公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃

公司發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)\t"”公司外部環(huán)境和本身條件的狀況及其變化來制訂和實施戰(zhàn)略，并根據(jù)對實施過程與成果的評價和反饋來\t"。com/doc/_blank"調(diào)節(jié)，制訂新戰(zhàn)略的過程。能夠由公司自主完畢;借助微咨詢專家網(wǎng)絡(luò)完畢;必要時邀請專業(yè)管理咨詢公司操盤完畢。一種完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的,它涉及兩項基本內(nèi)容:公司發(fā)展方向和公司資源配備方略。隨時競爭環(huán)境的快速演變，公司戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃，逐步演變成需要公司高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術(shù)的進(jìn)步、新模式的發(fā)展而隨機而動的對公司戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)節(jié).定義所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，就是制訂組織的長久目的并將其付諸實施，它是一種正式的過程和典禮。某些大\t””公司都故意識地對大概50年內(nèi)的事情做出規(guī)劃。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段，第一種階段就是擬定目的，即公司在將來的發(fā)展過程中，要應(yīng)對多個變化所要達(dá)成的目的。第二階段就是要制訂這個規(guī)劃，當(dāng)目的擬定了后來，考慮使用什么手段、什么方法、什么辦法來達(dá)成這個目的,這就是戰(zhàn)略規(guī)劃。最后，將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文本，以備評定、審批,如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎么修正。介紹在數(shù)年的咨詢實踐中，特別是現(xiàn)在中國面臨經(jīng)濟(jì)環(huán)境大變局的核心時刻,億博物流咨詢發(fā)現(xiàn)，中國公司在戰(zhàn)略規(guī)劃方面重要存在下列問題：過分強調(diào)多元化發(fā)展,公司資源被過分\t"https：///doc/_blank"分散;公司發(fā)展缺少方向感，沒有久遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目的;公司戰(zhàn)略計劃重視形式,沒有切實可行的階段指導(dǎo);戰(zhàn)略決策隨意性較大，沒有建立科學(xué)的決策系統(tǒng)；對市場和競爭環(huán)境的認(rèn)識和分析盲目,缺少嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)分析;各個部門信息不對稱，內(nèi)部協(xié)調(diào)不一致；無視根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需求做好信息化的久遠(yuǎn)規(guī)劃（公司信息化戰(zhàn)略不明確)；方向目的方向和目的的分辨(1)時間區(qū)段:方向是持久的，無終止的，無時限的。而目的是有時限的，可覺得子目的所替代的。(2)特殊性：方向指的內(nèi)容較廣，較通用，是涉及印象、風(fēng)格以及認(rèn)識上的東西；目的則較專一,是在某一時刻能夠達(dá)成的東西。(3)聚焦點:方向常根據(jù)外部環(huán)境敘述，而目的則是內(nèi)向的，隱含如何運用\t"https：///doc/_blank"公司的資源.(4)度量:方向和目的均是可量化的，但方向是以有關(guān)項敘述的，如"……達(dá)成前10名"；目的是以絕對項敘述的，如\t"https：///doc/_blank"盈利的50%來自外省的顧客等。特點戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性涉及兩個方面,首先是戰(zhàn)略對的與否，對的的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到HYPERLINK”/doc/5402422—5640108.html”\t"https：///doc/_blank"組織資源和環(huán)境的良好匹配；另首先是戰(zhàn)略與否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一種有效的戰(zhàn)略普通有下列特點:(1)目的明確-—戰(zhàn)略規(guī)劃的目的應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目的要先進(jìn)，但通過努力能夠達(dá)成,其描述的語言應(yīng)當(dāng)是堅定和簡潔的.