、方法、思維方式、行為、習(xí)慣等。管理工具基本上都是抽象的無形的，當然為了方便使用，一部分已經(jīng)被物化為軟件系統(tǒng)、表格、公式、程序，以及具體的方后WTO時代已來臨，全球化大浪正襲來，大到國家宏觀經(jīng)濟走勢，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營，小到經(jīng)理人個人職業(yè)發(fā)展都面臨前所未有的挑戰(zhàn)。不論你的愿景是如何宏偉，都需要管理工具來實現(xiàn)。本期恰逢《經(jīng)理人》創(chuàng)刊第100期，為答謝讀者對《經(jīng)理人》的支持，本期《經(jīng)理人》特別增加頁數(shù)，并且與各方專家、經(jīng)理人共同挑選提煉出101個決定未來成敗的管理工具，以協(xié)助各企業(yè)、經(jīng)理人更好地迎接挑戰(zhàn)、應(yīng)對危機。這組101個工具，總體上分為兩大類，一類是協(xié)助經(jīng)理人如何更好地管理企業(yè)，如何面對眼前巨變的管理工具，這類工具共有81個；還有一類是協(xié)助經(jīng)理人如何更好地經(jīng)營自我，如何讓自己得到升華的20個。多達101個管理工具，要在很短的篇幅中說得透講得清是根本不可能的，也不現(xiàn)實，實際上任何一個工具即便用一本書都難講得透。我們的目的在于提醒大家，如果你想在未來更成功就必須從現(xiàn)在開始在工作中使用各種管理工具。通過我們邀請來的眾多專家和經(jīng)理人對各個工具所作的通俗解讀，大家可根據(jù)自己的實際，選擇適合自己的工具，包括這“100+1”個工具之外的工具。至于各個工具的本身及如何使用，你可以進一步咨詢專業(yè)的人士或機構(gòu)。100個，而是“100+1”個工具呢？《經(jīng)理人》誕生了第10期，所以我們特意用“00”來慶祝并回饋讀者，加一個“1有我們的寓意：第100期是個循環(huán)，更是一個新的起點，特別是《經(jīng)理人》于去年底確定了雜志新的使命和新的定位，今年就是我們實施新使命的第一年，這個“1”不僅代表我們正處在確定新使命、進行改1年，同時也表達我們?yōu)榇蠹覄?chuàng)造更多附加價值的內(nèi)容的決心，這意味著一個嶄新的開端!10大思想工具10大理念工具8大規(guī)避危機工具10大策略工具12大營銷工具8大捕捉機遇工具10大生涯規(guī)劃工具10大自我修煉工具9大應(yīng)對挑戰(zhàn)工具14大管理方法工具·10大思想工具文/周文祥大師級的管理專家絕非徒有其名，他們總會開啟一個新的管理視角，讓你發(fā)現(xiàn)你的盲點和誤區(qū)，提供給你一種嶄新的思維工具，掌握了這些工具，你會感到自己進入了一個新的境界。這里，我們選出了10位管理大師，選擇的標準是他們所取得的國際公認的成就。思想工具是更高層次和心手相應(yīng)，游刃有余。德魯克的思想 文/那國毅教授（北京光華管理研修中心）為了準確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克（PeterDrucker）在過去60余年中對世界的貢獻，我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得·德魯克關(guān)于《我認為我最重要的貢獻業(yè)；——我創(chuàng)建了管理這門學(xué)科；——我圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學(xué)科；尤其是圍繞著責任。管理學(xué)科是把管理當作一門真正的綜合藝術(shù)。·德魯克1999118日作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域，管理已經(jīng)有了很長的歷史，其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學(xué)科，其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年，彼得·德魯克所著《管理實踐》的問世，標志著管理學(xué)的誕生。彼得·1973年，德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名責任、勇于實踐。令人驚奇的是，當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時，發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當局并沒有權(quán)力，而只有責任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責任——uhry，（pw。德魯克反復(fù)強調(diào)，認真負責的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認真地對待自己的工作，要求他們對自己的任務(wù)和成績負起責任來。責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求，那是沒有用的，而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的，他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責任來。要使員工承擔起責任和有所成就，必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外，確保自己的目標與整個團體的目標一致，也是所有成員的責任。必須使工作富有活力，以便員工能通過工作使自己有所成就。而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此，進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。波特的思想 文/樊應(yīng)斌經(jīng)理（畢博管理咨詢公司）作為哈佛商學(xué)院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權(quán)威，邁克爾·波特（MichaelE.Porter）可稱作“可能是2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學(xué)者的排名中，邁克爾·波特位居第一，可謂聲名赫赫。邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻，是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)與管理學(xué)之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”，認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的議價能力;客戶的議價能力;;新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。相應(yīng)地，邁克爾·源的限制，往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟學(xué)家謝國忠的說法，中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段，已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。正如波特指出的那樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因，中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié)，企業(yè)的模仿者過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的競爭格局。成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式，如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式，闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點上建立競爭力，對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導(dǎo)作用。對于中國的管理實踐者而言，波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大膽決策前的謹慎思考，怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進行出擊。波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論，而商業(yè)社會日新月異的變化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定，較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。業(yè)。電信是一個典型的例子，技術(shù)的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整，使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性，很難用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。哈默爾的思想 文/林嵩博士（清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）加里·哈默爾（GaryHamel）Strategos公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教1990年，加里·哈默爾和普哈拉（C.K.Prahalad）為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同，核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件，而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說，企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉，但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，需要一定的條件。在兩人合著的《競爭大未來》中，哈默爾指出，企業(yè)必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu)，把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力，從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中，哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產(chǎn)品或采勢。哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，中國企業(yè)尤其要重視這方面的學(xué)習(xí)。WTO之后，中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力，從更深的層次上說，這實際上是一種核心競爭力的競爭，如何定位企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提；在合理定位核心競爭力之后，則是如何發(fā)揮這種核心競爭力，在實踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。