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從日本的管理會(huì)計(jì)看巴特經(jīng)營(yíng)模式
1“單位時(shí)間核算”—阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的涵義和特點(diǎn)氨基是一種也被稱(chēng)為原生動(dòng)物變形蟲(chóng)的變形昆蟲(chóng)科的昆蟲(chóng)。昆蟲(chóng)的身體是赤鐵礦的。身體可以向各個(gè)方向擴(kuò)展偽腳,形狀變化不確定,因此被稱(chēng)為變形昆蟲(chóng)。阿米巴原蟲(chóng)的最大特征就是隨外界的變化而不斷地變化,不斷地進(jìn)行自我變形來(lái)適應(yīng)外界的變化和所處的生存環(huán)境。而稻盛和夫提出的“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”有著異曲同工之妙———它是一種經(jīng)營(yíng)組織管理機(jī)制,它將企業(yè)分成若干個(gè)獨(dú)立核算的“阿米巴”小組織,每一個(gè)組織就是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心,可以核算自身的利潤(rùn)情況。這一個(gè)個(gè)小組織,就像一家家中小企業(yè),在保持活力的同時(shí),以“單位時(shí)間核算”經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為基礎(chǔ),追求單位時(shí)間附加值最大化。目的在于最大限度地釋放員工的現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)造能力,將公司的規(guī)模與小組織之間的優(yōu)勢(shì)攬于一身。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的產(chǎn)生源于日本京瓷公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,其創(chuàng)始人稻盛和夫疲于周轉(zhuǎn)于各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié),所以他建立了一種經(jīng)營(yíng)模式———阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。這種模式將每一個(gè)小組織個(gè)體變成一種小的企業(yè),能夠進(jìn)行獨(dú)立的利潤(rùn)核算,同時(shí)賦予這個(gè)小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)管理的權(quán)利,使得企業(yè)能夠加速對(duì)外部情況的應(yīng)變,從而進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的特點(diǎn)首先在于它能夠以制造部門(mén)為利潤(rùn)來(lái)源,實(shí)現(xiàn)權(quán)利的下放,利潤(rùn)中心的下沉;其次是以“單位時(shí)間核算制度”為基礎(chǔ),了解市場(chǎng)價(jià)格的變動(dòng)以及其對(duì)自己工作成果的影響,有作為衡量業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)能夠?qū)⑹袌?chǎng)變化的壓力直接傳到公司內(nèi)部各個(gè)阿米巴,全員可以行動(dòng)起來(lái)加以應(yīng)對(duì),形成與市場(chǎng)直接掛鉤的經(jīng)營(yíng)模式;再次,就是在各個(gè)阿米巴中培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人員,為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人,最重要的職能就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員向著共同的目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)又落實(shí)以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎(chǔ)的“全員參與”理念,將家族主義植入企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,賦予員工參與經(jīng)營(yíng)的能力和條件,實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。最后,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、有效、高頻率的PDCA循環(huán)。2動(dòng)自主創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式在上文的介紹中,我們可以看出阿米巴經(jīng)營(yíng)模式設(shè)計(jì)的思路是將企業(yè)與市場(chǎng)直接掛鉤,對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅速的反應(yīng),推動(dòng)自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這種經(jīng)營(yíng)模式不僅僅是將組織面向市場(chǎng)、管理者和管理者打造成經(jīng)營(yíng)者這么簡(jiǎn)單,它還包括實(shí)時(shí)根據(jù)市場(chǎng)演進(jìn),對(duì)組織進(jìn)行變革,同時(shí)又有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)橫向控制??偨Y(jié)起來(lái),稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式所遵循的思想是極為樸素簡(jiǎn)單的———“銷(xiāo)售最大化、費(fèi)用最小化”,下面就對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式所蘊(yùn)含的管理會(huì)計(jì)思想進(jìn)行分析。2.1新的經(jīng)營(yíng)理念成本控制是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)之一,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式所使用的“售價(jià)成本還原法”,將收入與市場(chǎng)價(jià)格掛鉤。