實物期權(quán)在戰(zhàn)略管理中的應用

實物期權(quán)在戰(zhàn)略管理中的應用

近年來，實物資產(chǎn)法在戰(zhàn)略投資領(lǐng)域得到了廣泛應用，但僅在相當程度較遠的公司戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，其應用沒有得到充分重視和發(fā)展。本文認為實物期權(quán)思想將不可避免地被引入到企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,并在深入分析了傳統(tǒng)實物期權(quán)的概念和內(nèi)涵,總結(jié)出其背后隱含的一般性權(quán)力的基礎(chǔ)上,提出了價值權(quán)力的概念。基于價值權(quán)力,本文引入了以前被忽略的資源投入規(guī)模和企業(yè)能力等變量,提出了在變化日益加速的不確定性環(huán)境下,對企業(yè)戰(zhàn)略進行相對定量的綜合分析和管理的一般性思路和模型。一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用實物期權(quán)近年來在項目分析和戰(zhàn)略投資領(lǐng)域得到了越來越廣泛的應用。Meyers在1977年首先將期權(quán)定價的思想引入到實物領(lǐng)域,之后不少學者開始著手研究實物期權(quán)并在項目投資分析和特定場景下的單項決策分析方面取得了很大的進展。在企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,也有不少學者在探討實物期權(quán)思想的應用。其中,Bowman和Hurry(1993)提出了將企業(yè)的戰(zhàn)略視為一條實物期權(quán)鏈的思想和理論模型,McGrath(1997)給出了企業(yè)通過影響環(huán)境來管理和行使期權(quán)的一些具體途徑,Luehrman(1998)提出了對期權(quán)進行戰(zhàn)略動態(tài)管理的期權(quán)運動空間矩陣,并探討了如何利用實物期權(quán)方法來優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略投資的時機和順序決策;Kogut和Kulatilaka(1994,2001)認為企業(yè)能力也是一種實物期權(quán),等等。但是,傳統(tǒng)的實物期權(quán)是金融期權(quán)在實物(非金融)資產(chǎn)領(lǐng)域的擴展(谷明玉等,2003),因為金融期權(quán)有著嚴格的邊界限定,因此,傳統(tǒng)實物期權(quán)方法的適用范圍也受到了限制,尤其在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域存在難以移植的問題。實物期權(quán)方法在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的應用目前更多只是停留在想法層面,并受到了一些理論研究者的質(zhì)疑。如首先提出將實物期權(quán)方法引入戰(zhàn)略管理的Bowman,在2001年和GaryT.Moskowitz又提出用期權(quán)定量模型進行戰(zhàn)略投資分析遇到的問題太多:如模型假設很難與實際相符、輸入變量和數(shù)據(jù)(如波動率、到期日等)的無法獲得、期權(quán)定價的數(shù)學算法難以解決、方法的復雜性使企業(yè)難以應用,等等。另外,Barnett(2003)提出,將實物期權(quán)方法全面引入戰(zhàn)略管理會出現(xiàn)以下問題:過分關(guān)注實物期權(quán)會使得企業(yè)產(chǎn)生過度的沉沒成本;會因為擁有了過多的靈活性而頻繁轉(zhuǎn)換企業(yè)的戰(zhàn)略方向,導致企業(yè)形象不穩(wěn)定;企業(yè)頻繁放棄項目,會傳遞失敗的信息,帶來負面影響。因此,他認為實物期權(quán)進入戰(zhàn)略管理領(lǐng)域是一種流行工具的誤用。