這需要一種大的戰(zhàn)略眼光，哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導(dǎo)意義：在具體的戰(zhàn)略選擇上，人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新，哈默爾則認為，概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新，概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。克里斯坦森的思想文/邱瓊（清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）克萊頓·克里斯坦森（ClaytonChristensen）是哈佛商學(xué)院的工商管理教授，他不僅是個杰出的管理學(xué)者，而且是身體力行的管理實踐者?？死锼固股谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時，喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策，都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。克里斯坦森指出，良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料，但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右，勇于投資新技術(shù)，用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品；它們認真研究市場的趨勢，系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下，積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務(wù)決策，所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。把實現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責任，下放給規(guī)模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織，從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應(yīng)。既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。組織潛能（組織運行程序和價值觀）的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。密切關(guān)注市場趨勢，了解主流客戶如何使用產(chǎn)品，才能在所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。被廣為接受的良好的管理原則，實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經(jīng)理人員判斷，什么時候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則，什么時候采用其他原則更合適。在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下，企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情，一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行，同時動員足夠多的資源，關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。彼得斯的思想文閆立罡博士（清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）濟學(xué)家》譽為“管理學(xué)大師的大師”的斯坦福大學(xué)企業(yè)管理學(xué)博士湯姆·彼得斯（TomPeters）如是說。主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn)，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏好的變化迅速做出反應(yīng)，一切以顧客的感覺為依歸。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點?？蛻舴?wù)質(zhì)量將成為競爭的關(guān)鍵，企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風(fēng)。是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。明茨伯格的思想文/徐非（北京大學(xué)光華管理學(xué)院）亨利·明茨伯格（HenryMinzberg）是加拿大著名管理學(xué)家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。10種角色：明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價值。同時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。柯林斯的思想文陳剛（中國科技大學(xué)商學(xué)院）詹姆斯·柯林斯（JamesC.Collins）曾獲斯坦福大學(xué)商學(xué)院杰出教學(xué)獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠矚領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化最大挑戰(zhàn)。1870年的歷史中，只有四位CEO業(yè)的經(jīng)驗來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何漢默的思想文涂俊博士（清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院）1993年，美國管理學(xué)家邁克爾·漢默（MichaelHammer）與詹姆斯·錢皮（JamesChampy）在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為：推行并行工程。BPR在中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內(nèi)外進行有效溝后，員工擁有更多決策機會，必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。技術(shù)層次必須提高。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低，生產(chǎn)技術(shù)落后。而BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術(shù)的支持。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，進而要求營造適宜的企業(yè)文化?？铺乩盏乃枷?文/芮新國（MBA，麥肯特企業(yè)顧問公司高級營銷顧問）菲利普·科特勒（PhilipKotler）的同義詞——其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學(xué)院首選的營銷教材，2050科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究，其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷，城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等?？铺乩沾蠹s在10（）一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的20世紀末和今天，人們看到的是這樣一副景象：環(huán)境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出，等等，所有這些都是社會營銷學(xué)面臨的課題?？铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念，將營銷推進到了一個更高的層次。在中國市場全面向買方市場過渡的情況下，科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準的提升發(fā)揮了重大作用。如今，顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣，并逐步深入人心，許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變，一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。科特的思想 文/周文祥總經(jīng)理（麥肯特企業(yè)顧問公司產(chǎn)品部）約翰·科特（JohnP.Kotter）是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威，哈佛商學(xué)院終身教授?？铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧侯I(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性，文化變革是耗時且極端復(fù)雜的八步驟流程，包括：A.建B.C.形成遠景和戰(zhàn)略；D.傳播變革遠景；E.F.創(chuàng)造G.H.深植變革于文化中．以上8個步驟必須依順序執(zhí)行，否則成功機會非常微小。指的都是管理者，對于名詞認識不清，自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系，值得我們深思反省。大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度，遠遠不足以真正推動變革，科特提出的變革的八個步驟是我們必須了解的?！?0大理念工具文/張冬管理理念影響本土企業(yè)的現(xiàn)代化、全球化的方向和進程。當前的全球化浪潮對企業(yè)管理理念的沖擊已是一個不爭的事實。這種沖擊既有正面效應(yīng)，也有負面效應(yīng)。對于中國企業(yè)而言，也正面臨著管理理念創(chuàng)新的新課題。我們總結(jié)了近5年來所出現(xiàn)的管理理念，以下這10大理念對中國企業(yè)來說是迫切需要的，這是一組讓你搶占先機的理念工具。11靈捷式競爭文孫選中（中國政法大學(xué)商學(xué)院常務(wù)副院長、教授）靈捷競爭是關(guān)于企業(yè)如何積極創(chuàng)造新的顧客機會和快速響應(yīng)未曾預(yù)料的機會，在一個動蕩的、競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中獲得利潤的戰(zhàn)略過程。企業(yè)轉(zhuǎn)向“靈捷”經(jīng)營，實際上是對迅速變化、不斷細分、高質(zhì)量、高性能的顧客訂制產(chǎn)品和服務(wù)型的全球市場的經(jīng)營挑戰(zhàn)作出的全面反應(yīng)。