市場(chǎng)決定價(jià)格,價(jià)格決定成本,成本決定經(jīng)營(yíng)。售價(jià)成本還原法的核心思想是價(jià)格決定經(jīng)營(yíng),以往我們用堆砌標(biāo)準(zhǔn)成本然后利潤(rùn)加成來(lái)制定價(jià)格,而價(jià)格決定經(jīng)營(yíng)是根據(jù)市場(chǎng)的需求和價(jià)格減去企業(yè)生存所必需的邊際利潤(rùn),得出還原的成本,進(jìn)而根據(jù)成本和顧客需求來(lái)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)。所以說(shuō)價(jià)格決定了從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到原材料的采購(gòu),再到產(chǎn)品的生產(chǎn)這一系列的經(jīng)營(yíng)決策?,F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下,我們不得不考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)帶來(lái)的沖擊,在價(jià)格戰(zhàn)越打越酣時(shí),企業(yè)如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式給我們帶來(lái)思考。首先,一般我們提到降低成本,會(huì)想到制造成本和銷(xiāo)售等間接費(fèi)用的降低,從供應(yīng)商處盡可能地以低價(jià)格采購(gòu)。但根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論,一個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段結(jié)束之后,至少90%的成本是不可控的,所以成本的決定階段不僅僅是組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售階段,成本控制應(yīng)該延伸到設(shè)計(jì)研發(fā)階段。其次,售價(jià)成本還原法反映的是一個(gè)持續(xù)的成本降低過(guò)程,它反映的是邊際利潤(rùn),特別是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的過(guò)程中持續(xù)消除非增值作業(yè),從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)最優(yōu)化。最后,售價(jià)成本還原法控制是一種跨組織的成本管理制度,企業(yè)各組織不再單打獨(dú)斗,它將采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)等各個(gè)組織融合在一起從不同角度共同降低成本,并且與供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟,共享信息,共同降低成本。2.2單位時(shí)間計(jì)算公式系統(tǒng)2.2.1以成本打通市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間單位核算制度將成本控制進(jìn)行細(xì)化,使得基層員工能夠根據(jù)市場(chǎng)變化對(duì)自身工作成果的影響來(lái)主動(dòng)控制成本。由于阿米巴經(jīng)營(yíng)更多面向制造現(xiàn)場(chǎng),所以單位時(shí)間核算制度將核算結(jié)果可視化———單位時(shí)間附加價(jià)值=[生產(chǎn)金額-費(fèi)用(勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等)-營(yíng)業(yè)傭金]/總勞動(dòng)時(shí)間(正常工作時(shí)間+加班時(shí)間)。這種方式打通了市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng),只要產(chǎn)品降價(jià),“阿米巴”的利潤(rùn)及單位時(shí)間附加價(jià)值就立刻減少,從而促使制造現(xiàn)場(chǎng)員工趕快想辦法主動(dòng)降低成本。這樣,各個(gè)組織的員工每天工作的一部分是精打細(xì)算,將成本降到最低,盡量提高為企業(yè)賺到的利潤(rùn)。銷(xiāo)售部門(mén)作為制造現(xiàn)場(chǎng)和客戶的中介,市場(chǎng)價(jià)格一旦波動(dòng),由于銷(xiāo)售部門(mén)的傭金比例不變,所以其利潤(rùn)會(huì)受到影響,此時(shí)銷(xiāo)售部門(mén)會(huì)主動(dòng)與制造部門(mén)溝通來(lái)商討降低成本的對(duì)策,這種連鎖反應(yīng)加速了對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)。另外,每日公布單位時(shí)間核算結(jié)果,保證了每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠了解自己的成果,同時(shí)發(fā)現(xiàn)不足。2.2.2計(jì)算附加值的計(jì)算單位時(shí)間核算還可以作為一種業(yè)績(jī)考評(píng)制度。這里的單位時(shí)間核算制度指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。通過(guò)員工在單位時(shí)間所創(chuàng)造出的附加值來(lái)衡量業(yè)績(jī)成果,特別需要注意的是,一方面,計(jì)算附加值中扣除額中不包含正式員工的勞務(wù)費(fèi),也防止員工將附加值的焦點(diǎn)放在勞務(wù)費(fèi)的大小上;另一方面體現(xiàn)在計(jì)算附加值的時(shí)間總額上,員工要想提高業(yè)績(jī),就必須縮短工作時(shí)間。從以上的分析看到阿米巴經(jīng)營(yíng)中的單位時(shí)間核算通過(guò)引入時(shí)間概念并把其作為現(xiàn)場(chǎng)管理的評(píng)價(jià)指標(biāo),這不僅達(dá)到了提醒員工增強(qiáng)時(shí)間意識(shí)、提高工作效率的目的,更重要的是嵌入時(shí)間之后使組織和管理層提高了運(yùn)行速度。3管理會(huì)計(jì)技巧的應(yīng)用可為當(dāng)許多企業(yè)在面臨日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),同時(shí)又深受大企業(yè)病阻礙時(shí),阿米巴經(jīng)營(yíng)模式為我們提出一種好的解決思路,它將大的公司規(guī)模和小企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)集于一身。