三個(gè)供應(yīng)鏈管理案例-經(jīng)典

案例海爾：現(xiàn)代物流創(chuàng)造的奇跡海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼勂鸶阄锪鞯脑驎r(shí)說(shuō)：“物流對(duì)海爾的發(fā)展非常重要，為此我們大約用了兩年半時(shí)間進(jìn)行物流的整合和改造。到目前為止，我們認(rèn)為物流對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了巨大的作用?！睆埲鹈粽J(rèn)為：“一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有現(xiàn)代物流，就意味著沒(méi)有物可流。為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)檫@是由現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的?，F(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力是什么？就是一個(gè)：定單。如果沒(méi)有定單，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。也就是說(shuō)，它不可能有物可流。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)定單，就意味著靠定單去采購(gòu)，為定單去制造，為定單去銷(xiāo)售。如果要實(shí)現(xiàn)完全以定單銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造，那么支持它的最重要的一個(gè)流程就是物流。如果沒(méi)有物流，就不可能有定單的采購(gòu)；如果沒(méi)有定單的采購(gòu)，那就意味著采購(gòu)回來(lái)的就是庫(kù)存，因?yàn)椴少?gòu)回來(lái)的這些物料到底給誰(shuí)不知道；如果沒(méi)有定單的制造，就等于天天雖然非常忙，但是在制造庫(kù)存，干出來(lái)的產(chǎn)品等于天天增加庫(kù)存。最后，沒(méi)有定單的銷(xiāo)售，說(shuō)到家，就是處理庫(kù)存，因?yàn)槟悴恢蕾u(mài)給誰(shuí)，唯一的方法、唯一的出路就是降價(jià)，削價(jià)處理?！?、重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)化程度最高的定單經(jīng)濟(jì)海爾現(xiàn)代物流的起點(diǎn)是定單。企業(yè)把定單作為企業(yè)運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按定單組織采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。從接到定單時(shí)起，就開(kāi)始了采購(gòu)、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過(guò)程也就同時(shí)開(kāi)始。由于物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理的支持，海爾物流通過(guò)3個(gè)JIT，即JIT采購(gòu)、JIT配送、JIT分撥物流來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。這樣的運(yùn)行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團(tuán)平均每天接到銷(xiāo)售定單200多個(gè)，每個(gè)月平均接到6000多個(gè)銷(xiāo)售定單，定制產(chǎn)品7000多個(gè)規(guī)格品種，需要采購(gòu)的物料品種達(dá)15萬(wàn)種。由于所有的采購(gòu)基于定單，采購(gòu)周期減到3天；所有的生產(chǎn)基于定單，生產(chǎn)過(guò)程降到一周之內(nèi)；所有的配送基于定單，產(chǎn)品一下線(xiàn)，中心城市在8小時(shí)內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時(shí)內(nèi)、全國(guó)在4天之內(nèi)即能送達(dá)?？偲饋?lái)，海爾完成客戶(hù)定單的全過(guò)程僅為10天時(shí)間，資金回籠一年15次（1999年我國(guó)工業(yè)企業(yè)流動(dòng)資本周轉(zhuǎn)速度年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8.張瑞敏認(rèn)為，定單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有定單，現(xiàn)代物流就無(wú)物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運(yùn)作。沒(méi)有定單的采購(gòu)，意味著采購(gòu)回來(lái)就是庫(kù)存；沒(méi)有定單的生產(chǎn)，就等于制造庫(kù)存；沒(méi)有定單的銷(xiāo)售，就不外乎是處理庫(kù)存。抓住了定單，就抓住了滿(mǎn)足即期消費(fèi)需求、開(kāi)發(fā)潛在消費(fèi)需求、創(chuàng)造嶄新消費(fèi)需求這個(gè)牛鼻子。