在營銷層面上，以顧客價值為中心，豐富顧客價值，生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合的特點。靈捷時代的營等等是靈捷營銷的主要戰(zhàn)略。在生產(chǎn)層面上，照顧客定單，任意批量制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。這需要通過改進生產(chǎn)設(shè)備、工作流程及管理方式，以實現(xiàn)更小規(guī)模和更低成本的生產(chǎn)。在組織層面上，能夠整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的各種資源，通過與供應(yīng)商和顧客的互動合作，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢。在管理層面上，靈捷企業(yè)最基本的管理目標必須是：保證人力資源隊伍是由一支有知識、有技能、善創(chuàng)新的員工隊伍組成；為員工提供他們所需的資源，以應(yīng)付變化的市場機會及個別顧客的要求；適時變革發(fā)展“豐富顧客價值”的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從“產(chǎn)品功效”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品、信息、服務(wù)”的價值享受。現(xiàn)金”的時間，將靈捷產(chǎn)品投向市場。發(fā)揮“人員和信息”的杠桿作用。在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨特價值的信息上。事實上，對中國企業(yè)而言，靈捷競爭給我們創(chuàng)造了發(fā)展的新機會。因為大量生產(chǎn)的規(guī)模優(yōu)勢，我們許多企業(yè)不可能在短時間里具備，特別是與國際上的一些大企業(yè)相比這更是我們的劣勢。但是，一方面由于市場的迅速變化和消費者需求的不斷改變，使我們規(guī)模雖然不是很大但卻靈捷的企業(yè)有可能搶占商機；GE公司前董事長韋爾奇曾實施的戰(zhàn)靈捷競爭發(fā)展的未來經(jīng)營方式：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務(wù)顧客和實現(xiàn)企業(yè)價值的可選擇的產(chǎn)品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實現(xiàn)價值融為一體。這樣的經(jīng)營方式不僅要求企業(yè)實現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠更持久地保持和延伸。顧客份額文/屈陸民（一對一專家）之為顧客的錢袋份額。初看起來似乎沒有什么特別之處，實際上這是與傳統(tǒng)的市場份額概念有著本質(zhì)不核心的企業(yè)可以向較少數(shù)量的顧客銷售更多的產(chǎn)品或服務(wù)，從而更加具有成本效益。市場份額的觀念必然導(dǎo)致企業(yè)不斷地去獲取更多的顧客，其結(jié)果卻常常類似與狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。顧客份額經(jīng)營理念的實踐可以通過四個緊密相連的步驟來進行：首先經(jīng)理人要通過各種不同的途徑收集最有價值顧客、最具增長性顧客以及負值顧客，其中的負值顧客就是只會消耗企業(yè)資源而不能給企業(yè)帶來任何價值的顧客，前段時間紛紛揚揚的花旗銀行收費事件正是反映出其采取顧客份額經(jīng)營的表現(xiàn)形“定制”來滿足顧客的實際需求。簡而言之，就是保持住最有價值顧客，盡力將最具增長性顧客轉(zhuǎn)化為任何一種新的管理理念的成功實施，最重要的是經(jīng)理人思想觀念上的轉(zhuǎn)化?，F(xiàn)在有一種流行已久的誤區(qū)，企業(yè)往往以為只要簡單地導(dǎo)入某種管理軟件，先進的管理理念就會大功告成，這或許是技術(shù)發(fā)展所帶來的嚴重副作用。對于顧客份額的片面理解則不會收到實效。北京民生等幾家銀行為了對其最有價值的顧客區(qū)別對待，設(shè)立了類似于股市的大戶室，結(jié)果沒有人買帳，于是抱怨說中國人不露富的國情不適于導(dǎo)入這種新的管理理念，實際上區(qū)分顧客并不是讓顧客自己簡單地報告某些屬于“隱私性”的資料，進而予以區(qū)別對待，這和國情沒有任何關(guān)系。要想成功實施這一步驟，必須要與顧客建立起學(xué)習(xí)型的信任關(guān)系，日積月累地了解顧客。佩伯斯和羅杰斯在其著作中形象地描述說，與顧客這次的互動交流要拾起上次的話題，從而讓顧客了解到你非常重視他，值得其信賴。互動交流不是敷衍顧客，而是要解決顧客的問題，惟有這樣才能建立良好的客戶關(guān)系，增加顧客的忠誠度，進而達到提高顧客份額的目的。顧客份額的經(jīng)營理念從90年提出至今，受到了企業(yè)界的積極響應(yīng)，佩伯斯先生和羅杰斯博士也因此躋身顧客滿意度 文/郭子圖（南方略營銷管理顧問公司咨詢師，企業(yè)戰(zhàn)略、市場營銷資深培訓(xùn)講師）顧客滿意度（CS）（customersatisfaction）經(jīng)營，不單單是經(jīng)營理念上的轉(zhuǎn)變，更是戰(zhàn)略經(jīng)營上的轉(zhuǎn)變，須要將CS納入整客滿意的服務(wù)，CS戰(zhàn)略才能得到貫徹和落實。目前，國內(nèi)企業(yè)在CS戰(zhàn)略實際運營中應(yīng)該分以下五個步驟來實施：第一步：經(jīng)營理念的再確立。首先調(diào)查員工是否具備使顧客滿意自己公司產(chǎn)品或服務(wù)的理念，將企業(yè)內(nèi)不成文的規(guī)定形成文化，再經(jīng)過反復(fù)的檢討與確認，使顧客滿意的經(jīng)營理念深入企業(yè)的每個人心中。第二步：測定、解析顧客滿意度。理念確立之后，根據(jù)顧客與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設(shè)定問題，然后擬定測定計劃，對顧客進行調(diào)查。最后參考調(diào)查結(jié)果，制訂提高綜合滿意度的改善計劃。第三步：聚焦經(jīng)營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地將努力的“強勢”放在這項優(yōu)勢上。其步驟如下：第四步：開發(fā)完善一套科學(xué)工作體系，用以評價企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平，傳達顧客的心聲。以檢測顧客對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，及時反饋給企業(yè)管理層，為企業(yè)持續(xù)不斷改進工作，及時真正地滿足顧客的需要服務(wù)。還包括創(chuàng)造一套策略來傾聽顧客的意見，大量收集組織和展示顧客的資料，再制作一些動態(tài)業(yè)務(wù)記錄卡，并以顧客的意見帶動全員的CS行動。第五步：創(chuàng)造獨具特色和充滿團隊精神的企業(yè)文化。不僅要建立顧客滿意的組織文化，還需要創(chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，不僅強化員工的服務(wù)教育訓(xùn)練，還要進行模范學(xué)習(xí)，到同業(yè)或異業(yè)中找尋可行的解答。僅僅讓顧客得到滿意的服務(wù)，是不夠的，提供超越顧客的期望令顧客動心的超標準服務(wù)，必能使顧客為我們震撼、傾倒，這是未來顧客滿意服務(wù)的必然趨勢。14“數(shù)一數(shù)二” 文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領(lǐng)先對手才能立于不敗之要實施“數(shù)一數(shù)二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此作出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中哪些值得培育，哪些應(yīng)該放棄。對于那些前景不佳的業(yè)務(wù)，即使它們曾經(jīng)是公司的標志性業(yè)務(wù)，也要立即關(guān)閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)并能持續(xù)發(fā)展?！皵?shù)一數(shù)二”并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強調(diào)效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二；并不是只有在整個行業(yè)中的“數(shù)一數(shù)二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數(shù)一數(shù)二”也同樣是不錯的選擇；GE應(yīng)用“數(shù)一數(shù)二”是在一個特定的經(jīng)濟環(huán)境下，但從現(xiàn)在和未來的發(fā)展趨勢來看，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)的發(fā)展，只停留在數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)域里開展業(yè)務(wù)必然會加大企業(yè)的風(fēng)險。GE也同樣意識到商業(yè)環(huán)境的變化對“數(shù)一數(shù)二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調(diào)整經(jīng)營策略，開始在多個領(lǐng)域全面發(fā)展。的方向，也可以此作為新業(yè)務(wù)奮斗的目標?？祠~吃慢魚文/王曉燕（北大縱橫管理咨詢公司）“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，他認為“在Internet經(jīng)濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業(yè)革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本快的公司將吃掉對此反應(yīng)遲鈍的公司?！翱祠~吃慢魚”強調(diào)了對市場機會和客戶需求的快速反應(yīng)，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術(shù)情有獨鐘，市場永遠是正確的。企要通過并購使公司快速發(fā)展。要想獲得持續(xù)的成功就要保持迅速的變化，而如今，沒有哪個公司能夠獨立的跟上這種快速的變化，并購能夠為公司帶來這一變化。把人的因素作為第一要素。在對并購前景進行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。不要只顧眼前，要收購未來。某些公司的技術(shù)和服務(wù)代表了未來的發(fā)展方向，進行這樣的收購將給企業(yè)帶來優(yōu)秀的員工和可以預(yù)見的下代產(chǎn)品，并且，領(lǐng)先對手進入某一未開拓的市場往往會取得先入者的優(yōu)勢。了解并尊重反對意見。謹慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。堅持進行并購的主要原則，當種種跡象表提出公平報價。切實履行并購之前的承諾。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因為按照第二條原則，人的因素才是并購的第一要素。互動文/李強（金地集團人力資源部）互動是伴隨企業(yè)——客戶的關(guān)系轉(zhuǎn)型而走進企業(yè)管理實踐，從而成為一項重要管理工具的。