在上文的分析中,我們看到企業(yè)運(yùn)用該管理思想創(chuàng)造了一系列靈活多樣的管理會(huì)計(jì)技巧,結(jié)合自身情況快速多變地適應(yīng)環(huán)境,使企業(yè)立于不敗之地,這對(duì)于我們有非常重要的借鑒意義。下面,筆者就阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行分析,希望對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者起到一定的啟示作用。3.1獨(dú)立的公司組織在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式中,創(chuàng)造好的阿米巴是成功經(jīng)營(yíng)的一半。首先,阿米巴是可以獨(dú)立核算的單位,要求買(mǎi)賣(mài)關(guān)系清楚,收入和費(fèi)用清晰。其次,劃分的阿米巴應(yīng)具備一個(gè)獨(dú)立公司的健全職能,阿米巴作為一個(gè)小的事業(yè)部能獨(dú)立完成。再次,每個(gè)阿米巴都能貫徹企業(yè)整體目標(biāo),不能因?yàn)閯澐职⒚装投呓馄髽I(yè)的目標(biāo)。最后,阿米巴的劃分不是一次性活動(dòng),它是長(zhǎng)期、持續(xù)、貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的,高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化評(píng)價(jià)原劃分是否合適,并加以調(diào)整。綜上,阿米巴組織如何劃分,這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題,阿米巴組織如何劃分,既是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始,也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的終結(jié)。3.2產(chǎn)品生命周期各階段的支出—拓展成本控制的思路售價(jià)還原成本的方法顛覆了原有的設(shè)計(jì)階段不顧成本,而只在生產(chǎn)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)控制成本的思路,在企業(yè)各個(gè)階段來(lái)實(shí)施成本控制。這種成本管理的思維給予我們很大的啟發(fā),特別是采用了作業(yè)成本法進(jìn)行制造成本分配的但成本還是較高的企業(yè)。應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)階段的支出進(jìn)行衡量評(píng)價(jià),是否可以降低材料或改進(jìn)工藝,是否可以根據(jù)客戶需求去除不必要的性能等來(lái)降低成本。另外由于售價(jià)還原成本法更多應(yīng)用在產(chǎn)品生命周期的初始階段,包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品生產(chǎn)工序的設(shè)計(jì)。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)定的成本,在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段應(yīng)注重整合各個(gè)部門(mén)的人員對(duì)成本的設(shè)計(jì)階段建言獻(xiàn)策。3.3通過(guò)門(mén)也在數(shù)據(jù)分析,實(shí)現(xiàn)企業(yè)以最低的成本向一線提供服務(wù)阿米巴的實(shí)施重點(diǎn)之一是將制造部門(mén)設(shè)為利潤(rùn)中心,面向制造現(xiàn)場(chǎng)的核算制度又推動(dòng)制造部門(mén)及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,自覺(jué)控制成本,防止大企業(yè)病的發(fā)生。銷(xiāo)售部門(mén)也在核算的驅(qū)動(dòng)下,主動(dòng)將市場(chǎng)信息快速地傳遞到制造現(xiàn)場(chǎng),使得兩個(gè)部門(mén)能夠有效地溝通,共同降低成本。這就有效地防止了管理機(jī)構(gòu)的臃腫化、官僚化和僵硬化。而對(duì)于其他部門(mén)來(lái)說(shuō),由于他們是“靠制造和銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)養(yǎng)的”,所以能夠強(qiáng)化他們的服務(wù)意識(shí),以最低的成本向一線提供周到的服務(wù)。因此,阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施必須重視一線現(xiàn)場(chǎng),尤其是制造現(xiàn)場(chǎng),不能脫離現(xiàn)場(chǎng)搞“遙控指揮”,“單位時(shí)間核算制度”“PDCA循環(huán)”都是圍繞著改善一線管理來(lái)進(jìn)行。3.4促進(jìn)企業(yè)整體利益的最大化利益鏈管理是一個(gè)由某個(gè)阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機(jī)制。阿米巴組織之間本著規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在要求,會(huì)形成一個(gè)共同的利益鏈,進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率,實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。例如當(dāng)企業(yè)制造阿米巴勞動(dòng)效率提高,產(chǎn)能過(guò)剩,出現(xiàn)機(jī)會(huì)損失時(shí),銷(xiāo)售阿米巴可以根據(jù)共同利益目標(biāo),追加訂單,將銷(xiāo)售擴(kuò)大,規(guī)避機(jī)會(huì)損失。因此,注重利益鏈條的完整性,企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)更高層次的效率和經(jīng)營(yíng)成果。3.5全員參與的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)稻盛和夫在京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)中反復(fù)強(qiáng)調(diào)作為人應(yīng)有的思
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