管理學(xué) 課件習(xí)題

《管理學(xué)》[美]斯蒂芬·P·羅賓斯中國人民大學(xué)出版社《管理學(xué)》[美]哈羅德·孔茨/海因茨·韋里克經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社管理沒有自己目標(biāo)，管理的目的：是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段。管理是什么？管:竹+官=文官,通過文化來統(tǒng)治。管理：是指在特定環(huán)境下，為了實現(xiàn)組織目標(biāo)而對組織的資源有效地進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的過程。管理不善——企業(yè)危機(jī)的根源。管理的含義：1、管理存在于組織之中，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。2、管理受內(nèi)外環(huán)境限制，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的管理方法。3、管理是由許多活動構(gòu)成的一個過程，如計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。4、管理工作需要有效地運用資源來實現(xiàn)目標(biāo)，管理效率與效果要兼顧。組織的目標(biāo)：物質(zhì)資源、財政資源、信息資源、人力資源、技術(shù)資源。組織的外部環(huán)境包括：行業(yè)、財政資源、產(chǎn)品市場、原材料供應(yīng)、社會文化、國家法規(guī)、經(jīng)濟(jì)形勢、技術(shù)、政治狀況。管理存在于組織之中，是為實現(xiàn)組織目標(biāo)而服務(wù)的。協(xié)調(diào)的方式；1、生產(chǎn)：通過勞動向自然界要資源，從而在一定程度上滿足自身欲望；2、戰(zhàn)爭：通過掠奪他人資源來擴(kuò)展自身資源，從而滿足自己的欲望。3、道德：通過教育約束每一個人的欲望，使有限的資源足以滿足人的欲望；4、管理：通過科學(xué)的方法提高資源的利用率，力求以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望。管理的功能在于通過科學(xué)的方法來提高資源的利用率，從而達(dá)到以有限的資源實現(xiàn)盡可能多的欲望的目的。GE管理方法的基本理念及其應(yīng)用：1、視變革為機(jī)會。2、人才工廠。3、把握自己的命運。4、管理簡單化。5、面對現(xiàn)實。6、機(jī)構(gòu)扁平化。7、權(quán)力下放。8、建立自信心。9、不是第一，就是第二。10、管理無邊界。GE管理方法的工具；1、戰(zhàn)略策劃。2、財務(wù)管理。3、人才管理。4、解決問題。5、質(zhì)量管理。高層管理者的具體任務(wù)：1、建立雄偉目標(biāo)，達(dá)成群體共識；2、制定戰(zhàn)略計劃，調(diào)整組織分工；3、匯集各項資源，進(jìn)行合理配置；4、提出核心理念，塑造企業(yè)文化。中層管理者的具體任務(wù)；1、建立工作團(tuán)隊，明確人員分工；2、規(guī)范工作程序，建立管理標(biāo)準(zhǔn)；3、加強(qiáng)計劃管理，實施日?？己耍?、激發(fā)下屬動力，培育下屬能力。基層管理者的具體任務(wù)：1、建立工作關(guān)系——明確下屬任務(wù)。2、制定作業(yè)方法——崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。3、進(jìn)行工作指導(dǎo)——加強(qiáng)巡視培訓(xùn)。4、實施工作改善——不斷創(chuàng)新發(fā)展。操作者的具體任務(wù)：1、接受上級指示——明確任務(wù)與要求。2、完成自身任務(wù)——履行崗位職責(zé)。3、實現(xiàn)自我超越——不斷晉升發(fā)展。管理者的技能要求：1、技術(shù)技能。2、人際技能。3、概念技能。比較而言，技術(shù)技能對基層管理者更為重要。人際技能；理解鼓勵他人并與他人共事的能力。（處理內(nèi)外上下人事關(guān)系的能力）人際技能包括：1、了解尊重別人的感情、思考方式和個性。2、敏銳觀察別人的動機(jī)和需要提供幫助，助人為樂。3、掌握評價和激勵員工的技術(shù)和方法正視尊重別人的成果。技術(shù)技能：指專業(yè)、業(yè)務(wù)方面的能力。技術(shù)技能包括：知識、技術(shù)、程序、方法。概念技能：指綜觀全局、認(rèn)清為什么做某事的能力。概念技能包括：洞察力、理解力、分析力、判斷力、決策力。管理者與一般作業(yè)人員的本質(zhì)區(qū)別是：協(xié)調(diào)、促進(jìn)他人努力工作并對他人工作結(jié)果負(fù)責(zé)。管理者的分類：高層管理者、中層管理者、基層管理者。成功管理者的宗旨：在組織中的晉升速度。有效管理者的宗旨：根據(jù)他們的工作績效及下屬的滿意度和承諾程度。主要的管理活動：1、傳統(tǒng)管理：決策、計劃、控制。2、溝通活動：交換日常信息并處理書面資料。3、人力資源：激勵、訓(xùn)練、管理沖突、安置、培訓(xùn)。4、社交活動：社交、政治活動、與外部交往。當(dāng)代管理者應(yīng)具備什么能力？（即有效的管理）：自我管理、管理溝通、管理差異、管理道德、跨文化管理能力、管理團(tuán)隊、管理變革。