隨著人口增長的逐漸放緩，消費者素質(zhì)、地位、購買要求的不斷提高，企業(yè)競爭的日趨激烈，消費市場已開始由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場；而且，由于現(xiàn)代的信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得客戶不再是被動的營銷目標，已逐漸成為企業(yè)生產(chǎn)與營銷的參與者，啟動者。在這種背景下，企業(yè)必須把重心從原來的產(chǎn)品品牌管理轉(zhuǎn)向客戶關(guān)系管理，其中最重要的一點就是引入互動式的管理方法?；庸芾淼暮诵木褪峭ㄟ^先進的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達到企業(yè)與目標客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。通過與客戶的互動，企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟體，它可以成為經(jīng)濟社會里的信息核心，通過互動把各種資源聯(lián)系起來，達到快速反應(yīng)，有效開發(fā)新產(chǎn)品，節(jié)約成本等目的?；庸芾淼木唧w的形式有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在線問答、投訴網(wǎng)站、呼叫中心等等。（實際也是遵照PCA：確定統(tǒng)一的CRM方案與互動管理契合；試運行，反饋，修改；互動不是空洞的概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始。最重要的是通過平臺和客戶真正做到互動，把交流得來的信息用于企業(yè)實踐。學(xué)習(xí)型組織 文/曉燕以美國麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。彼得·圣吉于1990年發(fā)表的《第五項修煉》論述了創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組21世紀的成功關(guān)鍵。組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學(xué)習(xí)；“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)；組織的邊界將被重新界定；將組織遠景融入生活;系統(tǒng)思考;未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學(xué)習(xí)如何創(chuàng)造驚人成功所致。目前，建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)組織已成為新世紀企業(yè)管理主要內(nèi)容之一。張詩學(xué)（金地集團市場開發(fā)部MBA）戰(zhàn)略聯(lián)盟兩家或兩家以上的公司為實現(xiàn)相互匹配的戰(zhàn)略目標而形成的一種緊密的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件)。具有運作高效，機動靈活，關(guān)系松散，邊界模糊等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)：戰(zhàn)略聯(lián)盟有橫行聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟兩大類，具體的表現(xiàn)形式有：合資、合作；聯(lián)合研究與開發(fā)；定牌生產(chǎn)；特許經(jīng)營；相互持股等。生產(chǎn)能力，或能充分利用剩余生產(chǎn)能力，達到降低綜合成本目的。從強弱聯(lián)合的互補型聯(lián)盟發(fā)展為強強合作的競爭型聯(lián)盟;從產(chǎn)品聯(lián)盟發(fā)展為以技術(shù)合作為主要內(nèi)容的知識聯(lián)盟;從線性的聯(lián)盟鏈發(fā)展為立體的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò);19企業(yè)智慧資本 文/林衛(wèi)民(北大縱橫管理咨詢公司)進入信息經(jīng)濟、知本經(jīng)濟時代，企業(yè)的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產(chǎn)外，另一種資本起著越來越重要的的價值創(chuàng)靠作用，這就是智慧資本。智慧資本是指能夠轉(zhuǎn)化為市場價值的知識，是企業(yè)所有能夠帶來利潤的知識和技能。智慧資本的價值，就是人的智慧所在，只不過表現(xiàn)形式不同而已，比如：知識產(chǎn)權(quán)、管理體制、經(jīng)營策略、策劃戰(zhàn)略、個人的創(chuàng)造能力、應(yīng)變能力、學(xué)習(xí)能力、解決問題的能力等，都離不開人的智慧這一關(guān)鍵性因素。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。其中最關(guān)鍵的因素是人力資本。人力資本：企業(yè)所有員工及管理者的知識、個人能力、技術(shù)、經(jīng)驗和動態(tài)組織智慧構(gòu)成了企業(yè)的人力資本；智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強調(diào)、突出某一點，將會造成其它因素的損害?，F(xiàn)有的財務(wù)指標，不可能成為評價智慧資本價值的手段，需要智慧資本會計和專家，來評價其價值，針對人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本，進行最適當?shù)脑u價。2080/20效率法則80/20效率法則(the80/20principle)，又稱為帕累托法則，即指，20%的事態(tài)成因，可以導(dǎo)致80%的事態(tài)結(jié)果。比如一個公司80%的利潤、收入，每每來自于20%的好客戶，20%的好賣產(chǎn)品，20%的賣命員工?！?0/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因為就算你花了80%的時間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因為掌握了這些重要80的成效。運用“80/20效率法則”管理人力資本，有可能使組織中人力資本的使用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者無權(quán)或無力構(gòu)建基于新規(guī)則的新制度，那么，在現(xiàn)行制度下局部地使用“80/20效率法則”，也有助于組織目標的實現(xiàn)。“80/20效率法則”表明，少的投入，可以得到多的產(chǎn)出；小的努力，可以獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素。把這一法則運用于人力資本管理中，有可核心成員團隊；鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力；有效激勵，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作80/20原則的精髓?！?大規(guī)避危機工具文/丁寧不論你現(xiàn)在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，幫你規(guī)避危機的這8個管理工具，你都應(yīng)學(xué)會去把握。當你避免了不必要的危機，你的企業(yè)會活得更好。我們寧愿把這組規(guī)避危機的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。因為前進道路上的荊棘太多，陷阱太多。危機管理文/孫繼偉（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院博士，中國首位問題管理專家，多家媒體管理專欄特約撰稿人，現(xiàn)任上海復(fù)恒管理咨詢有限公司首席咨詢師）如果不是“9.11”事件的沖擊，很多企業(yè)可能都沒有意識到危機管理的重要性。現(xiàn)實中，個人、國家及企業(yè)都可能遇到不同的危機挑戰(zhàn)，如科學(xué)園區(qū)停電、大地震、風(fēng)災(zāi)等等，如何面對這些危機，都是領(lǐng)導(dǎo)人及個人必備的知識。美國《危機管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強的高層人士進行了一次調(diào)查，高達80％的被訪者認為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機，就如人不可避免地要面對死亡。學(xué)會預(yù)防和處理危機對企業(yè)來的危急病人。企業(yè)當然很難像醫(yī)院那樣常設(shè)一個危機管理機構(gòu)，但意識意識及一套危機管理體系是應(yīng)具備的。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟社會中，危機管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。危機管理是對突發(fā)的事件或可能突發(fā)的事件的事前預(yù)防及事后處理的管理工具，這些事件主要分兩類，一是對突發(fā)的對企業(yè)造成重大打擊的事件，如天災(zāi)、人禍等；二是易發(fā)生的大事件，如安全、生產(chǎn)、質(zhì)量、市場等等環(huán)節(jié)的事件。危機無所不在，關(guān)鍵在于預(yù)防，容易發(fā)生危機的地方，主要是:產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)；財務(wù)危機，特別是資金鏈；安全事故、盜竊等；競爭上的危機，主要是市場上突發(fā)的事件；法律上的危機，如侵權(quán)、合同大部分商業(yè)危機并不是由于單一事件而引起的，而是許多個微小的、容易被公司高層領(lǐng)導(dǎo)所忽視的一系列事件綜合引發(fā)的結(jié)果。有時這被稱為危機潛伏，或者用美國危機管理學(xué)院（ICM）的話來說：冒煙的危機——管理層在危機爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。6個步驟：第一步，組建危機管理小組，小組領(lǐng)導(dǎo)由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者來擔綱，以企業(yè)各職能部門負責人為主，兼收一部分基層員工介入。第二步，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要對自己企業(yè)現(xiàn)在的防災(zāi)體系，究竟處于什么階段，要詳細掌握，然后定期進行企業(yè)運營危機與風(fēng)險分析；第三步，當發(fā)生重大天災(zāi)時，公司會受到什么損害，必須要先作好“被害預(yù)測”，然后進行風(fēng)險分級管理，制訂每一項風(fēng)險的解決方案，明確責任人與責任完成時間與指標。第五步，當對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費的編列。第六步，確保企業(yè)內(nèi)部對話渠道暢通，并與外部世界建立良好的互動、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如果缺乏內(nèi)部的溝通，危機可能會放大百倍以上。