萬科集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度

萬科集團(tuán)經(jīng)營計劃管理制度（MHKG-JH-ZD-003）目的 確定集團(tuán)及各子公司年度經(jīng)營計劃的管理體系，明確公司各部門計劃的管理職責(zé)，根據(jù)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略編制與落實年度經(jīng)營計劃。適用范圍本制度適用于萬科控股集團(tuán)有限公司及下屬各子公司。集團(tuán)下屬子公司可以根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的實施細(xì)則或補充規(guī)定，報集團(tuán)經(jīng)營管理部審批通過后執(zhí)行。定義年度經(jīng)營計劃：指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作重點編制的一個年度內(nèi)的公司經(jīng)營計劃。用于指導(dǎo)公司年度內(nèi)的各項經(jīng)營工作。季度工作計劃：根據(jù)年度經(jīng)營計劃按季度編制的經(jīng)營計劃，用于指導(dǎo)公司各部門、各子公司的季度工作。職責(zé)總裁提出年度經(jīng)營目標(biāo)及框架思路；召開總裁辦公會審議年度計劃；召開總裁辦公會對各子公司各部門的月度與季度總結(jié)；對集團(tuán)年度經(jīng)營計劃進(jìn)行審批。集團(tuán)主管副總提出分管工作的年度工作要點；審核集團(tuán)年度工作經(jīng)營計劃草案；審核分管部門季度工作計劃，并監(jiān)督實施。集團(tuán)經(jīng)營管理部組織年度務(wù)虛會，討論下年度工作思路；根據(jù)總裁提出的年度經(jīng)營目標(biāo)及框架思路，組織討論分解目標(biāo)，下發(fā)年度經(jīng)營計劃框架模板；審核、編制集團(tuán)年度經(jīng)營計劃并下發(fā)；組織各單位編制季度經(jīng)營計劃，下發(fā)季度經(jīng)營計劃并監(jiān)控計劃執(zhí)行；收集計劃執(zhí)行數(shù)據(jù)，組織召開雙周經(jīng)營例會；總結(jié)上年度或上季度經(jīng)營計劃完成情況；收集、識別重大計劃調(diào)整事項，提出年度計劃調(diào)整建議方案，并下發(fā)調(diào)整后的年度經(jīng)營計劃。集團(tuán)其它各部門編制、修訂、提交本部門年度計劃；編制本部門季度工作計劃，執(zhí)行季度計劃并反饋執(zhí)行情況。子公司主管副總/總經(jīng)理各主管副總提出各項工作的年度要點；子公司總經(jīng)理通過辦公會審議并審批子公司年度/季度經(jīng)營計劃；審核子公司年度經(jīng)營計劃調(diào)整申請。子公司綜合管理部根據(jù)子公司各部門年度計劃，審核、匯總子公司年度經(jīng)營計劃；審核、匯總、編制子公司季度經(jīng)營計劃；監(jiān)督各部門經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，并通過總經(jīng)理經(jīng)營例會督促經(jīng)營計劃實施；審核、匯總編制年度經(jīng)營計劃調(diào)整申請。子公司各部門負(fù)責(zé)編制本部門的年度與季度工作計劃，并根據(jù)子公司的總體經(jīng)營計劃進(jìn)行完善與修訂；負(fù)責(zé)分解本部門的工作計劃，并開展實施；在年中時根據(jù)環(huán)境變化提出計劃調(diào)整申請。程序與內(nèi)容經(jīng)營計劃體系公司經(jīng)營計劃體系分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃和月度計劃。其中年度經(jīng)營計劃和季度經(jīng)營計劃是公司一級計劃，各部門、子公司月度計劃是公司二級計劃。計劃編制依據(jù)及原則年度經(jīng)營計劃應(yīng)依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)、各項目的整體開發(fā)計劃及董事會決定進(jìn)行編制，應(yīng)滿足上述指標(biāo)、計劃要求。年度經(jīng)營計劃的編制應(yīng)本著“量力而行，充分醞釀”的原則制定。公司各部門、各子公司季度工作計劃應(yīng)依據(jù)年度經(jīng)營計劃以及季度工作重點進(jìn)行編制，應(yīng)滿足年度經(jīng)營計劃要求。公司各部門、各子公司月度工作計劃是年度與季度計劃的分解，也是月度總裁辦公會匯報與工作安排的重點。編制計劃所需資料由各子公司各部門提供，任何單位不得拒絕。