自我管理能力包涵那些內(nèi)容：1、理解你自己與他人的個性與態(tài)度；2、準(zhǔn)確地感知、評價與解釋自我、他人以及周圍環(huán)境；3、理解并依據(jù)你自己與他人的工作動機(jī)與情感來采取行動；4、評價并建立你人生發(fā)展及與工作相關(guān)的目標(biāo)；5、在壓力情境中管理自我。自我管理能力是六種能力中最基本的。管理團(tuán)隊能力包涵那些內(nèi)容：1、確定團(tuán)隊參與的環(huán)境：確定是否使用團(tuán)隊以及使用團(tuán)隊的類型。2、參與或領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊設(shè)置清晰的績效目標(biāo)的過程；3、參與確定團(tuán)隊整體及其成員的職責(zé)與任務(wù)；4、采取與團(tuán)隊相適應(yīng)的決策方法。5、善于及時處理團(tuán)隊成員的個人與工作之間的沖突。西方管理理論的發(fā)展的四個階段：一、傳統(tǒng)管理理論階段。二、古典管理理論階段。三、行為科學(xué)管理理論階段。四、現(xiàn)代管理理論階段。傳統(tǒng)管理理論特點：憑個人經(jīng)驗進(jìn)行管理、沒有形成系統(tǒng)的管理理論。行為科學(xué)管理思想：產(chǎn)生于20世紀(jì)二、三十年代。時間：1924——1932年。地點：芝加哥西方電氣公司霍桑工廠，參與及領(lǐng)導(dǎo)：梅奧過程：四個階段。古典管理理論與行為科學(xué)理論的基本區(qū)別：古典管理認(rèn)為人是一種生產(chǎn)要素，行為管理認(rèn)為人是一種經(jīng)營資源?；緟^(qū)別是對人的認(rèn)識不同?，F(xiàn)代管理理論階段；二次世界大戰(zhàn)后，分為：1、管理過程學(xué)派，以哈羅德·孔茨為代表。2、決策理論學(xué)派，以赫伯特·西蒙為代表。3、社會合作系統(tǒng)學(xué)派，以美國的巴納德為代表。4、系統(tǒng)管理學(xué)派，以卡斯特和羅森茨韋克為代表。5、經(jīng)驗主義學(xué)派，以德魯克（被稱為管理大師）為代表。6、權(quán)變理論學(xué)派，以伯恩斯、伍德沃德、勞倫斯、洛希等為代表。7、管理科學(xué)學(xué)派。領(lǐng)導(dǎo)者的行為：指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：影響力。所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力：是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。分為：強(qiáng)制性影響力和自然性影響力。權(quán)力：是指一個人影響他人的能力。權(quán)力的類型：制度權(quán)（行政性權(quán)力），個人權(quán)力。制度權(quán)包括：1、合法權(quán)（也叫法定權(quán)）2、獎賞權(quán)。3、懲罰權(quán)（強(qiáng)制權(quán)）。個人權(quán)力包括：1、專長權(quán)（專家權(quán)）。2、個人魅力。3、背景權(quán)。4、感情權(quán)。晉升的方法：（一）工作表現(xiàn)晉升。（二）按投入程度晉升。（三）按公司偏好晉升。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型：1.放任。2、專制。3、民主。領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是指那些能影響他人并擁有權(quán)力的人。如何當(dāng)好下屬：1、做好本職工作。2、對上級的忠誠。3、適當(dāng)?shù)恼埵緟R報。4、領(lǐng)導(dǎo)決策之前據(jù)理力爭,領(lǐng)導(dǎo)決策之后堅決執(zhí)行。有效追隨者的基本品質(zhì)：1、能很好管理自己、獨立工作能力強(qiáng)、不需具體指導(dǎo)。2、敬業(yè)精神強(qiáng)，能對組織及其目標(biāo)、同事作出承諾。3、對自己能力與目標(biāo)的要求往往比組織希望的還高。4、有很高的道德標(biāo)準(zhǔn)，誠實、有勇氣、值得信賴，有責(zé)任感。5、良好的合作精神與人際關(guān)系。激勵機(jī)制：是指企業(yè)按照積極性的運動規(guī)律對職工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預(yù)定方向發(fā)展的一套運行制度和管理方法。激勵：是指通過外部刺激，借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動機(jī)，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。激勵三要素：激發(fā)、導(dǎo)向、保持。激勵理論的三大類型：1、內(nèi)容型（需要型）2、過程型。3、調(diào)整型。馬斯洛的需要層次：自我實現(xiàn)需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要。分配公平感：指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的個人判斷和感受。分配公平感的特點：相對性、主觀性、擴(kuò)散性、不對稱性。正強(qiáng)化：獎勵那些組織需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為，使其重復(fù)出現(xiàn)。強(qiáng)化手段包括經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的。