(2)可執(zhí)行性良好-—好的戰(zhàn)略的闡明應(yīng)當(dāng)是通俗的，明確的和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)?，使各級領(lǐng)導(dǎo)能確切地理解它，執(zhí)行它,并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。（3）組織人事貫徹--制訂戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一種好的HYPERLINK””\t”/doc/_blank"戰(zhàn)略計劃只有有了好的人員執(zhí)行,它才干實現(xiàn)。因而,戰(zhàn)略計劃規(guī)定一級級貫徹，直到個人。高層領(lǐng)導(dǎo)制訂的戰(zhàn)略普通應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細(xì)化，做到進(jìn)一步人心,人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一種人的責(zé)任，能夠充足調(diào)動每一種人的主動性。這樣首先激勵了大家動腦筋想方法,另首先增加了組織的生命力和HYPERLINK”/doc/637。html”\t”https：///doc/_blank"發(fā)明性。在一種復(fù)雜的組織中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一種人是難以識別全部機會的.(4）靈活性好——一種組織的目的可能不隨時間而變,但它的活動范疇和組織計劃的形式無時無刻不在變化。所制訂的戰(zhàn)略計劃只是一種臨時的文獻(xiàn),應(yīng)當(dāng)進(jìn)行周期性的校核和評審,靈活性強使之容易適應(yīng)變革的需要.內(nèi)容基于核心競爭力的公司發(fā)展方向戰(zhàn)略的核心是定位，即選擇公司的發(fā)展方向.選擇就意味著"取舍",邁克爾·波特在《戰(zhàn)略就是在競爭中做出取舍，其實質(zhì)就是選擇不做哪些事情."那么，公司面對多個看起來有利可圖的發(fā)展方向時該如何進(jìn)行取舍?答案是，基于核心競爭力來取舍--有助于公司培養(yǎng)其核心競爭力的”取"，對培養(yǎng)HYPERLINK”/doc/511152—541131。html"公司核心競爭力沒有協(xié)助，甚至?xí)p害公司核心競爭力的”舍”。(一）核心競爭力的內(nèi)涵核心競爭力是群體或團(tuán)體中根深蒂固、互相彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內(nèi)部集體學(xué)習(xí)的能力。它在公司內(nèi)體現(xiàn)為兩點：一是洞察力和預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)\t"https：///doc/_blank"價值鏈中的”核心成功因素",這種能力有助于公司發(fā)現(xiàn)并掌握含有\(zhòng)t"https：///doc/_blank"先發(fā)優(yōu)勢的模式（歐高郭，）;二是實施能力，即組織使用資源或技術(shù)的學(xué)習(xí)能力或應(yīng)用能力，交付產(chǎn)品或服務(wù)的獨特能力。它在公司外體現(xiàn)為兩點(../cur_work/https：//doc/1005617—1063136.html"\t"https：///doc/_blank"核心競爭力在不同的公司有不同的具體體現(xiàn),例如：3M公司不停發(fā)明成功產(chǎn)品的發(fā)明力、GE的業(yè)務(wù)運行系統(tǒng)（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系、Nokia平衡現(xiàn)狀與愿景的”諾基亞之道”(NokiaWay）。核心競爭力是公司永續(xù)經(jīng)營、持續(xù)成長的核心，因此公司在選擇發(fā)展方向的時候一定要結(jié)合本身的核心能力，否則將與目的背道而馳。（二）基于核心競爭力進(jìn)行取舍這里所說的”取舍"涉及兩個層面：公司層面是指專業(yè)化或多元化;業(yè)務(wù)層面是指業(yè)務(wù)在公司內(nèi)部完畢或業(yè)務(wù)外包。1。公司層面。專業(yè)化與多元化哪種更加好？回答這個問題的核心不在這兩者本身，由于現(xiàn)實中有許多專業(yè)化成功的例子如諾基亞，也能夠找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看公司擁有如何的/doc/_blank”核心能力.如果公司所含有的\t"。com/doc/_blank"核心能力無法支撐多元化的擴(kuò)張，那么公司應(yīng)當(dāng)選擇專業(yè)化。多元化比專業(yè)化對HYPERLINK”—6910690。html"\t"https：///doc/_blank"公司核心能力的規(guī)定更高，我國許多公司尚未做強就盲目做大、追求多元擴(kuò)張是極不明智的做法。