還有,JayJ.Janney和GregoryG.Dess(2004)也指出實物期權(quán)理論在應用中會出現(xiàn)如委托代理風險、投入惡性升級、經(jīng)理人非理性冒險等一系列陷阱。而Adner和Levinthal(2004a,2004b)指出,實物期權(quán)方法有其應用的固有邊界,而現(xiàn)實中邊界的不確定性將導致項目很難被放棄;并指出實物期權(quán)方法容易被不規(guī)范的組織行為誤用而降低機會應有的價值。盡管存在種種不足和批評意見,實物期權(quán)的核心邏輯及其價值卻得到了理論界的一致認可,實物期權(quán)連接確定的現(xiàn)在和不確定未來的功能(Adner&Levinthal,2004a)決定了其在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域廣闊的應用前景。二、本文從物質(zhì)權(quán)利本質(zhì)探討了價值權(quán)利義義的概念1.表面活性劑:企業(yè)的基本權(quán)力—實物期權(quán)的權(quán)力本質(zhì)及價值權(quán)力概念的提出為了實現(xiàn)期權(quán)思想在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的一般性應用,本文將從分析實物期權(quán)的概念入手來探索其在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的應用途徑。Trigeorgis(2005)把復雜的實物期權(quán)價值計算問題進行了模塊化的解構(gòu),發(fā)現(xiàn)簡單的和復雜的各類實物期權(quán)價值都可以總結(jié)為確定或不確定的期權(quán)收益和確定或不確定的期權(quán)成本的組合,也就是說,不同的實物期權(quán)種類其實就是期權(quán)收益和期權(quán)成本在不同條件下的特定組合。更進一步,不難發(fā)現(xiàn)實物期權(quán)反應的本質(zhì)上是企業(yè)以確定或不確定的成本投入獲取確定或不確定收益的一種權(quán)力。如果從這個角度來理解實物期權(quán),我們發(fā)現(xiàn)可以把實物期權(quán)的權(quán)力內(nèi)涵擴展到企業(yè)經(jīng)營的一般性業(yè)務中去。這種權(quán)力在一般性業(yè)務中是普遍存在的,它由企業(yè)的內(nèi)部資源能力和外部市場環(huán)境所造就,是在法律和道德范疇內(nèi)可以實現(xiàn)的權(quán)力。而且更進一步,不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)一切業(yè)務的價值都可以理解為來源于企業(yè)在開展業(yè)務時所擁有的相應的權(quán)力,從某種意義上來說,整個企業(yè)的存在也都是為了獲得和行使這些權(quán)力來最終獲取價值。這種權(quán)力的價值上限等于企業(yè)通過行權(quán)可以獲得的最大利潤,下限為零。通常,理性的企業(yè)會按照獲取最大價值的方式來實現(xiàn)這種權(quán)力,一旦其價值小于零,因為權(quán)力的非約束屬性,企業(yè)會選擇放棄。在上述分析基礎(chǔ)上,本文將價值權(quán)力定義如下:價值權(quán)力是能夠為企業(yè)獲取價值并且以獲取價值為目的的一般性權(quán)力通稱。因此,價值權(quán)力本質(zhì)上也是一種權(quán)力,是一種選擇權(quán),表現(xiàn)為一種靈活性。價值權(quán)力的價值等同于通過行權(quán)企業(yè)能夠獲取的價值,在本文中稱之為權(quán)力價值。根據(jù)價值權(quán)力生效的時間劃分,價值權(quán)力又可以分為價值現(xiàn)權(quán)和價值期權(quán)。2.關(guān)于價值權(quán)力及其概念的討論和定義(1)價值權(quán)力與價值關(guān)系(2)本文界定了價值權(quán)、價值權(quán)和價值現(xiàn)權(quán)的概念三、企業(yè)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容Bowman&Hurry(1993)認為,企業(yè)存在的實體是企業(yè)的所有資源和資產(chǎn),但存在的方式是一個不斷前行的戰(zhàn)略選擇過程,而戰(zhàn)略選擇的核心就是一個不斷向前延伸的實物期權(quán)鏈。