負(fù)強(qiáng)化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予何種處罰的規(guī)定，使其對自己的行為形成一種約束力。這種約束、規(guī)避的作用使組織所希望的行為得到強(qiáng)化。心理契約的破壞對組織行為的影響：1、心理契約是以信任為基礎(chǔ)而形成的，因此破壞會導(dǎo)致信任的動搖，對契約關(guān)系的重新確定，強(qiáng)烈的情緒反映及其他外顯行為。2、心理契約的破壞會導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少。與離職率成正相關(guān)，與信任、工作滿意和留職意愿呈負(fù)相關(guān)。3、心理契約受到嚴(yán)重破壞時，雇員與組織之間的關(guān)系會變得更加具有交易性，更多地關(guān)注眼前利益。4、心理契約的破壞會導(dǎo)致三種行為結(jié)果：或公開談判、或調(diào)整工作投入、或辭職。組織承諾的定義：組織歸屬感是指個體對特定組織的認(rèn)同與歸屬。組織承諾的內(nèi)涵：1、認(rèn)可—對組織目標(biāo)與價值觀所表現(xiàn)出的強(qiáng)烈信念、接受與承諾。2、投入—愿意為組織利益付出巨大努力。3、忠誠—渴望保持在該組織中的成員身份。溝通的分類：1）按溝通渠道不同分為正式溝通和非正式溝通。（2）按溝通的媒介不同分為書面溝通和口頭溝通。（3）按功能不同分為工具式溝通和感情式溝通。（4）按溝通的方向分為上行溝通、下行溝通、平行溝通。溝通的具體過程；信息、編碼、傳遞、接受、譯碼、理解、反饋。非正式溝通的具體形態(tài)：集群連鎖、密語連鎖、隨機(jī)連鎖、單線連鎖。造成溝通困難的因素；缺乏自信、準(zhǔn)備不足、失去耐心、情緒不好。戰(zhàn)略：是一種計劃、計策、模式、地位、觀念。戰(zhàn)略定義為：泛指重大的，帶有全局性和決定全局的計謀。”公共部門戰(zhàn)略管理：在符合和保證公共部門宗旨的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會并創(chuàng)造新機(jī)會的基礎(chǔ)上確定公共部門同環(huán)境的關(guān)系，使得公共部門的職能范圍和發(fā)展方向得到合理的調(diào)整，使得公共部門資源目標(biāo)和對策選擇更為合理，以更好的向社會公眾提供公共服務(wù)而進(jìn)行的整體性謀劃。公共部門戰(zhàn)略管理的特征：1、公共性。2、權(quán)威性。3、模糊性。4、參與性。政府為什么需要戰(zhàn)略管理？：1、管理對象增多。2.公眾的權(quán)利意識增強(qiáng)。3.信息數(shù)量增多、決策時間有限。4.知識日益普及、技術(shù)手段的成本降低、使用日益普遍。5.不可預(yù)見的因素增多。6.某些危險品存在擴(kuò)散的危險，而且擴(kuò)散速度加快。7.敵對勢力打擊的范圍擴(kuò)大。外部挑戰(zhàn)對管理者提出的要求：系統(tǒng)性（木桶原理）預(yù)見性、快速反應(yīng)能力、靈活性（柔性系統(tǒng)）、創(chuàng)造性、學(xué)習(xí)能力。經(jīng)營業(yè)務(wù)的類型：金牛業(yè)務(wù)、明星業(yè)務(wù)、幼童業(yè)務(wù)、瘦狗業(yè)務(wù)。政府的執(zhí)行力：就是政府組織在正確決策的前提下使整個政府機(jī)構(gòu)達(dá)到“如心使臂，如臂使手”的能力。影響政府執(zhí)行力的主要因素：政策本身可執(zhí)行嗎？天然的信息不對稱、執(zhí)行者的利益、規(guī)則的價值、執(zhí)行方式、流程、獎懲、下級的執(zhí)行力、執(zhí)行文化。加強(qiáng)政府執(zhí)行力的方法：1、政策本身要有效、清楚、明確、具有可執(zhí)行性。2、執(zhí)行者的利益得到合理考量。3、發(fā)揮規(guī)則對執(zhí)行者的導(dǎo)向作用。4、充分發(fā)揮新聞媒體和群眾的監(jiān)督作用，打破地方的信息壟斷，創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)。5、選擇更加靈活、有效的執(zhí)行方式。6、以事為中心再造政府流程。7、恰當(dāng)?shù)倪\用獎懲，規(guī)范、引導(dǎo)下屬的行為。8、尋找和培養(yǎng)有執(zhí)行力（主動性）的下屬。9、構(gòu)建更有利于執(zhí)行的組織文化。組織：它是由兩個或兩個以上的個人為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。組織特征：共同目標(biāo)或特定使命、由一定數(shù)量的人組成、有一定的構(gòu)架、組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范。組織設(shè)計的任務(wù)：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。組織工作：就是通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的成員為實現(xiàn)目標(biāo)而有效協(xié)調(diào)工作的過程。組織設(shè)計的根本目的是為了組織的任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)。組織設(shè)計的原則：1、命令統(tǒng)一原則。2、因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。