GE的核心能力體現(xiàn)在他的業(yè)務(wù)運行系統(tǒng),這一系統(tǒng)構(gòu)造了一種嚴(yán)密而有效的實施系統(tǒng)，確?？偛恐朴喌娜魏螒?zhàn)略舉措，都能夠轉(zhuǎn)化為實際行動;同時它提供了一種開放的制度化平臺,來自GE和各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行經(jīng)理和員工，都會在這樣一種制度化平臺上針對業(yè)務(wù)實施狀況，對比差距，交流和分享成功的經(jīng)驗和方法。在這一系統(tǒng)所維持的能力的支持下，GE所從事的各項業(yè)務(wù)都能按\t"https：///doc/_blank”計劃推動。如果不是這樣，多\t"https：///doc/_blank"業(yè)務(wù)只會是一盤散沙，消耗公司的多個資源。諾基亞在上世紀(jì)90年代之前經(jīng)營面非常廣，涉及家電、信息系統(tǒng)、移動電話、電信、電纜機械、基礎(chǔ)工業(yè)，但憑借其預(yù)見能力它最后選定了”移動通信"作為自己的發(fā)展方向，其核心競爭力是"以事實和價值為基礎(chǔ)”的經(jīng)營方式，這也是支撐其專業(yè)化獲得成功的核心。2.業(yè)務(wù)層面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，將公司從事的業(yè)務(wù)活動總結(jié)為三類:新產(chǎn)品開發(fā)、客戶關(guān)系管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理。由于這三類。com/doc/_blank”業(yè)務(wù)活動的驅(qū)動因素是互相抵觸的,因此一種公司不可能有能力把這三者同時做好，公司應(yīng)根據(jù)本身的能力對這三類活動做出取舍。這三項業(yè)務(wù)不同的驅(qū)動因素比較。公司應(yīng)選擇一項與自己的核心能力一致的業(yè)務(wù)。這里”一致"的意思是，公司的核心能力有助于從事該項業(yè)務(wù)，以及該項業(yè)務(wù)有助于提高公司的這種核心能力。當(dāng)今先進(jìn)的信息技術(shù),使公司有可能把另外兩項\t"https：///doc/_blank"業(yè)務(wù)外包出去，并能協(xié)調(diào)好這三類業(yè)務(wù).例如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓,均由一家位于HYPERLINK”/doc/155.html”\t"https：///doc/_blank”丹麥的阿爾路斯(Aarhus）維修公司負(fù)責(zé)維修及管理。公司從分散其精力的HYPERLINK”。html"業(yè)務(wù)中抽身,根據(jù)自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業(yè)務(wù)，并把這項業(yè)務(wù)做得"更加好”。認(rèn)識公司本身的核心競爭力，并根據(jù)這一能力來做"取舍”，擬定公司將來發(fā)展的方向,這就涉及選擇多元化或?qū)I(yè)化以及公司業(yè)務(wù)定位，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步.資源配備基于戰(zhàn)略地圖的公司資源配備定位決定了公司應(yīng)當(dāng)開展哪些運行活動以及如何設(shè)計各項活動，戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步是決定各項活動之間該如何關(guān)聯(lián).戰(zhàn)略不是將各項活動進(jìn)行簡樸地集合,而是通過合理配備公司資源將活動有機地組合起來.波特稱這種有機組合為"配稱(fit)"，并指出戰(zhàn)略配稱才是發(fā)明競爭優(yōu)勢最核心的因素."最有價值的配稱還是與特定戰(zhàn)略性吻合的配稱,由于它能夠增強定位的獨特性，加大競爭對手作選擇時的取舍難度。"（MichaelE。Porter,1996).，羅伯特·S·卡普蘭專家和大衛(wèi)·P·諾頓專家在"\t”。com/doc/_blank"平衡計分卡(BSC）"的基礎(chǔ)上提出了"戰(zhàn)略地圖（StrategyMaps）”這一戰(zhàn)略執(zhí)行的指導(dǎo)工具，將這一工具運用在戰(zhàn)略規(guī)劃中能夠協(xié)助公司獲得所需的"配稱".地圖戰(zhàn)略地圖能協(xié)助公司實現(xiàn)活動的配稱.首先,戰(zhàn)略地圖是一種戰(zhàn)略描述工具，它澄清了戰(zhàn)略執(zhí)行過程中所需解決的一系列因果關(guān)系（cause—and—effect)，涉及各級目的間的因果關(guān)系和改善方法與盼望成果間的因果關(guān)系。另首先,戰(zhàn)略地圖把戰(zhàn)略放到了管理活動的中心位置，而生產(chǎn)運作管理、人力資源管理、信息技術(shù)開發(fā)等管理活動圍繞戰(zhàn)略開展，推動整個組織向其../cur_work/https：//doc/650.html"財務(wù)戰(zhàn)略.