因為實物期權(quán)本質(zhì)上是一種價值權(quán)力,因此,企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程更應該被理解為一個對不斷滾動前進的價值權(quán)力鏈進行管理的過程。參照Bowman&Hurry(1993)的實物期權(quán)鏈模型,我們提出基于價值權(quán)力的戰(zhàn)略管理思路邏輯圖(見圖2)。在圖2中,我們可以看到,企業(yè)的行為從對潛在價值權(quán)力的分析開始,到最終價值權(quán)力行使、讓渡或廢止結(jié)束,完成了一個完整的權(quán)力經(jīng)營過程。這個過程最核心的活動是企業(yè)主動采取的權(quán)力獲取活動、權(quán)力行使活動和權(quán)力讓渡活動(圖中虛線框),企業(yè)整體的活動又可以理解為以獲取價值為目的,有意識地對價值權(quán)力進行獲取、行使、讓渡或放棄的一系列活動。而圍繞這些活動的決策也就是企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心內(nèi)容。在通常的實物期權(quán)觀中,往往把實物期權(quán)視為一個現(xiàn)在獲取并在以后行使的權(quán)力,但這些實物期權(quán)中包括了將來才生效的權(quán)力和現(xiàn)在已經(jīng)生效但暫不行使的權(quán)力,在本邏輯圖中,我們的區(qū)分標準有所不同,以權(quán)力生效時間為標準,現(xiàn)在還沒有生效的權(quán)力歸為價值期權(quán),而已經(jīng)生效但尚未行使的權(quán)力,則歸為價值現(xiàn)權(quán)。實物期權(quán)方法的關(guān)鍵特征之一是將期權(quán)的獲取和行使區(qū)別開來,因為期權(quán)的最低價值是零,而最高價值則是相關(guān)項目的最高可能價值,也就是說,通過投資期權(quán)企業(yè)只需要承受期權(quán)投入的風險就可以獲取項目的全部價值。戰(zhàn)略管理中也是如此,在變化不斷加劇的環(huán)境中,企業(yè)的戰(zhàn)略風險越來越大,如果企業(yè)能夠把戰(zhàn)略風險控制在獲取價值權(quán)力的投入范圍之內(nèi),同時又不失去未來發(fā)展機會的話,相同的企業(yè)資源就可以在承受更大風險的基礎(chǔ)上實現(xiàn)未來價值機會的最大化。通過把企業(yè)的價值獲取過程區(qū)分為有風險的權(quán)力獲取環(huán)節(jié)和風險明了之后的行權(quán)獲利環(huán)節(jié),就可以有效分離企業(yè)資源投入的風險部分和無風險部分,從而實現(xiàn)價值獲取的風險最小化或相同風險投入的價值最大化,在不確定的環(huán)境中實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略更有效的管理。那么,如果按照上圖的邏輯來理解企業(yè)的價值獲取過程,企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心就是要關(guān)注價值權(quán)力獲取環(huán)節(jié)和已獲取價值權(quán)力的管理和處置(行使或轉(zhuǎn)讓)環(huán)節(jié)。前者本質(zhì)上是對未來戰(zhàn)略風險的買入,是主動地識別風險和采納風險的過程;后者是對買入風險收益的兌現(xiàn)過程。這兩個環(huán)節(jié)中,都涉及到一系列的戰(zhàn)略決策問題,如果戰(zhàn)略決策最終解決的是企業(yè)資源在不同活動間分配問題的話,那么也就是一系列的資源投入權(quán)衡問題,如:資源投入在未來權(quán)力獲取和現(xiàn)在權(quán)力行使之間的權(quán)衡、資源投入在未來不同權(quán)力獲取上的權(quán)衡、資源投入在不同現(xiàn)權(quán)行使之間的權(quán)衡、資源投入在現(xiàn)權(quán)行使和即將生效的期權(quán)行使之間的權(quán)衡、資源投入在不同價值權(quán)力影響因素間的權(quán)衡(主要是能力和非能力資源間的權(quán)衡),等等。