3、權(quán)責(zé)對等的原則。非正式組織的形成：（1）非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。（2）群體成員在非正式組織中能得到心理需求的滿足。（3）非正式組織的具體成因很多。比如親緣背景、志趣相投、利害關(guān)系、觀點一致、職業(yè)、經(jīng)歷、能力、地位、年齡相近等。（4）成員來源于同（跨）層次、同（跨）部門、同（跨）機(jī)構(gòu)。（5）接受并遵循共同的行為規(guī)則。非正式組織的影響：一、積極作用：（1）能滿足職工在正式組織中很難得到的心理等方面的需要。（2）使人際關(guān)系和諧、融洽，易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作精神，促進(jìn)正式組織的穩(wěn)定。（3）非正式組織成員在工作上相互幫助，可以提高工作效率。（4）非正式組織為了組織群體的利益，往往會幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。二、消極作用：（1）當(dāng)非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突時，可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。（2）非正式組織要求成員一致性的壓力，往往會束縛組織成員的個人發(fā)展。（3）非正式組織會造成一種抵觸變革的惰性。（4）非正式組織極易滋生謠言，傳播流言蜚語，干擾正式組織的工作。（5）多個非正式組織之間產(chǎn)生沖突，會對組織產(chǎn)生不良后果。如何管理非正式組織：首先，要正視非正式組織存在的客觀必然性及存在的必要性。其次，加強(qiáng)正式組織的控制力度。第三，充分利用空余時間組織開展有益活動，強(qiáng)化正式組織的凝聚力。第四，牽住關(guān)鍵人物。第五，用組織文化引導(dǎo)。第六，工作團(tuán)隊小型化。第七，改善正式溝通渠道。管理幅度含義：一個管理者能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)（指揮）下屬的人數(shù)。管理幅度的影響因素：1）工作能力。2、工作內(nèi)容與性質(zhì)。3）員工擁有職權(quán)的合理化和明確化程度。4）企業(yè)的規(guī)范化與制度化的程度。5）信息的溝通度。6）組織空間分布的相近性。7）工作環(huán)境。管理層次與管理幅度的關(guān)系：一個組織設(shè)置幾個管理層次主要受組織規(guī)模和管理幅度的影響。管理層次與組織規(guī)模成正比；在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。部門劃分方法：1）人數(shù)部門化。2）時間部門化。3）職能部門化。4）區(qū)域部門化。5）產(chǎn)品部門化。6）顧客部門化。7）生產(chǎn)過程部門化。職權(quán)劃分：集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事。授權(quán)的好處：得到下屬的尊敬和信任、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智、可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)、可以享受生活的樂趣。授權(quán)的特點：1、授權(quán)不授責(zé)。2、授權(quán)不同于代理。3、授權(quán)不同于助理或秘書。4、授權(quán)不同于分工。授權(quán)與分權(quán)有何不同？：授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時收回。授權(quán)是每個層次的管理者都應(yīng)掌握的。分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。授權(quán)模式：行動后定期匯報、先行動再例行匯報、先行動再立即匯報、先建議再行動、先請示再行動、行動前等候。組織結(jié)構(gòu)類型：直線制組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢：團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、虛擬組織。所謂團(tuán)隊，是指一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。團(tuán)隊結(jié)構(gòu)：當(dāng)管理人員動用團(tuán)隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。虛擬：是指將自己不擅長、實力不夠或沒有優(yōu)勢的職能分化出去，外包給別人，通過和別人聯(lián)盟達(dá)到借用外力、彌補(bǔ)自身劣勢的目的虛擬組織：是一種只有很小規(guī)模的核心組織，以合同為基礎(chǔ)，依靠其他商業(yè)職能組織進(jìn)行制造、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。虛擬組織保有傳統(tǒng)公司組織的精髓。工作分析：對某特定的工作作出明確規(guī)定，并確定完成這一項工作所需要的知識技能等資格條件的過程。工作分析的內(nèi)容：工作描述、任職說明書。內(nèi)部補(bǔ)充機(jī)制的優(yōu)點：1、了解全面，準(zhǔn)確性高。2、可鼓舞士氣，激勵員工。3、可更快適應(yīng)工作。