但如果沒(méi)有現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了定單也會(huì)失去。2、海爾現(xiàn)代物流從根本上改變了物在企業(yè)的流通方式，基本實(shí)現(xiàn)了資本效率最大化的零庫(kù)存海爾改變了傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的"蓄水池"功能，使之成為一條流動(dòng)的"河".海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，現(xiàn)在海爾的倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)，它只是企業(yè)的一個(gè)配送中心，成了為下道工序配送而暫時(shí)存放物資的地方。建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)，費(fèi)用開(kāi)面，使通過(guò)全球供應(yīng)鏈參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)成為可能從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國(guó)際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，減少了1358家。二是擴(kuò)大國(guó)際供應(yīng)商的比重。目前國(guó)際供應(yīng)商的比例已達(dá)67.5，較流程再造前提高了20.世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國(guó)際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請(qǐng)大型國(guó)際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商比例已高達(dá)32.5.供應(yīng)商與海爾共同面對(duì)終端消費(fèi)者，通過(guò)創(chuàng)造顧客價(jià)值使定單增殖，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送體系，在全國(guó)建立了42個(gè)配送中心，每天按照定單向1550個(gè)專(zhuān)賣(mài)店、9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100多個(gè)品種、5萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時(shí)，海爾與國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天百等企業(yè)合作，在國(guó)內(nèi)調(diào)配車(chē)輛可達(dá)16000輛。海爾認(rèn)為，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)將不是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)所在的供應(yīng)鏈總成本低、對(duì)市場(chǎng)響應(yīng)速度快，誰(shuí)就能贏得市場(chǎng)。一只手抓住用戶(hù)的需求，一只手抓住可以滿(mǎn)足用戶(hù)需求的全球供應(yīng)鏈，這就是海爾物流創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”案例一汽大眾通過(guò)物流整合提高效益一汽大眾汽車(chē)有限公司正式成立于1991年，是由中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司和德國(guó)大眾汽車(chē)股份有限公司共同投資89億元人民幣組建的合資企業(yè)。近年來(lái)，該企業(yè)在中國(guó)汽車(chē)行業(yè)中一直名列前茅，占有較大的市場(chǎng)份額。其名牌產(chǎn)品捷達(dá)轎車(chē)和奧迪轎車(chē)已成為中國(guó)年輕汽車(chē)一族所追求的目標(biāo)，并擁有越來(lái)越多的客戶(hù)。1997年一汽大眾捷達(dá)轎車(chē)的產(chǎn)銷(xiāo)量與去年相比增長(zhǎng)70%，在全國(guó)轎車(chē)行業(yè)中名列第三。一汽大眾所取得的成功除了在市場(chǎng)的開(kāi)拓與投入、技術(shù)創(chuàng)新等有效舉措之外，另一重要的因素就是引入了現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)管理模式和技術(shù)：通過(guò)企業(yè)資源計(jì)劃對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行了有效整合。一汽大眾集團(tuán)為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，求生存、求發(fā)展，在我國(guó)汽車(chē)整車(chē)行業(yè)中率先引進(jìn)了SAP的R/3，一整套完整的ERP系統(tǒng)來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，為企業(yè)管理方式的探索走出了一條新路子。