非盈利組織和政府部門經(jīng)常把它們的客戶或者說委托人放在戰(zhàn)略地圖的頂端,而不是把財務(wù)目的放在最上層.公司的財務(wù)戰(zhàn)略涉及兩種基本的財務(wù)桿杠:收入增加或勞動生產(chǎn)率的提高。2?？蛻艚嵌?。公司戰(zhàn)略的核心部分是客戶價值主張（thecustomervalueproposition）。價值主張非常重要,由于它能協(xié)助一種組織把發(fā)明更佳業(yè)績的內(nèi)部流程與客戶聯(lián)系起來，普通來源于下列三種選擇:卓越運行（operationexcellence)，例如麥當(dāng)勞和戴爾在這方面體現(xiàn)突出;親密的HYPERLINK”。com/doc/539.html”\t”https：///doc/_blank”客戶關(guān)系（customerintimacy)，例如IBM;產(chǎn)品領(lǐng)先(productleadership），例如索尼和英特爾。這三種價值主張分別對應(yīng)于前面所提到的三類公司業(yè)務(wù)活動。公司必須選擇其中首先，并努力在這一種方面出類拔萃，同時在另外兩個方面保持起碼的水準(zhǔn)，力求達(dá)成上一層的目的即財務(wù)層目的.3。內(nèi)部流程角度。一旦組織明確了客戶與財務(wù)角度的內(nèi)容，就能夠決定采用何種辦法來實現(xiàn)它的\t"https：///doc/_blank"差別化客戶價值主張、提高自己的\t"https：///doc/_blank"生產(chǎn)率，以實現(xiàn)財務(wù)目的。內(nèi)部流程角度涉及公司的核心活動，這些核心活動能夠分為四種高級流程：通過加強供應(yīng)鏈管理,改善內(nèi)部流程\t"https：///doc/_blank"成本、HYPERLINK”—5618100。html”\t"https：///doc/_blank"產(chǎn)品質(zhì)量、運作周期、\t"https：///doc/_blank"資產(chǎn)運用率和\t"https：///doc/_blank"資產(chǎn)管理水平來實現(xiàn)卓越HYPERLINK”"\t"。com/doc/_blank"運行;通過加深與現(xiàn)有客戶的關(guān)系來增加客戶價值;通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù),以及挖掘新市場和新消費群體來建立\t"https：///doc/_blank"分銷網(wǎng)絡(luò),實現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先；通過與外部利益有關(guān)者建立有效的關(guān)系來成為一位好的公司公民。4。學(xué)習(xí)與成長角度。學(xué)習(xí)和成長角度是全部戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ),它定義了對公司戰(zhàn)略實施影響最大的\t"https：///doc/_blank"無形資產(chǎn)。這些\t"。com/doc/_blank"無形資產(chǎn)是整個戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，涉及人力資本、信息資本和組織資本。這個角度的目的是實現(xiàn)公司\t"https：///doc/_blank"無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略之間的一致性。配稱運用戰(zhàn)略地圖，公司能夠獲得有助于戰(zhàn)略成功實施的"配稱".這里所說的”配稱"有三個層面：第一層面的配稱是保持各\t"https：///doc/_blank"運行活動或各職能部門與\t"https：///doc/_blank"總體戰(zhàn)略之間的簡樸一致性;第二層面的配稱是各項活動之間的互相加強；第三層面的配稱已經(jīng)超越了各項活動之間的互相加強，稱為”投入最優(yōu)化"(MichaelE.Porter,1996)。戰(zhàn)略地圖把公司已選定的發(fā)展方向自上而下地進(jìn)行分解,也就是說，把目的定位用這樣一張圖表述出來。自下而上,下一層的活動安排支持上一層活動的順利進(jìn)行.這樣,公司能夠清晰地懂得實現(xiàn)目的的途徑,即如何安排和組織活動。要實現(xiàn)戰(zhàn)略地圖,需要公司各職能部門的參加。部門負(fù)責(zé)人的參加確保了各部門更加好地理解公司的定位和發(fā)展目的。同時,它讓../cur_work/https：//doc/2808221—2963945。html"\t"https：///doc/_blank"運行活動或各職能部門與\t"https：///doc/_blank"總體戰(zhàn)略之間的簡樸的一致性.正如前面提到的，戰(zhàn)略地圖自下而上，下一層的活動確保了上一層活動的成功實現(xiàn)。這樣，公司內(nèi)的各項活動就不再是簡樸的集合，而是互相支持、互相加強的有機整體。這正是公司所要獲得的第二個層次的配稱。通過這種方式獲得的成果含有”途徑依賴性”，這是競爭對手難以看透、難以模仿的，它確保了公司所獲優(yōu)勢的持久性。