4、使組織培訓(xùn)投資得到回報。5、選擇費用低。內(nèi)部補(bǔ)充機(jī)制的缺點：1、來源局限、水平有限。2、“近親繁殖”。3、可能造成內(nèi)部矛盾。組織變革：為保證組織的存續(xù)與發(fā)展，運用系統(tǒng)的觀點，針對組織與環(huán)境的差異提出的一系列變化及改革措施。組織變革的含義：變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。組織原有的穩(wěn)定和平衡不能適應(yīng)形勢變化的要求了，就要通過變革來打破它們，但打破原有的穩(wěn)定和平衡本身不是目的，目的是建立適應(yīng)新形勢的新的穩(wěn)定和平衡，應(yīng)當(dāng)把組織的變動性和穩(wěn)定性有機(jī)地結(jié)合起來。組織動態(tài)平衡包括：穩(wěn)定性、持續(xù)性、適應(yīng)性、革新性。為什么進(jìn)行組織變革：1、經(jīng)營環(huán)境的改變。2、戰(zhàn)略的變化。3、自身成長的需要。4、內(nèi)部條件的變化。組織變革的阻力類型：個人阻力、組織阻力。組織變革的動力與阻力：動力：發(fā)動、贊成和支持變革并主動去實施變革的驅(qū)動力。阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。變革阻力來源：1、個體和群體的阻力。2、組織的阻力。3、外部環(huán)境的阻力。組織變革過程：1.解凍。2.改革。3.凍結(jié)。危機(jī)：危險與機(jī)遇并存。危機(jī)管理：就是以危機(jī)的出現(xiàn)為目標(biāo)，分析危機(jī)產(chǎn)生的原因和過程，研究應(yīng)付危機(jī)的規(guī)則和反危機(jī)的手段和策略的一門新的學(xué)科。危機(jī)的特點：1、高度不確定性。2、演變迅速。3、事件具有獨特性。4、信息不全、不準(zhǔn)、不及時。危機(jī)的分類：1、按時空范圍范圍分類：組織、區(qū)域、國家、全球危機(jī)。2、.按起因分類：自然災(zāi)害、事故災(zāi)難、公共衛(wèi)生事件、社會治安事件。3、按結(jié)構(gòu)分類：結(jié)構(gòu)良好危機(jī)、結(jié)構(gòu)不良危機(jī)。危機(jī)的預(yù)防管理：1、強(qiáng)化危機(jī)意識。2、構(gòu)建危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。3、建立危機(jī)保障機(jī)制。危機(jī)處理：是指當(dāng)危機(jī)已經(jīng)發(fā)生，組織啟動危機(jī)處理程序去應(yīng)對危機(jī)，采取的一系列自救行動，與相關(guān)公眾協(xié)調(diào)溝通，修正組織形象，改善組織的公關(guān)關(guān)系狀態(tài)。危機(jī)處理程序：1、第一時間原則，也稱為“24小時”原則。2、建立高效通暢的危機(jī)溝通管道。3、對危機(jī)事件中受影響的弱勢群體和受害者主動承擔(dān)責(zé)任。4、發(fā)揮行為規(guī)范導(dǎo)向功能。5、爭取廣泛的支持與合作。6、持續(xù)緊密的危機(jī)善后工作。7、危機(jī)總結(jié)。信息溝通是危機(jī)管理的核心。危機(jī)應(yīng)對的主體：政府、企業(yè)、非盈利公共組織、個人。決策的定義：組織或個人為了解決某個問題或?qū)崿F(xiàn)某種目標(biāo)對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式進(jìn)行選擇或調(diào)整的一個分析判斷的過程?？茖W(xué)決策的影響因素：我們面臨的問題是什么？它有更深層次的根源嗎？我們的目標(biāo)哪去了？目標(biāo)和手段匹配嗎？所有的利益相關(guān)者都充分參與了嗎？決策具有可執(zhí)行性嗎？誰來進(jìn)行政策評估？決策的過程：發(fā)現(xiàn)問題、確定目標(biāo)、擬定方案、選擇方案、執(zhí)行活動、檢查處理。決策的構(gòu)成要素：決策目標(biāo)、決策者、自然狀態(tài)、備選方案、決策后果、決策準(zhǔn)則。決策應(yīng)遵循的原則：滿意原則、層次原則、集體與個人相結(jié)合的原則、整體效用原則。決策的分類：1、按決策問題的重要程度分：戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策。2、按決策問題所處自然狀態(tài)分：確定型決策、風(fēng)險型決策，不確定型決策。3、按問題的重復(fù)程度：1、程序性與非程序性決策。4、按決策主體不同分：個人決策和群體決策。5、按決策需要解決的問題分：初始決策和追蹤決策。6、按決策問題是否用數(shù)量表現(xiàn)分：定性決策、定量決策。7、按時間長短分：長期決策、中期決策、短期決策。追蹤決策的特點：回溯分析，非零起點，雙重優(yōu)化。風(fēng)險型決策的方法：期望值法、決策樹法。確定型決策的方法：量本利分析法、圖形分析法。不確定型決策的方法：1、大中取大法。2、小中取大法。3、折衷原則。4、最小后悔值法。計劃：將決策實施所需完成的活動、任務(wù)進(jìn)行時間和空間上分解，以便具體落實到組織中不同的部門和個人。計劃與決策的關(guān)系：決策是計劃的核心，是計劃的前期工作；計劃是決策的邏輯延續(xù)，計劃比決策廣泛、具體、深入。計劃的作用：1、為落實和協(xié)調(diào)組織活動提供保證。2、明確組織成員行動的方向和方式。3、為組織資源的籌措和整合提供依據(jù)。4、為檢查與控制組織活動奠定基礎(chǔ)。