目前中國企業(yè)的一般都沒有這一套東西，覺得危機管理發(fā)生的概率小，在危機發(fā)生之前感覺不到它的重要性，或者投入的成本很大。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。WTO后，中國企業(yè)的風(fēng)險更大了。企業(yè)應(yīng)對危機，我不認為不一定得成立一個內(nèi)部組織，我認為只要有這個職能就可以了。這應(yīng)該與具體企業(yè)具體的項目結(jié)合，以更可操作性。危機管理的總負責應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機時，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國了，最后弄得一團糟。這是企業(yè)的管理問題，高層領(lǐng)導(dǎo)如出差在外，就必須指定一個人作為職務(wù)代言人，這樣才會有人負責，防患于未然。中國企業(yè)在財力不充分的情況下，應(yīng)把危機管理的職責放在各個業(yè)務(wù)塊的職能經(jīng)理身上，這樣才能更好地應(yīng)對危機。當然，如果危機發(fā)生之后，最好還是外請外部專業(yè)的專家來協(xié)助你處理，包括公關(guān)專家，以能妥善處理各方面的關(guān)系。危機管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。它不能保證你抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。危機很難預(yù)測。危機管理的趨勢：更多地使用外部的資源，更多地做好預(yù)防。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機是政策變化危機，康泰克危機就是一個例子。自我診斷文/郭陽道〔美國管理學(xué)會（AMA）專業(yè)培訓(xùn)師，有17年豐富的國際名牌公司可口可樂等行銷及管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)任華點通集團51e-training總經(jīng)理負責人才智本與績效。美國賓州州立大學(xué)MBA〕企業(yè)診斷是從繁雜的咨詢服務(wù)中分離出來的，對企業(yè)經(jīng)營活動進行全面診斷，提出改進方案，并負責指導(dǎo)其實現(xiàn)方案的應(yīng)用科學(xué)工具。企業(yè)診斷分自我診斷和委托專家診斷，通常企業(yè)是兩類結(jié)合來使用。當我國已加入WTO，競爭將要求具備奧林匹克的水準，更加激烈，而我國相當多的企業(yè)是帶著重病在運轉(zhuǎn)，企業(yè)診斷是企業(yè)規(guī)避危機的重要手段和方法工具。有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)是這樣的：一般的跨國公司平均壽命是10－12歲；進入《財富》500強的公司，平均壽命是30歲；而中國的集團公司平均壽命是7－8歲，中國小企業(yè)的平均壽命是3－4歲；美國每年有近10萬家公司倒閉，中國每年則有100萬家公司倒閉(不包括個體企業(yè))。在這樣多變的環(huán)境下，危機四伏。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運用還遠未普及。企業(yè)在平時經(jīng)營活動中，如何進行自我診斷呢？理論上說是無時不刻在進行，但這往往過于理想化。從實際來看，進行自我診斷時主要看兩個，一是看結(jié)果與年度目標的差異，不論是完不成目標還是超額完成，如果差異大，那就要進行差異分析，看是什么原因造成的，從而采取相應(yīng)措施。第二是，針對不在計劃之內(nèi)的突發(fā)的事件、問題，主要是采取問題解決的方式，用5W1H模式來探討來分析，看發(fā)生了什么，以著手解決。然而，企業(yè)自己既是病人又當醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當企業(yè)覺得“身體不適”時，企業(yè)往往外請外部的診斷機構(gòu)、咨詢機構(gòu)來為自己作診斷。企業(yè)診斷通常包括三個階段，一是對企業(yè)經(jīng)營狀況進行調(diào)查研究；二提出改善企業(yè)經(jīng)營的具體方案；三是指導(dǎo)企業(yè)實施診斷方案。在快速變動的環(huán)境，企業(yè)要有快速應(yīng)變的團隊，來應(yīng)對可能出現(xiàn)的危機。企業(yè)進行自我診斷是規(guī)避危機的好辦法。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預(yù)警。這里面關(guān)鍵是你如何去定義問題，如天下雨了，地面就會濕，但地面濕了，你不能說就是天下雨的原因，不一定。所以你要用系統(tǒng)思考的方法來看問題，不能以頭痛醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳的方式，否則是治標不治本。企業(yè)不但要定義問題，同時還要看這個問題是不是關(guān)鍵問題，要對問題的重要性進行評估。自我診斷有三個主要方法，一是目標差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。自我診斷的誤區(qū)主要把問題的現(xiàn)象當作是一種問題，而沒有真正去了解發(fā)生的根本原因，沒用系統(tǒng)的方法來看問題。準備才能規(guī)避危機。一個企業(yè)應(yīng)把自我診斷下放到部門主管，部門主管同時也是各條業(yè)務(wù)線的人力資源管理，要求他對各類問題進行相應(yīng)的自我診斷，企業(yè)有了這樣的反應(yīng)和積累，才能事先預(yù)警，然后快速反應(yīng)。當然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問題。你要用科學(xué)的方式來解決問題，你要用團隊的方式來解決，用“流程方法”這個好辦法去解決。公司治理結(jié)構(gòu)文成歡隨著美國安然等大公司的財務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。公司治理結(jié)構(gòu)是一套控制和管理公司的機制，狹義地看，它是公司董事會的結(jié)構(gòu)和功能、董事長與經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵與監(jiān)督等方面的制度安排；廣義地看，它關(guān)注公司的人力資源管理、收益分配與激勵機制、財務(wù)制度、公司發(fā)展戰(zhàn)略以及一切與公司高層管理控制有關(guān)的一系列制度設(shè)計。公司治理結(jié)構(gòu)的核心是建立一種在股東、董事和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個明確的經(jīng)營目標、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵機制。這種制度安排由于近年來市場競爭日趨激烈，游戲規(guī)則日益復(fù)雜以及眾多公司的丑聞而變得越來越重要。第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。它的特點是機構(gòu)投資者、大量的社會股東組成股東大會，股東大會下面有董事會，董事會任命CEO。第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會。股東大會下面一個監(jiān)事會，監(jiān)事會下面任命一個管理委員會，管理委員會有一個總經(jīng)理和副總經(jīng)理。第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨大加上內(nèi)部人控制。目前，國際上公認亞洲金融危機的深層原因就是因為這種一股獨大加上內(nèi)部人控制失控所造成的，比如企業(yè)向銀行借了大量的資金，由于它的一股獨大，對借貸沒有制約，又四處投資，到期還不起錢，一旦出現(xiàn)金融危機，銀行沒有足夠的現(xiàn)金，就加重了危機程度。接班人計劃文劉志才微軟董事長比爾?30許多企業(yè)正面臨著人才危機。企業(yè)必須有自己的接班人計劃，才能因應(yīng)變革和競爭的需要。你應(yīng)要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊在哪里？接班人計劃是一套培育各級領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進行培育，但通常沒有形成流程和程序。那么，該如何順利建立企業(yè)的接班梯隊呢？培育各級領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)營策略緊密結(jié)合，因為企業(yè)的經(jīng)營目標不斷在演變，需要的領(lǐng)導(dǎo)能力也會隨之而變。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，才能達成企業(yè)的目標。第三步，找出哪些人是企業(yè)的未來關(guān)鍵人才，鎖定成功潛力最高的人選，投入最多的資源加以栽培。通3種必要的步驟：培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人。許多企業(yè)至今依然不改舊習(xí)，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。更有一些企業(yè)天真地以為，等到需要的時候，未來領(lǐng)導(dǎo)人就會自然而然出現(xiàn)。他們都錯得離譜。事實上，最成功的企業(yè)，必定以無比的專注，用心栽培公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)人。吸引領(lǐng)導(dǎo)人。資深經(jīng)理人所以會受企業(yè)的吸引而留下，主要原因，當然是企業(yè)提供他們獨特的挑戰(zhàn)和機會。從內(nèi)在工作動機、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質(zhì)，到個人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。生命周期文/韋瑞恒生命周期是一種非常有用的工具，標準的生命周期分析認為市場經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。然而，真實的情況要微妙得多，給那些真正理解這一過程的企業(yè)提供了更多的機會，同時也更好地對未來可能發(fā)生的危機進行規(guī)避。有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統(tǒng)的、相當機械的看待市場發(fā)展的觀點（產(chǎn)品/行業(yè)生命周期（需求生命周期。產(chǎn)品/行業(yè)生命周期是一種非常有用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當?shù)膽?zhàn)略。這種方法假定，企業(yè)在生命周期中(發(fā)展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。例如：發(fā)展——產(chǎn)品/服務(wù)由那些“早期采納者“購買。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。而另一方面，需要大量投資用于開發(fā)具有更好質(zhì)量和大眾化價格的產(chǎn)品，這又會侵蝕利潤。有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。