運用戰(zhàn)略地圖，公司將所要達(dá)成的最后目的分解為各項活動的具體目的。通過考察各項活動的現(xiàn)狀，并將其與目的進(jìn)行比較，公司可獲知現(xiàn)狀與目的間的差距。在此分析基礎(chǔ)上公司能夠有的放矢地進(jìn)行投資，開發(fā)和哺育所需的各類資源以彌補差距。這樣,公司便達(dá)成第三個層次的配稱——”投入最優(yōu)化”。戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步是擬定公司的發(fā)展方向，運用戰(zhàn)略地圖對第一步所制訂的公司發(fā)展目的進(jìn)行分解，公司得到了使各項活動實現(xiàn)一致性的具體途徑。"活動的一致性”首先協(xié)助公司更加好地實現(xiàn)目的，另首先確保了公司競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，并強化了公司的HYPERLINK”/doc/6025852—6238851.html"\t”https：///doc/_blank”核心能力。戰(zhàn)略地圖為公司后來執(zhí)行規(guī)劃提供了行動指南和控制框架.總而言之,一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當(dāng)涉及：戰(zhàn)略目的的規(guī)劃——公司發(fā)展方向定位戰(zhàn)略執(zhí)行的規(guī)劃——公司各項活動的配稱。公司根據(jù)本身的HYPERLINK”—1063136.html”\t"https：///doc/_blank"核心競爭力對紛繁復(fù)雜的”機會"進(jìn)行”取舍"，擬定發(fā)展方向，這確保了戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性；公司運用戰(zhàn)略地圖對發(fā)展目的進(jìn)行分解，使公司各項活動保持一致(即"配稱”)，這確保了后來執(zhí)行的有效性。做好這兩個方面，公司才算完畢一份完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。有了目的規(guī)劃和執(zhí)行規(guī)劃,\t"https：///doc/_blank"戰(zhàn)略執(zhí)行不再是件難事.執(zhí)行如何制訂好一種戰(zhàn)略規(guī)劃，如何執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，又是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，這些叫戰(zhàn)略規(guī)劃的操作化。戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)和操作存在著兩個先天性的困難：（1)這種規(guī)劃普通均是一次性的決策過程，它是不能預(yù)先進(jìn)行實驗的。用某些管理科學(xué)理論所建立的模型與決策支持系統(tǒng),往往得不到管理人員的承認(rèn)，他們喜歡用自己的經(jīng)驗建立啟發(fā)式模型，由于一次性的性質(zhì)難以擬定終究哪種對的。(2)參加規(guī)劃的專家多為公司中人員，他們對后來實現(xiàn)規(guī)劃負(fù)有責(zé)任.由于戰(zhàn)略規(guī)劃總是要考慮外部的變化，因而規(guī)定進(jìn)行內(nèi)部的變革以適應(yīng)外部的變化，這種變革又往往是這些公司人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實施這種戰(zhàn)略規(guī)劃時持反對態(tài)度。為了執(zhí)行好戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)當(dāng)做到:(1）做好思想動員讓多個人員理解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，使各層干部均能加入戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。要讓高層人員懂得吸取外部人員參加規(guī)劃的好處，要善于把制訂規(guī)劃的人的意圖讓執(zhí)行計劃的人理解，對于某些大公司戰(zhàn)略計劃的新思想往往應(yīng)當(dāng)和公司的文化的形式符合，或者說應(yīng)當(dāng)以舊的公司習(xí)慣的方式推行新的內(nèi)容.只要規(guī)劃一旦制訂,就不要容易改動。(2)把規(guī)劃活動當(dāng)成一種持續(xù)的過程在規(guī)劃制訂和實施的過程中要不停進(jìn)行"評價與控制”，也就是不停的綜合集成多個規(guī)劃和負(fù)責(zé)執(zhí)行這種規(guī)劃的管理，不停調(diào)節(jié).一種好的戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)包含下列幾個內(nèi)容：①建立運行原則；②擬定公司地位；③設(shè)立HYPERLINK”/doc/5381421—5617749。html”\t””戰(zhàn)略目的；④進(jìn)行評價與控制。