計劃的內(nèi)容：做什么、什么時候做、誰來做、為什么做、在哪里做、如何做。計劃的類型：1、按計劃的影響程度和范圍分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。2、按計劃的時間長短分：長期計劃和短期計劃。3、按計劃的形式分：宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算。4、按計劃的空間分：綜合計劃和專業(yè)計劃。5、按計劃內(nèi)容詳盡程度分：指導(dǎo)下計劃和具體計劃。計劃工作的程序：一、收集資料，確定計劃的基本前提條件。二、確定組織目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的總體行動計劃。三、分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)。四、綜合平衡。五、編制并下達(dá)執(zhí)行計劃。目標(biāo)管理的含義：是把目標(biāo)作為管理手段，通過目標(biāo)進(jìn)行管理，以自我控制為主，注重工作成果的管理方法和制度。目標(biāo)管理的特點：直接面向未來的管理、注重成果與注重人相結(jié)合的管理、參與管理、強(qiáng)調(diào)“自我”控制的管理、系統(tǒng)的管理。目標(biāo)管理程序：目標(biāo)制定、目標(biāo)開展、目標(biāo)實施、目標(biāo)成果評價、總結(jié)。目標(biāo)管理優(yōu)點：有利于提高管理水平、有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強(qiáng)責(zé)任心，有利于進(jìn)行更有效的控制、有利于暴露組織結(jié)構(gòu)中存在的缺陷。目標(biāo)管理缺點：恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)不易準(zhǔn)確確定、目標(biāo)一般是短期的、缺乏靈活性?？刂疲喊凑沼媱潣?biāo)準(zhǔn)衡量計劃完成情況和糾正計劃執(zhí)行過程中的偏差，以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，或適當(dāng)修改計劃，使計劃更加適合實際情況。管理控制的實質(zhì)：確保實際活動與規(guī)劃活動相一致。控制的構(gòu)成要素：1、控制標(biāo)準(zhǔn)。2、偏差信息。3、矯正措施?？刂频念愋停?、預(yù)先控制。2、現(xiàn)場控制。3、成果控制。成果控制：在活動或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。控制的過程：1、制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)。2、衡量實際工作，獲取偏差信息。3、分析偏差原因，采取矯正措施?？刂频幕厩疤幔?、要有一個科學(xué)的、切實可行的計劃。2、要有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)。3、要有反饋系統(tǒng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)：一種作為規(guī)范而建立起來的測量單位或具體尺度。有效的控制標(biāo)準(zhǔn)包括：簡明性、適用性、可行性、一致性、可操作性、相對穩(wěn)定性、前瞻性。定量標(biāo)準(zhǔn)分為：定量標(biāo)準(zhǔn)又分實物標(biāo)準(zhǔn)、價值標(biāo)準(zhǔn)和時間標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)還可以分為：國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計分析法、經(jīng)驗估計法、工程方法。有效的信息反饋系統(tǒng)包括：信息的及時性、信息的可靠性、信息的適用性、信息的收集方式。有效控制的原則：1、控制應(yīng)同計劃相適應(yīng)的原則。2、控制應(yīng)同組織相適應(yīng)的原則。3、控制應(yīng)該突出重點強(qiáng)調(diào)例外的原則。4、控制應(yīng)具有靈活性及時性和經(jīng)濟(jì)性。5、控制應(yīng)注意培養(yǎng)組織成員的自我控制能力。6、控制應(yīng)具有客觀性精確性和具體性。體制包括：體和制、體是機(jī)構(gòu)，制是制度。組織的本質(zhì)：就是分工協(xié)作，結(jié)果是形成一定的體制。正式組織：就是我們通常所指的組織。非正式組織：是指由于人們某種共同的需要而自發(fā)形成的群體，該種群體內(nèi)成員關(guān)系沒有明確的規(guī)定，但帶有明顯的心理傾向，即多以個人的喜好為基礎(chǔ)建立起來。正式組織具有以下特征：（1）正式組織是規(guī)劃而不是自發(fā)形成的。（2）正式組織具有明確的組織目標(biāo)。（3）正式組織分配角色任務(wù)，形成影響人們之間關(guān)系的層次。（4）正式組織建立權(quán)威，組織賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式的權(quán)力，下級必須服從上級。（5）正式組織是程序化運作，制定各種規(guī)章制度約束個人行為，實現(xiàn)組織的一致性。（6）組織內(nèi)個人的職位可以相互替代。非正式組織特征：①很強(qiáng)的凝聚力。非正式組織的凝聚力往往超過正式組織的凝聚力。②心理的協(xié)調(diào)性。