各部門負(fù)責(zé)人要親自主持所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃編制工作，計劃草案應(yīng)在部門內(nèi)充分聽取主管領(lǐng)導(dǎo)的意見，并按規(guī)定的時間報計劃主管部門。年度經(jīng)營計劃編制年度經(jīng)營計劃編制時間要求計劃期指經(jīng)營計劃編制所覆蓋的經(jīng)營期間和經(jīng)營計劃的實際執(zhí)行期。本公司計劃期為每年的1月1日至12月31日。計劃編制期指實際編制經(jīng)營計劃的時間期限。公司年度經(jīng)營計劃應(yīng)在計劃期上一年度的12月份開始著手編制。集團(tuán)經(jīng)營管理部收集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集團(tuán)經(jīng)營管理部每年12月初，與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，掌握《集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略》對年度經(jīng)營工作的目標(biāo)要求，同時掌握公司所有項目的整體實施計劃；集團(tuán)經(jīng)營管理部每年12月初，下發(fā)下年度經(jīng)營計劃編制通知，組織子公司、集團(tuán)各部門總結(jié)上年度經(jīng)營情況、預(yù)測下年度經(jīng)營情況，要求各單位在12月25日前將相關(guān)資料提交集團(tuán)經(jīng)營管理部；集團(tuán)經(jīng)營管理部每年1月中旬，組織集團(tuán)高層管理人員、子公司、集團(tuán)部門主要負(fù)責(zé)人召開年度務(wù)虛會，討論下年度經(jīng)營目標(biāo)及工作思路；年度經(jīng)營目標(biāo)的確定集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總、分析各方面提交的經(jīng)營情況基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提出年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃的框架建議（明確計劃的編制格式，深度，完成時間，匯總討論時間等），報集團(tuán)總裁；集團(tuán)總裁結(jié)合《集團(tuán)中長期發(fā)展戰(zhàn)略》和經(jīng)營管理部提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及建議，提出集團(tuán)整體及各子公司年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營工作的框架思路；集團(tuán)經(jīng)營管理部根據(jù)總裁提出的年度目標(biāo)和框架思路，細(xì)化編制年度經(jīng)營計劃框架模版，并于1月20日前下發(fā)到各子公司和集團(tuán)部門。子公司年度經(jīng)營計劃的編制各子公司高層每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的年度經(jīng)營目標(biāo)和年度計劃框架模版，提出分管各項工作的要點；子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點，編制本部門年度工作計劃（過程中應(yīng)征詢集團(tuán)對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部。其中，項目公司各部門的分工如下：工程部編制完成下一年度施工進(jìn)度計劃、施工圖設(shè)計計劃（含費用）；銷售部編制完成下一年度銷售計劃（含費用）；造價部編制完成下一年度招標(biāo)采購等工作計劃；其他各部門完成各自工作計劃（含費用）；子公司綜合管理部將以上的下一年度各種計劃進(jìn)行整理，匯總成下一年度《子公司年度經(jīng)營計劃》（草案），于1月30日前，提交子公司總經(jīng)理辦公會討論。經(jīng)子公司總經(jīng)理辦公會討論通過后，子公司綜合管理部于2月5日前將《子公司年度經(jīng)營計劃》（草案）報集團(tuán)綜合管理部。