隨著一系列重要戰(zhàn)略權(quán)衡和選擇的明確,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或戰(zhàn)略調(diào)整也將隨之明確。以下,我們將討論基于價值權(quán)力如何進行戰(zhàn)略分析和管理。四、基于價值的戰(zhàn)略管理方法和模型1.價值權(quán)力的戰(zhàn)略分析框架TimothyKoller(1998)認為企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本出發(fā)點是實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化,本文認為,企業(yè)的價值就等于企業(yè)的凈資產(chǎn)加上依托于企業(yè)總體資源的價值權(quán)力的價值。從理論上來說,價值權(quán)力的價值等于企業(yè)通過行使價值權(quán)力能夠獲取價值的數(shù)學期望值的現(xiàn)值;從技術(shù)上來說,價值權(quán)力是可以通過各種方法來進行定價的,如日益成熟的各種實物期權(quán)定價方法:布萊克—斯科爾斯法、蒙特卡羅模擬、二叉樹法、三叉樹法(喬納森·芒,2006),等等。那么,通過構(gòu)造企業(yè)各種戰(zhàn)略決策變量和企業(yè)權(quán)力價值的數(shù)學模型,就能夠以企業(yè)價值最大化為目標來分析和管理戰(zhàn)略,并幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略的實施和控制(見圖3)。根據(jù)這個思路,本文將提出基于價值權(quán)力的戰(zhàn)略分析思路和模型。上文中已經(jīng)提出,企業(yè)戰(zhàn)略的選擇是一系列問題的權(quán)衡,其中也包括已經(jīng)擁有的價值權(quán)力和未來可獲取的潛在價值權(quán)力的權(quán)衡,那么在以上分析模型中,企業(yè)需要分析的就不止是企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)擁有價值權(quán)力的價值,還要包括未來可能通過各種投入來獲取的新價值權(quán)力的狀況,也就是企業(yè)所面臨的潛在價值權(quán)力空間全景?？偟膩碚f,企業(yè)需要綜合分析企業(yè)未來可能擁有的各項價值現(xiàn)權(quán)和價值期權(quán)的價值,并在現(xiàn)有資源和能力的約束內(nèi)找出實現(xiàn)企業(yè)未來價值最大化的途徑。這樣,在綜合考慮各種因素的情況下,企業(yè)戰(zhàn)略管理就有了定量的分析和控制基礎(chǔ),而且其衡量標準直接就是戰(zhàn)略管理的基本出發(fā)點———企業(yè)價值。在上述思路下,我們可以構(gòu)造線性規(guī)劃的數(shù)學模型,也可以基于價值權(quán)力建立一系列直觀的分析曲線和模型。本文以下提出的主要是后者。2.權(quán)力價值投入比曲線為簡化問題,我們首先分析一個經(jīng)營單一業(yè)務的A企業(yè)。假定A企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營一個單一的業(yè)務B,那么A在這個業(yè)務中就擁有了一定的內(nèi)部資源和能力,相應也就擁有了一項在未來一定時期內(nèi)開展這項業(yè)務獲取價值的價值權(quán)力,即未來在經(jīng)營這項業(yè)務中通過投入一定的成本獲取收益的權(quán)力。我們把A企業(yè)開展B業(yè)務的所有相關(guān)價值權(quán)力統(tǒng)稱為價值權(quán)力C,實際上是一組權(quán)力。下面,我們將研究如何計算和描述權(quán)力C的價值。為了能夠畫出一條明確的權(quán)力價值曲線,我們需要假定一些前提。