由于汽車(chē)市場(chǎng)需求的變化，要求制造商從小品種、大批量的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥贩N、小批量生產(chǎn)方式，在一汽大眾，僅捷達(dá)車(chē)的品種就有59種，批量小、生產(chǎn)批次多，如果不采用先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，必會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存量大、生產(chǎn)效率低、生產(chǎn)成本高的情況。因此企業(yè)考慮統(tǒng)籌規(guī)劃，使物流、信息流和資金流并行，對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流整合，從制度上規(guī)范了公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，改善了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策功能，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)訂貨及時(shí)、庫(kù)存量降低、生產(chǎn)計(jì)劃安排合理。這一整合提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，從而使企業(yè)在市場(chǎng)上獲得了更高的聲譽(yù)，整體運(yùn)營(yíng)水平大大地提高。具體表現(xiàn)在以下方面：采購(gòu)管理首先，在采購(gòu)上根據(jù)主計(jì)劃和物料清單對(duì)庫(kù)存量進(jìn)行查對(duì)，計(jì)算機(jī)快速計(jì)算出所缺物料的品種、數(shù)量和進(jìn)貨時(shí)間，將采購(gòu)進(jìn)貨下達(dá)到各個(gè)廠。然后由采購(gòu)人員從系統(tǒng)中查看各供應(yīng)商的歷史信息，根據(jù)其價(jià)格、供貨質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來(lái)選擇供應(yīng)商。這既能準(zhǔn)確、高質(zhì)量地實(shí)現(xiàn)物料采購(gòu)，又大大縮短了采購(gòu)周期。庫(kù)存管理采購(gòu)的準(zhǔn)確和及時(shí)，使庫(kù)存量大大地降低。以前，庫(kù)存資金占用嚴(yán)重，僅國(guó)產(chǎn)化件資金占用量就高達(dá)1.2億，使用R/3系統(tǒng)后降低到4000萬(wàn)左右。同時(shí)系統(tǒng)對(duì)庫(kù)存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制，只要庫(kù)存量達(dá)到了上限，系統(tǒng)就會(huì)給出報(bào)警信號(hào)，則物料無(wú)法再進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)；而達(dá)到下限時(shí)，系統(tǒng)也會(huì)提醒采購(gòu)人員立即補(bǔ)充庫(kù)存，起到了自動(dòng)提示和監(jiān)督的作用。在庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)方面也節(jié)約了大量的人力和時(shí)間，以前每天最多可清查四個(gè)倉(cāng)庫(kù)，而采用計(jì)算機(jī)管理后，四個(gè)倉(cāng)庫(kù)的盤(pán)點(diǎn)僅用10分鐘就可完成。生產(chǎn)管理在一汽大眾集團(tuán)的生產(chǎn)裝配線(xiàn)上生產(chǎn)計(jì)劃一旦形成，就立即下達(dá)到各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)，并分解到工位。同時(shí)，物料供應(yīng)部門(mén)也根據(jù)計(jì)劃要求準(zhǔn)確及時(shí)地將各種物料送往各個(gè)工位，每一種物料都有各自的條形碼作為標(biāo)識(shí)，一旦某個(gè)工位的物料低于下限，就立即由計(jì)算機(jī)發(fā)出缺料通知，這樣可以邊干邊等，不至于發(fā)生停工待料的現(xiàn)象；而供貨部門(mén)接到信號(hào)后，根據(jù)其條形碼信息可及時(shí)將物料送到所需工位。在生產(chǎn)和組裝過(guò)程中，每一道工序都由系統(tǒng)嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，如每個(gè)工位都進(jìn)行了哪些工作、是否合格等信息都將準(zhǔn)確無(wú)誤地存入計(jì)算機(jī)內(nèi)。4、質(zhì)量控制由于每道工序都記錄了工作質(zhì)量的合格與否，所以系統(tǒng)如實(shí)地反映了產(chǎn)品和配套零件的質(zhì)量情況。當(dāng)整車(chē)下線(xiàn)時(shí)所有這些信息都被掃描存儲(chǔ)在計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)中。這樣，質(zhì)量管理信息的采集與處理、質(zhì)保的定期跟蹤都變得方便和容易，較好地實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。成本核算與控制在ERP系統(tǒng)中，一汽-大眾的每個(gè)部門(mén)都是一個(gè)獨(dú)立的成本中心，都有一個(gè)預(yù)算指標(biāo)，實(shí)施嚴(yán)格準(zhǔn)確的成本控制。