生命周期概念更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。在不同的時候會有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計特征隨著時間而演變，政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團之間搖擺不定，消費者偏好也會改變。與其為了保衛(wèi)特定的產(chǎn)品而戰(zhàn)，倒不如為了確保你能夠繼續(xù)滿足顧客需求而戰(zhàn)。許多電視機生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。于是他們放棄了這個市場，眼睜睜地看著它同錄像機、家庭電腦雙及未來的HDTV（高清晰度電視）一道進入了爆炸式的成長中。內(nèi)部控制 文/李應(yīng)生控制是經(jīng)營管理中必用的一項管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦?，但也因為是太常見了，反而為?jīng)理人所忽視?？刂凭褪菣z查企業(yè)或工作是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確6個步驟：企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險的控制就比較忽略。在3種致命的新風(fēng)險：法律風(fēng)險，如傾銷、合作等的訴訟；在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業(yè)運作流程。一個重要流程通常會跨部門的，有產(chǎn)品、客戶服務(wù)、銷售、供應(yīng)、財務(wù)等活動。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計及執(zhí)行相關(guān)活動時，一律以某個流程為依據(jù)。以下是的要點：從滿足顧客與股東需要為出發(fā)點，先針對一個流程建立及應(yīng)用績效衡量指標；評估目前流程績效，同時設(shè)定想要達成的目標；指標流程負責人：指派高階主管為特定流程的全權(quán)負責人，要求他為達成高績效負全責。流程負責人應(yīng)負責設(shè)計整套流程，確保員工切實執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造；待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。財務(wù)分析文復(fù)旦大學(xué)MBA，注冊會計師)自己的家事自己知道，財務(wù)分析是企業(yè)經(jīng)常使用的管理工具，但現(xiàn)實中企業(yè)自身通過財務(wù)分析來規(guī)避危機卻往往做得極差。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)的漠視或無知造成的。最普通的財務(wù)分析是通過對企業(yè)財務(wù)報表，如資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表，進行一些計算，得出些指標，然后與同行或與公認的標準對比，在經(jīng)營目標發(fā)生異動時能及時查明原因并加以修正。常用的比率有資產(chǎn)負債率，流動比率，速動比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。企業(yè)內(nèi)部在進行分析時應(yīng)該采用更為詳細、準確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會計準則，而按照管理會計的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費用構(gòu)成。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對客戶進行信用分類，確定不同類型客戶的風(fēng)險，從而確定對他們的信用政策等等。進行分析時應(yīng)特別注意以下4點：企業(yè)自己進行的內(nèi)部財務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點，然后根據(jù)目的采取有針對性的手段，必要時創(chuàng)造一些有特色的指標，靈活地進行分析；財務(wù)數(shù)據(jù)是過去經(jīng)營情況的反映，不能完全做為經(jīng)營的參照。美國進行財務(wù)分析時，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財務(wù)報表。這目前在國內(nèi)幾乎沒法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；關(guān)注現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。當然，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進行分析。我們將永遠處在多變的環(huán)境當中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進行變革。變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競爭環(huán)境及危機，變革的程度是不同的。目前，中國很多企業(yè)進行變革時往往當危機已經(jīng)降臨時才進行。通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會遵循以下八個變革程序：隊。授權(quán)行動。當員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動時，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動變革的精神鼓勵，同時能抑制懷疑滋長，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團隊在一開始，就應(yīng)努力快速達成幾個明確、看得見而有意義的成就。切莫松懈。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因為幾個小成功而松懈下來，這往往也是在推動大型變革時，很容易掉入的陷阱。·10大策略工具佚名現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。一個問題是：為適應(yīng)不確定的未來，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？10大策略工具。296西格瑪文/邱明正（聯(lián)合國開發(fā)計劃署企業(yè)改革國際專家、臺灣明道企業(yè)管理顧問公司董事長、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級顧問）在統(tǒng)計學(xué)中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3點4（34,000，幾乎接近完美。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營管理，對于各項產(chǎn)品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6但在目前的中國企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對6西格瑪?shù)恼J識不是很足。這相當不利于企業(yè)管理。因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達到6西格瑪?shù)娜毕萋?。服?wù)是產(chǎn)品的一部分，對服務(wù)的品質(zhì)管制，及在服務(wù)上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，品質(zhì)是果。要達成6個西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達到的利潤標準。然后在實務(wù)操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級和品質(zhì)等方法來提高產(chǎn)品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良率，減少用人費用和物品費用。最后，務(wù)必使實際的利潤超過所訂的目標和標準，而非以剛好達成的零缺陷為滿足，也就6個西格瑪?shù)乃健５谝?，加強企業(yè)內(nèi)各部門間的配合。每個部門都須主動認真徹底做好自身職責內(nèi)的工作，并且按照計劃或制度的規(guī)定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標達成標準。第二，在每一個部門內(nèi)各層級的配合上，負責執(zhí)行的人員，要徹底做好計劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。要注意的是，運用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計品管開始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計上，要嚴密細實，并須反復(fù)試驗測試；其后是制造品管，機器設(shè)備須精密無誤，生產(chǎn)方法須精確切實，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴格要求；最后才是品管部門的材料、制程和成品檢驗。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對品質(zhì)認真負責嚴密控管。當然，在運作全方位組織管理時，需要在全員對原因、目標、作法和成果，都有共同的了解和認識，其中以推動全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個人都能認同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實負責做到；其次要訂定進行的目標、策略、計劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結(jié)。這些，都要前后連貫全面推動，而非片片斷斷隨興而行。6個西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個層面，運用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢獻。協(xié)同商務(wù)文(PTC公司中國及香港區(qū)副總裁)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開發(fā)設(shè)計能力，一直是中國制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。解決問題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時一個小零件的改變，會牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動，而且在不同時間段推出的不同品種也都要更改。更復(fù)雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。協(xié)同商務(wù)就是在這個環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。