一是需要一個關(guān)于時間段的限定,即我們描繪的是從現(xiàn)在開始一個取定時間段內(nèi)的權(quán)力價值曲線(比如從現(xiàn)在開始1年內(nèi)),這樣曲線上每一點的坐標都是一個可以計算出來的確定值;二是需要限定能力,因為我們前面提到了能力強弱會對企業(yè)的權(quán)力價值產(chǎn)生影響,所以我們需要假定A企業(yè)在未來1年內(nèi)的能力是和現(xiàn)在水平保持一致的,也就是能力是固定的。那么,對權(quán)力C價值產(chǎn)生影響的就只有投入的資源規(guī)模和外部環(huán)境的變化了。三是確定投入的規(guī)模D(這里指的是指資源占用的規(guī)模),這樣,采用實物期權(quán)定價中的各種計算方法,我們就可以計算出期權(quán)C的價值。也就是說,對于A企業(yè)而言,相對于一個確定的投入規(guī)模D,就可以計算出權(quán)力C的價值E。我們變動投入(占用)的資源規(guī)模,權(quán)力價值也會發(fā)生相應的變化。我們將這些變化的點連成線,就可以得到權(quán)力價值曲線(如圖4)。在此基礎(chǔ)上,可以進一步推導出權(quán)力價值投入比曲線和邊際權(quán)力價值曲線(如圖5)。通過定性分析,我們不難根據(jù)投入產(chǎn)出的一般規(guī)律得到圖5中權(quán)力價值投入比曲線的基本性狀:在剛剛投入該項業(yè)務的時候,因為規(guī)模小,經(jīng)驗積累少,所以單位業(yè)務投入獲得的產(chǎn)出較少,價值投入比較低;在擴大規(guī)模之后,隨著學習曲線的下降和規(guī)模效應的上升,投入產(chǎn)出比率(價值投入比)將呈上升趨勢,一直上升到經(jīng)濟規(guī)模附近;當超出經(jīng)濟規(guī)模的合理范圍之后,單位投入規(guī)模所獲得的價值將呈現(xiàn)遞減趨勢。另外,根據(jù)權(quán)力價值曲線每一點上的斜率可以繪制出隨著投入規(guī)模變化的邊際權(quán)力價值曲線,該曲線每一點下的累積面積對應著權(quán)力價值曲線上的每一點,也即等于不同投入規(guī)模下對應的總價值。因為權(quán)力價值和投入規(guī)模的非負屬性,權(quán)力價值曲線在第一象限內(nèi)。以上的曲線都是從原點開始的,但隨著價值權(quán)力的情況不同,權(quán)力價值曲線的起點可以是非原點。如果企業(yè)已經(jīng)獲得的某項權(quán)力在行使上不需要或幾乎不需要繼續(xù)投入資源就可以獲取價值,那么價值曲線的起點將在Y軸(權(quán)力價值軸)上,如某項特許權(quán)收入,企業(yè)幾乎不需要追加投入資源就可定期獲取價值,同樣,如果是一項現(xiàn)在還沒有完全獲取的價值權(quán)力,在行權(quán)獲利之前,首先需要投入一定資源來獲取有效的權(quán)力,則曲線的起點將從X軸(投入規(guī)模軸)開始。3.企業(yè)能力對權(quán)力價值的變動在企業(yè)管理中,能力建設可以有效提升企業(yè)的權(quán)力價值,因為一方面權(quán)力價值的確定取決于外部市場環(huán)境,即業(yè)務未來的發(fā)展前景以及行業(yè)的整體發(fā)展狀況決定了企業(yè)利用該權(quán)力獲取價值的潛力邊界;另一方面,企業(yè)的內(nèi)部能力決定了企業(yè)該項權(quán)力價值的現(xiàn)實邊界,也就是說企業(yè)在市場競爭中能利用該業(yè)務權(quán)力獲得多大的價值取決于企業(yè)自身的能力。一般來講,企業(yè)能力主要從以下幾個方面影響企業(yè)獲取價值的大小:一是企業(yè)的內(nèi)部資源能力結(jié)構(gòu)形成了企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對競爭力,這個競爭力決定了企業(yè)能夠取得的市場份額的大小;二是企業(yè)的能力決定了企業(yè)業(yè)務的開展效率,也就是在既定的市場份額中,企業(yè)以既定的投入在開展該項業(yè)務時能夠獲得的盈利空間的大小;三是從根本上講,企業(yè)或多或少具有在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中識別價值機會并及時建設和調(diào)整獲取價值的能力,這種能力在背后深刻影響著上述兩方面具體的能力,進而影響著企業(yè)獲取價值的大小。