在使用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)以前由于汽車(chē)的零部件繁多，每一個(gè)產(chǎn)品的成本都較難計(jì)算得很準(zhǔn)確，現(xiàn)在利用R/3系統(tǒng)可對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本變化進(jìn)行跟蹤，每個(gè)工序、每個(gè)環(huán)節(jié)，只要產(chǎn)生增值，就立即動(dòng)態(tài)地進(jìn)行成本滾加，并可實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的成本按月進(jìn)行分析，加以控制。整個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都非常好地控制在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者手中。財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)電算化后，及時(shí)準(zhǔn)確的成本跟蹤使成本核算實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，財(cái)會(huì)部門(mén)的職能和工作重點(diǎn)也發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變。過(guò)去那些忙于記帳、核對(duì)、做報(bào)表的人員現(xiàn)在的任務(wù)是隨時(shí)對(duì)成本進(jìn)行比較和分析，真正起到了成本控制部門(mén)的作用。由于將財(cái)務(wù)的分塊處理變?yōu)楣ぷ髁鞴芾恚行У乜刂屏速Y金流的流向，提高了財(cái)務(wù)工作效率，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)分析功能，大大縮短了財(cái)務(wù)處理業(yè)務(wù)量和財(cái)務(wù)結(jié)算周期。以前，完成月報(bào)需要一周的時(shí)間，年報(bào)則更長(zhǎng)；而現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)的資產(chǎn)負(fù)債表，從產(chǎn)生到打印出來(lái)僅僅需要一分鐘的時(shí)間。同時(shí)，系統(tǒng)中多貨幣及外匯、匯率的管理也為企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作提供了有效的工具，一汽-大眾每年要?jiǎng)佑?～5億德國(guó)馬克的外匯，僅在匯率管理上就為企業(yè)節(jié)約了大量的資金。案例上海通用汽車(chē)公司的供應(yīng)鏈管理上海通用汽車(chē)有限公司（SGM）是由美國(guó)通用汽車(chē)公司和上海汽車(chē)工業(yè)總公司聯(lián)合投資建立，是迄今為止最大的中美合資企業(yè)。作為世界上最大的汽車(chē)制造商，美國(guó)通用汽車(chē)公司擁有世界上最先進(jìn)的彈性生產(chǎn)線(xiàn)，能夠在一條流水線(xiàn)上同時(shí)生產(chǎn)不同型號(hào)、不同顏色的車(chē)輛，每小時(shí)可生產(chǎn)27輛汽車(chē)。在如此強(qiáng)大的生產(chǎn)力支持下，SGM在國(guó)內(nèi)首創(chuàng)訂單生產(chǎn)模式，緊密根據(jù)市場(chǎng)需求控制產(chǎn)量。同時(shí)，SGM的生產(chǎn)用料供應(yīng)采用標(biāo)準(zhǔn)的JIT（JUSTINTIME）運(yùn)作模式，由國(guó)際著名的RYDER物流咨詢(xún)公司為其設(shè)計(jì)實(shí)行零庫(kù)存管理，即所有汽車(chē)零配件（CKD）的庫(kù)存存在于運(yùn)輸途中，不占用大型倉(cāng)庫(kù)，而僅在生產(chǎn)線(xiàn)旁設(shè)立RDC（再配送中心），維持288臺(tái)套的最低安全庫(kù)存。這就要求采購(gòu)、包裝、海運(yùn)、進(jìn)口報(bào)關(guān)、檢疫、陸路運(yùn)輸、拉動(dòng)計(jì)劃等一系列操作之間的銜接必須十分緊密。中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）公司（COSCO）承擔(dān)了該公司全部進(jìn)口CKD的運(yùn)輸任務(wù)，負(fù)責(zé)從加拿大的起運(yùn)地到上海交貨地的全程門(mén)到門(mén)運(yùn)輸，以及進(jìn)口CKD的一關(guān)三檢、碼頭提箱和內(nèi)陸運(yùn)輸。上海通用汽車(chē)公司在物流供應(yīng)鏈方面的進(jìn)一步要求包括：●縮短備貨周期，降低庫(kù)存。SGM物流供應(yīng)鏈安全運(yùn)作的前提建立在市場(chǎng)計(jì)劃周期大于運(yùn)輸周期的基礎(chǔ)上，只有這樣，CKD運(yùn)輸量才能根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需要決定。而目前CKD的運(yùn)輸周期是3個(gè)月，而計(jì)劃市場(chǎng)周期為1周，所以只能通過(guò)擴(kuò)大CKD的儲(chǔ)備量來(lái)保證生產(chǎn)的連續(xù)性周期，造成庫(kù)存費(fèi)用很高。COSCO的木箱配送服務(wù)雖然為其緩解了很大的倉(cāng)儲(chǔ)壓力，但并非長(zhǎng)久之計(jì)，還要通過(guò)各種辦法改進(jìn)訂貨方式、改進(jìn)包裝等縮短備貨