③信息溝通順暢。④天然形成“領(lǐng)導(dǎo)”人物。對非正式組織的管理：1）接受并且理解非正式組織。（2）辯明其中不同水平的態(tài)度和行動。（3）采取行動時要考慮對非正式組織的可能影響。（4）盡可能將非正式組織的利益與正式組織的利益結(jié)合在一起。管理跨度：就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。在組織結(jié)構(gòu)的每一個層次上，根據(jù)任務(wù)的特點、性質(zhì)以及授權(quán)情況，決定其管理跨度。管理跨度和組織層次是此消彼長的關(guān)系。高聳型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、等級森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控等。扁平化組織的優(yōu)點：1．由于管理層次的減少，管理人員也就相應(yīng)地會減少，不僅可以大大降低人工費用，同時還有助于實現(xiàn)工作的內(nèi)容豐富化；2．管理跨度加大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員工的創(chuàng)造性極為有利，上司放權(quán)、放手、放心，才能換來下屬盡職、盡責(zé)、盡力；3．管理人員的縮減要求領(lǐng)導(dǎo)上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的整體素質(zhì)也非常有好處；4．削減中間層次，縮短了上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，提高領(lǐng)導(dǎo)決策的效率，還可以促進(jìn)上下級之間的溝通，一舉多得；5．更重要的是層次減少，人員精干后，加大了員工的工作責(zé)任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速成長。組織文化：是指現(xiàn)階段組織成員所普遍認(rèn)同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為組織的使命、愿景、價值觀、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習(xí)慣等。事業(yè)部制的優(yōu)點：使組織的最高層擺脫了日常行政事務(wù)，集中精力決策規(guī)劃組織的戰(zhàn)略發(fā)展問題；便于組織專業(yè)化生產(chǎn)、采用先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式和技術(shù)；提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，調(diào)動了各個事業(yè)部的積極性。事業(yè)部制的缺點：缺點：增加了管理層次，結(jié)構(gòu)重疊，使管理人員和管理費用大大增加；對事業(yè)部一級的管理人員的業(yè)務(wù)和管理水平要求較高，必須熟悉全面的業(yè)務(wù)和管理知識才能勝任工作；容易失去控制。團(tuán)隊的作用：1、減少無效競爭。2、知識共享。3、促進(jìn)交流。4、實現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊發(fā)展的各個階段：形成、動蕩、規(guī)范、執(zhí)行。高效團(tuán)隊的特點：1、明確的目標(biāo)。2、共同的承諾。3、坦誠的溝通。4、相關(guān)的能力、技術(shù)、知識。5、相互信任、支持、協(xié)作。6、適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)及負(fù)責(zé)任的自我領(lǐng)導(dǎo)管理。7、不斷尋求發(fā)展。建立高效團(tuán)隊的途徑和方法：人際關(guān)系途徑、角色界定途徑、價值觀途徑。所謂執(zhí)行力：指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。執(zhí)行力不高的原因：1、是沒有持續(xù)地跟進(jìn)、跟進(jìn)、再跟進(jìn)。2、是制度出臺時不夠嚴(yán)謹(jǐn)。3、是在執(zhí)行的過程中，業(yè)務(wù)流程過于繁瑣，形式的東西增多。4、是在執(zhí)行過程中缺少良好的方法。5、溝通協(xié)調(diào)不好；6、是缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制。7、是公司的執(zhí)行文化還沒有完全形成。解決執(zhí)行力問題的九個關(guān)鍵：1、只尋找自己的原因都是我的錯，內(nèi)因是根本。2、不求完美，先試行再完善只有執(zhí)行才有結(jié)果。3、討論永遠(yuǎn)沒有結(jié)果行動！快速行動！立即行動！4、改善永遠(yuǎn)沒有錯創(chuàng)新允許犯適當(dāng)?shù)腻e誤。5、拒絕借口沒有任何理由。6、干部教練化培訓(xùn)、培訓(xùn)再培訓(xùn)。7、減少環(huán)節(jié)，凈化流程但堅決執(zhí)行。8、建立具有激勵的薪酬體系激發(fā)活力。9、態(tài)度差能力好的人堅決辭退態(tài)度決定一切。高效執(zhí)行者的九個特征：1．自動自發(fā)積極主動的工作。2．注重細(xì)節(jié)工作認(rèn)真、細(xì)心，不草率行事。3．為人誠信，敢于負(fù)責(zé)-責(zé)任心。4．善于分析判斷，應(yīng)變力強(qiáng)決策力。