協(xié)同商務(wù)(CollaborativeProductCommerce，簡稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。CPC的核心是三個C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品、Collaborative(協(xié)同設(shè)計)、Control（控制。CPC和ERP是一種互補關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM三者用互聯(lián)網(wǎng)有機結(jié)合起來，成為電子商務(wù)的有機組合。CPC的實施總體上分三步走，一是明確目標；二是動員，統(tǒng)一認識；三是實施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實施了，問題沒什么大不了的?？蓪嶋H上，CPC的實施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實效。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對工具的理念、運作、操作等都不熟悉，這就會面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對之進行實施輔導(dǎo)，還要有建立獎懲制度來配合。協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運用。實施協(xié)同商務(wù)一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實施。但協(xié)同商務(wù)把事件當作項目來看待，所以工程項目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項目，就采用它來作項目施工管理。在產(chǎn)品設(shè)計日益復(fù)雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務(wù)迅速跟進競爭對手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。尤其對中國制造企業(yè)來說更重要，通過協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應(yīng)，迎合市場的要求。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國波音、韓國三星、德國西門子都已經(jīng)開始使用這種方案。PTC公司的全球統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用CPC能使整個研發(fā)周期平均縮短40％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費用可能會達到上百萬美元。在國內(nèi)，一汽集團、華為、聯(lián)想、中興、洛陽光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項目中部分采用了CPC技術(shù)。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。中國已加入WTO，隨著中國大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運用將會更加廣泛。協(xié)同商務(wù)未來的發(fā)展是基于web的，它與ERP密切相聯(lián)，是并行的互補關(guān)系。組織扁平化文/李劍鋒（北京中美經(jīng)濟管理研究院院長、中國人民大學(xué)教授)如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強化企業(yè)的核心能力，以保持競爭優(yōu)勢，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問題。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢。但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強調(diào)扁平化，致使實際執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責不分之苦。所以企業(yè)在實施組織扁平化時，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的任務(wù)。轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過長時間才能見效，因此也是組織設(shè)計中的一項重點工作。借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時要借助必要的管理工具和分析手段。首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營目標，滿足競爭需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化是未來管理向領(lǐng)導(dǎo)者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時代的要求，承擔起新的責任。32北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個競爭武器達到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過程通常所說的業(yè)務(wù)流程重組)；制定企業(yè)IT戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；現(xiàn)實是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實施)方面極低的成功率這一事實盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時必須注意以下幾點：充份認識到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設(shè)是一個管理和技術(shù)工程，而不單是一個技術(shù)工程。需要管理、管理變革、項目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認識到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。必須結(jié)合企業(yè)實際狀況，采用合適的技術(shù)平臺和分步實施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計算機水平等。而不是追求最先進的技術(shù)。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來效益和競爭優(yōu)勢取決于市場和環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。33北京信達思信息技術(shù)有限公司總裁、美國麻省大學(xué)博士)管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的?，F(xiàn)實是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業(yè)文化。全體人員沒有統(tǒng)一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執(zhí)行力的口號而已。（認識的轉(zhuǎn)變，不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。當獲得了新的知識和技能之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工會對企業(yè)和對世界的看法要有所改觀。當這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運轉(zhuǎn)起來；同時也會發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進，從而激活企業(yè)文化。上面兩點是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過程，沒有邊界的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有親歷這樣的學(xué)習(xí)過程，企業(yè)文化才能成為真正推動企業(yè)發(fā)展的動力和軸心。熱情和渴望反思；即使在未來，企業(yè)文化依然是企業(yè)的核心競爭力。其在創(chuàng)建中要注意兩點：一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過程需要員工的參與和互動，二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化，不斷豐富它的內(nèi)容。高效團隊文/(上海人才有限公司資深顧問)目前國內(nèi)很多企業(yè)都意識到了團隊，尤其是高層管理團隊的重要性。但有的公司認為僅僅通過一些集體活動，或者戶外運動式的團隊培訓(xùn)，就可以達到建設(shè)高效團隊的目標。這實際上只是表面的工作，要做得更深入，應(yīng)當使團隊具備以下條件：共同的目標；以上五條中，前四條不言而喻，最后一條就不那么簡單了。工作行為規(guī)范可以使用“資質(zhì)模型(CompetencyModel)”來定義。資質(zhì)是能夠區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作業(yè)績水平的個人特征。好的資質(zhì)模型將每一種資質(zhì)按照水平的高低分為不同的等級，可以用于衡量團隊中每個成員目前的資質(zhì)水平，同時又可以為每一個成員指出發(fā)展的方向。例如我們?yōu)橐患铱蛻羲鞯摹皥F隊合作”資質(zhì)可以分為以下五個等級：第二級：對團隊及其成員抱有積極的心態(tài)；第三級：向他人求教；任何一個團隊成員，他的資質(zhì)至少需要達到第三級才算合格；但是一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，資質(zhì)必須達到第創(chuàng)新文北大縱橫管理咨詢公司副總經(jīng)理、博士)“創(chuàng)新”在經(jīng)理人成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導(dǎo)之下。任何企業(yè)的使命都離不開：永續(xù)存在、不斷發(fā)展，企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到各種各樣的變化，創(chuàng)新則是企業(yè)能夠永續(xù)存在，不斷發(fā)展的唯一原動力。是將創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新，其實很多時候管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新更為重要。進行創(chuàng)新的過程。創(chuàng)新并更多的是學(xué)習(xí)和借鑒，向同事、客戶、競爭對手學(xué)習(xí)，通過請教、觀察、閱讀等各種手段。學(xué)習(xí)過后應(yīng)抓住一切機會進行積極的創(chuàng)新實踐。