集團(tuán)部門年度計劃的編制：集團(tuán)部門每年1月25日前，根據(jù)下發(fā)的年度經(jīng)營目標(biāo)和年度計劃框架模版，編制本部門年度經(jīng)營計劃，經(jīng)主管高層審核后，報集團(tuán)經(jīng)營管理部；戰(zhàn)略發(fā)展部編制完成下一年度前期拓展計劃（含費用）；創(chuàng)策部編制完成下一年度各項目的規(guī)劃設(shè)計年度計劃（含費用）；營銷部編制完成下一年度集團(tuán)品牌營銷推廣計劃（含費用）；其他各部門完成各自工作計劃（含費用）；集團(tuán)整體年度經(jīng)營計劃的編制集團(tuán)經(jīng)營管理部審核以上各單位上報的年度經(jīng)營計劃（草案），并組織相關(guān)單位進(jìn)行討論、平衡和修訂；集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總各單位年度經(jīng)營計劃，編制《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃》（草案），于2月20前，提交集團(tuán)總裁辦公會討論。集團(tuán)經(jīng)營管理部整理下發(fā)總裁辦公會討論意見，各責(zé)任單位根據(jù)意見在7個工作日內(nèi)完成相關(guān)經(jīng)營/工作計劃的調(diào)整，交集團(tuán)經(jīng)營管理部；集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總形成《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃》（修訂案），報集團(tuán)總裁審批簽發(fā)。集團(tuán)經(jīng)營管理部《集團(tuán)年度經(jīng)營計劃》（審批案）季度經(jīng)營計劃管理季度經(jīng)營計劃的編報、審核和頒發(fā)集團(tuán)經(jīng)營管理部依據(jù)總裁要求、年初或年中調(diào)整的《年度經(jīng)營計劃》，組織各子公司、集團(tuán)部門編制季度經(jīng)營計劃；集團(tuán)各部門編制本部門的下季度工作計劃，經(jīng)分管高層審核后，于下一季度10日前提交經(jīng)營管理部。子公司高層提出本季度工作要點，子公司各部門根據(jù)主管高層提出的工作要點，結(jié)合《項目開發(fā)整體計劃》，編制本部門季度工作計劃（過程中應(yīng)征詢集團(tuán)對口部門的意見），經(jīng)子公司分管高層審核后，報子公司綜合管理部；綜合管理部審核后，匯總編制子公司《季度經(jīng)營計劃》，經(jīng)子公司總經(jīng)理審核后，報集團(tuán)經(jīng)營管理部；集團(tuán)經(jīng)營管理部對各單位報送的季度經(jīng)營計劃進(jìn)行核查，核查無誤后，匯編集團(tuán)《季度經(jīng)營計劃》，于本季度末前報總裁審批。集團(tuán)經(jīng)營管理部將總裁審核后的季度經(jīng)營計劃下發(fā)各子公司、集團(tuán)部門。季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制各子公司、集團(tuán)部門執(zhí)行季度經(jīng)營計劃，定期召開本單位例會落實季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，及時解決出現(xiàn)的問題；集團(tuán)經(jīng)營管理部可隨時檢查各單位季度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)向有關(guān)部門負(fù)責(zé)人提出，要求責(zé)任單位分析原因，提出改進(jìn)措施，能夠彌補的組織進(jìn)行趕工或采取補救措施，不能彌補的應(yīng)在下一階段計劃中采取措施加以調(diào)整，以確保整體計劃完成，并在經(jīng)營例會或計劃執(zhí)行情況中報告；各子公司、集團(tuán)部門在每季度結(jié)束后5日內(nèi)，總結(jié)本單位上季度經(jīng)營計劃的完成情況，并將相關(guān)數(shù)據(jù)和總結(jié)資料提交集團(tuán)經(jīng)營管理部；集團(tuán)經(jīng)營管理部每季度結(jié)束后10日內(nèi)，對各單位報送的季度經(jīng)營計劃總結(jié)資料進(jìn)行核查，核查無誤后，匯編集團(tuán)季度經(jīng)營計劃完成情況總結(jié)，主要包括上季度主要完成工作、存在問題及建議、主要成績等，并將相關(guān)資料報送集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)；集團(tuán)經(jīng)營管理部組織召開集團(tuán)季度經(jīng)營工作例會（與最近的一次月度經(jīng)營例會合并舉行），檢討、評估前期的計劃執(zhí)行情況，并對后期的計劃提出新的要求。月度經(jīng)營計劃的執(zhí)行與控制各部門及各單位（房地產(chǎn)項目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)部門）每月底向經(jīng)營管理部及主管領(lǐng)導(dǎo)提交月度工作總結(jié)，并上報下月的工作計劃；集團(tuán)經(jīng)營管理部每月組織召開集團(tuán)經(jīng)營工作例會，以推進(jìn)季度經(jīng)營計劃的執(zhí)行。