這些內(nèi)容在整個運行過程中是動態(tài)的和不停修改的。（3)激勵新\t"。com/doc/_blank"戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略規(guī)劃的重要核心應(yīng)當(dāng)說是戰(zhàn)略思想,往往由于平時的許多急迫的工作疏忽了戰(zhàn)略的重要性，這就是急迫性與重要性的矛盾。激勵新戰(zhàn)略思想的產(chǎn)生是公司獲得強大生命力的源泉。為了能產(chǎn)生較好的戰(zhàn)略思想必須加強公司領(lǐng)導(dǎo)中的民主氛圍，發(fā)揚職工的主人翁精神.應(yīng)做到：①明確戰(zhàn)略思想的重要性,變化職工的壓抑心情,變化公司的精神面貌,上下級應(yīng)思想溝通.普通來說公司應(yīng)當(dāng)將老的管理方式注入新的規(guī)劃，然后再去追求老的方式的變化。轉(zhuǎn)變思想過程中中層管理起著核心的作用,要特別重視。②要獎勵發(fā)明性的戰(zhàn)略思想，克服言者有罪的現(xiàn)象。對公司戰(zhàn)略思想有奉獻(xiàn)的人應(yīng)給以獎勵;對于提了較好建議而一時無法實現(xiàn)的人,要做好工作,不要挫傷主動性。有些公司經(jīng)理不僅不扶植新戰(zhàn)略思想的苗子，反而為發(fā)明思維所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經(jīng)理時應(yīng)把看待發(fā)明思維的態(tài)度或有無戰(zhàn)略思想當(dāng)成重要條件。規(guī)劃方式制訂戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：第一種是領(lǐng)導(dǎo)層授意，自上而下逐級制訂，這種方式在諸多公司里都運用；第二種是自下而上,以事業(yè)單位為核心制訂；第三種是領(lǐng)導(dǎo)層建立規(guī)劃部門,由規(guī)劃部門制訂;第四種是委托負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威的咨詢機構(gòu)制訂，固然這里所說的負(fù)責(zé)、守信、權(quán)威是某些必要的條件，可能還會有更多的條件,如果咨詢機構(gòu)不含有這些必要的條件，那么對公司來說是非常危險的;第五種是公司與咨詢機構(gòu)合作制訂。在實際制訂規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是互相結(jié)合在一起來操作的。成功技巧1。建立可靠的計劃和考核體系HYPERLINK”/doc/317.html"\t"。com/doc/_blank”美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇HoshinKanri技術(shù)和SixSigma來實現(xiàn)../cur_work/https：//doc/6056184—6269218.html"\t"https：///doc/_blank"流程優(yōu)化的方案，卻根本沒意識到需要與其它部門溝通和整合。因此，新的計劃體系確保了銀行組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)，同時SixSigma的啟動也強化了其\t"https：///doc/_blank"核心業(yè)務(wù),并在后來相稱長的時期里持續(xù)在美國銀行里發(fā)揮作用。2.使用戰(zhàn)略規(guī)劃激發(fā)HYPERLINK”。com/doc/646.html”\t”https：///doc/_blank"員工責(zé)任感和合作精神MEDRAD公司戰(zhàn)略規(guī)劃的兩項重要目的就是強調(diào)合作和責(zé)任感。MEDRAD公司是一種醫(yī)學(xué)裝置和使提高能夠并且圖像程序的醫(yī)生服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)者。MEDRAD公司是一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備HYPERLINK”/doc/6776618—6992292。html”\t"https：///doc/_blank”制造商，為顧客提供醫(yī)療成像技術(shù)方面的設(shè)備和服務(wù).他們通過\t"https：///doc/_blank"績效管理系統(tǒng)將公司戰(zhàn)略目的以瀑布式分解，即將公司績效與個人績效對應(yīng)并銜接起來.這種瀑布式的分解過程就驅(qū)使員工必須含有高度的。com/doc/_blank"責(zé)任心和合作精神.同時，公司還讓員工能夠清晰的認(rèn)識到有助于本身提高和成長的機會。在\t"https：///doc/_blank"績效考核的12項指標(biāo)中，合作精神和協(xié)調(diào)平衡能力被標(biāo)定為最高的管理級別.3.盡量讓每一位同事參加計劃制訂過程這是PalmettoGBA最為信仰的一條經(jīng)驗，他是位于南卡羅萊那州的BlueCrossBlueShield/doc/_blank”子公司