這方面，我國企業(yè)一般會陷于兩種誤區(qū)：很多企業(yè)一談到學(xué)習(xí)，就是去所謂先進企業(yè)考察，盲從心理，別人學(xué)海爾，他就學(xué)海爾。沒有依據(jù)自己的需要，針對性地尋找標桿；學(xué)習(xí)停留在口頭上，創(chuàng)新體現(xiàn)在文件上，沒有在日常的一點一滴、一言一行中貫徹創(chuàng)新。在WTO后的中國，創(chuàng)新的一個很重要的趨勢是，經(jīng)理人將從注重自己本身具體工作的創(chuàng)新，轉(zhuǎn)向注重建立一個有助于創(chuàng)新的機制，即建立學(xué)習(xí)型組織。36流程再造文中國)有限公司副總裁〕傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程在新經(jīng)濟的環(huán)境下，已經(jīng)不堪重負了。流程改造能提高管理水平，更能即期提高公司的經(jīng)營業(yè)績。流程再造的核心是對客戶的高度關(guān)注和負責，是對企業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營理念的創(chuàng)新。表面上是針對業(yè)務(wù)流程。實質(zhì)上，流程再造是變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、績效考核和激勵機制以及企業(yè)文化。但對于多數(shù)的中國企業(yè)，目前由于管理基礎(chǔ)薄弱，并缺乏企業(yè)變革的經(jīng)驗和承受能力，無法實施“徹底的”的變革，以實現(xiàn)“戲劇性”的改善效果，基本上是對業(yè)務(wù)流程進行梳理和局部優(yōu)化。人的因素最重要，卻易被忽略。流程再造的風(fēng)險主要在于人，你可能設(shè)計了最好的流程和組織結(jié)構(gòu)，但是如果不能得到核心員工的認可和支持，失敗是在所難免的。企業(yè)不是機器，而是由人組成的有機體，你可以通過再造業(yè)務(wù)流程提升企業(yè)業(yè)績，但是你不能指望像調(diào)整數(shù)控程序那樣簡單地調(diào)控你的企業(yè)。隨著企業(yè)變革的深入，流程再造將進一步發(fā)展為業(yè)務(wù)模式的重組；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先通過業(yè)務(wù)模式重組，確立新的戰(zhàn)略格局，然后通過流程再造，細化和固化新的業(yè)務(wù)流程。37電子化文彩世塔投資發(fā)展有限公司)在加入WTO的今天，中國企業(yè)需要與時間賽跑。贏得這場賽跑的關(guān)鍵，需要用電子化手段對業(yè)務(wù)流程進行整合，更需要以電子化的角度來重新擬定企業(yè)的經(jīng)營策略。但目前大多數(shù)的中國企業(yè)在電子化過程中，其系統(tǒng)設(shè)計較少以目前的經(jīng)濟狀況、科技發(fā)展、競爭優(yōu)勢，及顧客導(dǎo)向為出發(fā)點，結(jié)果做了很多ｅ化表面工作。其實，充分整合的ｅ化才是最有價值的ｅ化。顧客的選擇——你所要服務(wù)的顧客有哪些？盈利模式——你如何賺錢？企業(yè)系統(tǒng)——你能創(chuàng)造怎樣的企業(yè)架構(gòu)及文化？企業(yè)E化的兩大步聚是：規(guī)劃階段，向下分析：確立系統(tǒng)目標→了解企業(yè)組織→營運流程→營運資料→確認系統(tǒng)架構(gòu)。這個階段設(shè)計與執(zhí)行階段，向上構(gòu)建：系統(tǒng)架構(gòu)→資料庫設(shè)計→應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計→營運資輸入測試→達成系統(tǒng)目標。這個階段主要由各系統(tǒng)需求人共同參與細節(jié)規(guī)劃與測試，相關(guān)高層應(yīng)出席指導(dǎo)。在未來，E化將會是移轉(zhuǎn)全球商業(yè)交易流程的主要趨勢及力量，也是企業(yè)對企業(yè)的競爭方式中移動最快且不得不選擇的策略。38電子商務(wù)是一個被過分“標簽化”的概念，隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的破滅，企業(yè)管理者要認真思考，什么是企業(yè)的電子商務(wù)？我的企業(yè)究竟要不要電子商務(wù)？在這一系統(tǒng)中傳輸?shù)男畔④浖?；這三大要素之中，最核心和關(guān)鍵的仍然是企業(yè)的經(jīng)營活動。只有企業(yè)的運作、管理等活動產(chǎn)生的信息能夠有效地傳播、利用，才能創(chuàng)造商業(yè)價值。電子商務(wù)不僅僅意味著技術(shù)在企業(yè)中的簡單應(yīng)用，還涉及到企業(yè)的人員觀念、組織結(jié)構(gòu)、決策模式的轉(zhuǎn)型以及與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。在考慮推進電子商務(wù)的時候，現(xiàn)實的選擇是從戰(zhàn)略的角度，考慮企業(yè)電子商務(wù)方案實施的時機、范圍和深度。這意味著，經(jīng)理人必須仔細評估電子商務(wù)對出貨渠道、定價、產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)合、企業(yè)的決策模式等方面的沖擊。在此基礎(chǔ)之上，對電子商務(wù)投資進行認真的成本收益分析，制定出短期和長期的策略。一旦做出決定，公司必須認真進行業(yè)務(wù)流程的重組，再導(dǎo)入電子商務(wù)模式。電子商務(wù)不能創(chuàng)造神話和傳奇，實實在在的銷售業(yè)績靠美好的藍圖是解決不了的。電子商務(wù)所要做的是切入傳統(tǒng)商務(wù)，并且用電子的手段改造傳統(tǒng)商務(wù)，使之運作流程更為簡化，運營成本更低，增強企業(yè)的競爭力?！?2大營銷工具文/黃海平評價一個企業(yè)經(jīng)營好壞的一個關(guān)鍵標準，就是最終營銷業(yè)績（包括銷售額、市場占有率、利潤、知名度等）的高低，企業(yè)的營銷實力，決定了企業(yè)營銷業(yè)績的高低，一個企業(yè)的成功與失敗70%是由企業(yè)的戰(zhàn)略目標和營銷策略決定的，而30%是由企業(yè)的營銷組合決定的，營銷戰(zhàn)略定位是企業(yè)整個營銷過程的核心。體驗式營銷文/耿斌（畢業(yè)于青島大學(xué)市場學(xué)系，對網(wǎng)絡(luò)營銷、企業(yè)網(wǎng)站建設(shè)、體驗式營銷等領(lǐng)域有較為深入的研究）從宏觀上看，體驗式經(jīng)濟的到來是因為社會高度富裕、文明、發(fā)達而產(chǎn)生的。對于那些剛剛滿足溫飽或?qū)Ξa(chǎn)品及服務(wù)在質(zhì)量、功能上已作的相當出色，以至于顧客對特色和利益已經(jīng)淡化，而追求更高層次的Sne、情感（Fel、思考（hnk、行動（At、關(guān)聯(lián)（Rete）等五個方面，重新定義、設(shè)計營銷的思考方式。此種思考方式突破傳統(tǒng)上“理性消費者”的假設(shè)，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在整個消費過程中的體驗，才是研究消費者行為與企業(yè)品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。（Cmmdi（od時，（eves（xeec，一杯就可以賣到上百塊甚至是好幾百塊錢。增加產(chǎn)品的“體驗”含量，能為企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益。我們一般將體驗分為五種類型，但在實際情況下企業(yè)很少進行單一體驗的營銷活動，一般是幾種體驗的結(jié)合使用，將其稱之為體驗雜型。進一步來說，如果企業(yè)為顧客提供的體驗是涉及所有的五類體驗，就會被成為全面體驗。一般的來講，體驗可分為被分為兩類：一種是消費者在其心理和生理上獨自的體驗，即個人體驗，例如：感官、情感、思考；另一種是必須有相關(guān)群體的互動才會產(chǎn)生的體驗，即共享體驗，例如：行動、關(guān)聯(lián)。通常，企業(yè)的營銷人員為了達到體驗式營銷目標，需要一些工具所用來創(chuàng)造體驗，我們將這些工具稱之（ommnaos、視覺與口頭的識別（visualandverbalidentity、產(chǎn)品呈現(xiàn)（productpresence、共同建立品牌（co-branding、空間環(huán)境（ptlninmn（etncmi）（wbis、人員（poe。另外，五種體驗?zāi)K在使用上有其自然的順序：感官─情感─思考─行動─關(guān)聯(lián)得體驗在更廣泛的背景下產(chǎn)生意義。目前很多企業(yè)在其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、特色、功能上搞得一團糟，這樣不僅不會給顧客帶來全新的體驗，反而會帶來負面的體驗，導(dǎo)致消費者的憎恨、討厭。以直接轉(zhuǎn)入體驗式營銷，大多數(shù)企業(yè)還需要對傳統(tǒng)的特色與利益營銷進行補課。一對一營銷文/曾智輝（現(xiàn)任惠普公司市場及生意發(fā)展經(jīng)理，曾任職于Dell、Evergreen等著名跨國公司，在直復(fù)行銷、電子化行銷、客戶關(guān)系管理及呼叫中心運營管理方面有著豐富經(jīng)驗）一碼事兒。企業(yè)應(yīng)該從關(guān)注市場占有率到關(guān)注個體顧客的“顧客份額”上來，關(guān)注本企業(yè)產(chǎn)品在顧客所擁有的所有該產(chǎn)品中的份額，并努力提升對這個份額的占有。SW（Sheoflt。我們可以以顧客未來一段時期內(nèi)的采購計劃（aet）與現(xiàn)有錢夾份額（SW）為二維標準，有針對性地進行市場營銷活動并提供差異化、定制化的產(chǎn)品及服務(wù)。的交流與溝通來實現(xiàn)的。方式有：捆綁銷售、在一定范圍內(nèi)可變的配置、個性化的包裝、提供靈活的送貨以及個性化的售后服務(wù)、支付方式等。目前有許多公司可能急于從“一對一”的學(xué)習(xí)關(guān)系中獲取豐厚的利潤而忘了關(guān)系必須有雙方參加這一基本常識，從觀念上將“一對一營銷”視同為直接郵購或電視直銷的等價物，從而使“一對一”成了“單“一對一營銷”的實施是建立在定制的利潤高于定制的成本的基礎(chǔ)之上，這就要求企業(yè)的營銷部門、研究與開發(fā)部門、制造部門、采購部門和財務(wù)部門之間通力合作。營銷部門要確定滿足顧客需要所要達到的定制程度；研究與開發(fā)部門要對產(chǎn)品進行最有效的重新設(shè)計；制造與采購部門必須保證原材料的有效供應(yīng)和生產(chǎn)的順利進行；財務(wù)部門要及時提供生產(chǎn)成本狀況與財務(wù)分析。全球地方化營銷文/莊學(xué)森（亞太咨詢有限公司高級顧問兼咨詢經(jīng)理）全球化營銷是指在全球采用統(tǒng)一的標準化營銷策略，應(yīng)用前提是各國市場的相似性，具有規(guī)模經(jīng)濟性等優(yōu)點。地方化營銷則是指針對各個地方市場的不同需求度身定制相適應(yīng)的營銷策略，在各市場存在較大差異的前提下使用，優(yōu)點是營銷效果好，但成本昂貴。企業(yè)在營銷實踐中發(fā)現(xiàn)將以上兩者結(jié)合起來的全球地方化營銷模式則能綜合兩者的優(yōu)點，它是一種“全球化思考、地方化行動”的戰(zhàn)略。要想獲得全球地方化營銷的成功，第一步也是最關(guān)鍵的一步就是仔細研究各個市場，找出不同市場的共性與差別。但在不同國家實施時作適當?shù)恼{(diào)整，從而滿足各個市場的不同要求以占領(lǐng)更多的市場。接下去，寶馬針對以上三個分類