（月度經(jīng)營例會由總裁主持，總裁不能參加時，由其指定的人員主持；房地產(chǎn)項目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)高層參加；各單位負(fù)責(zé)人在例會上匯報上期工作進(jìn)展，下期工作計劃）。每雙周由集團(tuán)經(jīng)營管理部組織集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人召開經(jīng)營例會，以推進(jìn)季度及月度計劃的執(zhí)行。年度經(jīng)營計劃執(zhí)行、調(diào)整年度經(jīng)營計劃分解為季度經(jīng)營計劃，主要結(jié)合季度經(jīng)營計劃執(zhí)行，并通過季度經(jīng)營計劃的完成情況反饋年度計劃的執(zhí)行效果；同時季度經(jīng)營計劃通過月度工作計劃和月度工作總結(jié)進(jìn)行落實。年度經(jīng)營計劃一般不進(jìn)行修訂，除非有重大調(diào)整事項（客觀、不可抗力原因，將對年度目標(biāo)或項目關(guān)鍵控制點產(chǎn)生較大影響，將導(dǎo)致已制定的經(jīng)營計劃出現(xiàn)重大偏差），已明確的計劃都應(yīng)確保按時、保質(zhì)完成；每年7月上旬，集團(tuán)經(jīng)營管理部結(jié)合前兩個季度經(jīng)營計劃的完成情況、外部環(huán)境變化，組織各單位收集、識別經(jīng)營計劃重大調(diào)整事項；各子公司、集團(tuán)部門如果發(fā)現(xiàn)重大調(diào)整事項時，應(yīng)填寫《計劃變更申請表》，詳細(xì)說明發(fā)生的重大調(diào)整事項及產(chǎn)生的影響，并提出調(diào)整建議，報集團(tuán)經(jīng)營管理部；集團(tuán)經(jīng)營管理部對上報的調(diào)整申請進(jìn)行核查；集團(tuán)總裁根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境變化的判斷，可直接提出年度計劃調(diào)整要求；集團(tuán)經(jīng)營管理部匯總各方面意見，編制年度經(jīng)營計劃調(diào)整申請，提交總裁辦公會審批；如果是過程中出現(xiàn)的重大調(diào)整事項，也可以由經(jīng)營管理部提出調(diào)整建議，總裁辦公會審批后，以補充說明等形式下發(fā)執(zhí)行，待半年度調(diào)整時予以正式調(diào)整；如審批通過，集團(tuán)經(jīng)營管理部應(yīng)對批準(zhǔn)后的調(diào)整計劃及時進(jìn)行更新、公告。經(jīng)營計劃執(zhí)行情況的總結(jié)與考核房地產(chǎn)項目公司、百達(dá)行、物業(yè)公司及集團(tuán)各部門每月度進(jìn)行工作總結(jié)，并制定下個月的工作計劃，并在月度經(jīng)營例會上進(jìn)行匯報；集團(tuán)所有子公司、集團(tuán)各部門每季度進(jìn)行工作總結(jié)，并制定下個季度的工作計劃，并在季度經(jīng)營例會上進(jìn)行匯報；每年年末由經(jīng)營管理部組織，各個部門與子公司對本年度的經(jīng)營情況進(jìn)行總結(jié)，并編寫集團(tuán)的年度工作總結(jié)；各公司經(jīng)營計劃的考核通過內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制的方式進(jìn)行，年初根據(jù)經(jīng)營計劃，編制各子公司的內(nèi)部責(zé)任制合同，年終進(jìn)行考核，具體見《萬科集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制合同管理辦法》；集團(tuán)各部門通過工作責(zé)任狀的方式來體現(xiàn)，年初根據(jù)各部門的年度計劃，編制各部門的工作責(zé)任狀，年終進(jìn)行考核，具體見《萬科集團(tuán)部門工作責(zé)任狀與員工工作責(zé)任書的制定實施細(xì)則》，總結(jié)與考核的結(jié)果與各子公司、各部門的年終獎金掛鉤。附則本制度自發(fā)布之日施行。本制度由集團(tuán)經(jīng)營管理部解釋并修改；支持性文件《項目開發(fā)總體計劃管理辦法》 MHKG-JH-ZD-002《萬科集團(tuán)經(jīng)營責(zé)任制管理辦法》 MHKG-JH-ZD-004《年度經(jīng)營計劃制定流程》 MHKG-JH-LC-003《季度經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行流程》 MHKG-JH-LC-004《年