5．樂于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意學(xué)習(xí)力、創(chuàng)新力。6．對工作投入專心投入。7．有韌性在困難面前不低頭。8．有團(tuán)隊精神，人際關(guān)系良好和諧。9．求勝的欲望強(qiáng)烈積極向上的心態(tài)。提高執(zhí)行力的幾個步驟：1、要設(shè)立清晰的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)度表。2、找到合適的人，并發(fā)揮其潛能。3、修改和完善規(guī)章制度，搭建好組織結(jié)構(gòu)。4、倡導(dǎo)“真誠·溝通”的工作方式，發(fā)揮合力。5、關(guān)注細(xì)節(jié)，跟進(jìn)、再跟進(jìn)：制定戰(zhàn)略時，我們更多是發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，而在具體的執(zhí)行過程中，我們就要切實解決好“木桶效應(yīng)”的問題。6、小事業(yè)部制管理，劃小核算單位，建立起有效的績效激勵體系。7、營造執(zhí)行力文化。行為準(zhǔn)則內(nèi)容：1、著眼于目標(biāo)的管理。2、沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。3、整體思考整體行動。4、排除障礙，積極參與。5、支持措施。6、著眼于過程的調(diào)控。7、精心挑選關(guān)鍵人員。8、活躍的交流。要想進(jìn)行改革，就必須在改革的籌備階段考慮以下三個問題：1.能與自己共同奮斗的潛在盟友在何處?2.如果要讓大多數(shù)人參與改革．本應(yīng)爭取來支持改革恐想的“精神領(lǐng)袖“在何處?3.誰有能力來領(lǐng)導(dǎo)改革過程或重要的工作階段?溝通的含義：為了設(shè)定的目標(biāo),把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的三要素：明確的目標(biāo)；共同的協(xié)議；信息、思想和情感。溝通的實質(zhì)：是信息的傳遞和交流。溝通的作用：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使組織成為一個整體的凝聚劑。溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬、實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁(公共關(guān)系)。溝通的基礎(chǔ)——信任。溝通的五種態(tài)度：強(qiáng)迫、合作、回避、遷就、折衷。合作的態(tài)度：黃金法則：你希望別人怎么對待你，你就怎么對待他。白金法則：別人希望你怎么對待他，你就怎么對待他，他也就怎么對待你。溝通的分類：1、按照溝通方法劃分：語言溝通和非語言溝通。2、按照溝通組織系統(tǒng)劃分：正式溝通與非正式溝通。3、按照溝通方向來劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通。所謂非正式溝通：包括非正式組織內(nèi)部的溝通和正式組織中不按照正式組織的組織程序而進(jìn)行的溝通兩種。非正式溝通的積極作用：非正式溝通是自然發(fā)生又必不可少的，因為它一方面滿足了員工的需要，另一方面也補(bǔ)充了正式溝通系統(tǒng)的不足。斜向溝通：指非屬同一組織層次上的個人或群體之間的溝通。時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。有效溝通：是指傳遞和交流信息的可靠性和準(zhǔn)確性高，它表明了組織對內(nèi)外噪音的抗干擾能力，因而和組織的智能有關(guān)。溝通的有效性越明顯，說明組織智能越高。溝通過程中的障礙：（1）人為障礙。（2）信息溝通環(huán)境方面的障礙。（3）語言障礙。（4）跨文化障礙。聆聽的五個層次：聽而不聞、假裝聆聽、選擇性的聆聽、專注的聆聽、設(shè)身處地的聆聽。積極傾聽的九點建議：為聽做好準(zhǔn)備、培養(yǎng)自己的興趣、傾聽主要的觀點、要思考、集中注意力，避免分心、善于做筆記、幫助說者、克制自己、要有反饋。人際溝通的基本要領(lǐng)：1、采取主動：主動改善關(guān)系。2、保持互動：雙向交流。3、認(rèn)真傾聽：表明積極的態(tài)度。4、尊重對方：維持對方的尊嚴(yán)。5、靈活表達(dá)：選擇適合的表達(dá)方式。6、善于肯定：夸獎對方的優(yōu)點和長處。有效的組織溝通要點：一、建立有效暢通的信息傳播體系，尤其注重跨越組織層次的溝通渠道。二、正確對待和利用非正式溝通渠道，重視“小道消息”的影響。三、提高員工的各種表達(dá)能力。四、積極傾聽員工意見。五、建立反饋渠道，運用反饋手段。戰(zhàn)略：是指為了實現(xiàn)組織長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上作出的一系列帶有全局性和長遠(yuǎn)性的謀劃與方略。戰(zhàn)略的特征：全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、競爭性、未來性。一項有效的戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：（1）戰(zhàn)略愿景。（2）目標(biāo)和目的。（3）資源。（4）業(yè)務(wù)。（5）組織結(jié)構(gòu)和體制。所謂戰(zhàn)略愿景：（遠(yuǎn)景）就是指組織將來要成為