與此同時,企業(yè)能力需要消耗資源投入來建設,因此能力的投入也就成為一個需要權(quán)衡的戰(zhàn)略問題。在這里我們假定企業(yè)能力的提升必須要在能力方面投入資源才能達到,也就是說,我們不考慮企業(yè)能力隨時間自然成長的情況,包括學習曲線的效應,當然也可以理解為我們將這種情況下能力的增長同樣視為耗費了企業(yè)在學習過程中沒有明確計量的各種相關(guān)資源投入。同樣先研究一個單一業(yè)務的情況。沿用前面的一系列假設,我們可得出不同能力條件下權(quán)力價值曲線(如圖6)。在圖6中,企業(yè)的原始能力為能力1,企業(yè)資源約束是D,企業(yè)可以選擇在現(xiàn)有能力1的基礎(chǔ)上完全將資源投入到業(yè)務規(guī)模中去,獲得權(quán)力價值E;也可選擇投入部分資源(D-D′)到能力上使能力1提升到能力2的水平,從而將權(quán)力價值曲線提升,并在小一些的資源規(guī)模D′上來獲取權(quán)力價值E′。因此,在這種情況下企業(yè)需要做的就是找到資源投入在能力和業(yè)務規(guī)模上的最佳分配方式,從而獲得最大的權(quán)力價值。不難發(fā)現(xiàn)這同樣是在一定資源約束下求解最大值的問題,因此我們可以進一步得到圖7。在圖7中,推導原理和微觀經(jīng)濟學的相關(guān)曲線推導很相似,假定我們可以近似獲得投入對能力增長的函數(shù)關(guān)系和能力對權(quán)力價值的影響關(guān)系,那么我們就可以得到由不同能力投入和規(guī)模投入組合而成的等價值曲線,那么在資源約束D1下,我們可以求得最大的權(quán)力價值E1,同樣在資源約束D2下,我們可以求得最大的權(quán)力價值E2,將不同資源約束下的各個最優(yōu)值連接起來,就是變動能力條件下的權(quán)力價值曲線。圖7下方的投入分配線則體現(xiàn)了在不同資源約束下資源在能力投入和業(yè)務規(guī)模投入上的最佳分配方式。4.單一業(yè)務的價值如果企業(yè)有足夠的分析能力和數(shù)據(jù),可以考慮在上述模型的基礎(chǔ)上繼續(xù)找出多業(yè)務變動能力的總權(quán)力價值曲線。首先,我們能夠得到各單一業(yè)務變動能力的權(quán)力價值曲線。在單一業(yè)務權(quán)力價值曲線基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的資源約束邊界,可以求解企業(yè)可獲取的最大權(quán)力價值。變動資源約束后各最大價值點連接就是多業(yè)務變動能力的總權(quán)力價值曲線。當然,這個過程很復雜,所以雖然從理論上是可以求解的,但在現(xiàn)實中則必須考慮到工作量能否控制和是否必要的問題。5.公司邊際權(quán)力價值的變化進一步,我們需要放開的是關(guān)于時間段的約束。在保持其他約束的情況下,即固定投入、固定能力和單一業(yè)務情況下,如果要放開時間約束,我們可以得到圖8。從圖8中我們可以看到,在一個單一的業(yè)務和固定的能力和投入中,企業(yè)所面臨的隨時間變化的邊際權(quán)力價值曲線將會反映業(yè)務或市場生命周期的規(guī)律,在機會引入期和成長期,該價值權(quán)力單位時間內(nèi)獲取的價值將會持續(xù)上升,而在競爭加劇期和生命周期下降期,該價值權(quán)力單位時間內(nèi)可獲取的價值將持續(xù)下降?？倷?quán)力價值是邊際權(quán)力價值的積分,因此其在開始會加速上升,后期增速會持續(xù)下降。另外,我們參照以上在推導固定時間條件下各權(quán)力價值曲線的步驟,在不同時間約束條件下采用同樣的方法和步驟,可以得到不同時間段內(nèi)的權(quán)力價值曲線,如在一個圖中列示,也可作為進行動態(tài)戰(zhàn)略管理的工具(見圖9)。6.以基本的價值權(quán)力的量表進行定量和定性的分析綜上所述,我們就得出了一組對企業(yè)價值權(quán)力進行分析的曲線,包括但不限于:固定能力下的單一業(yè)務權(quán)力價值曲線(見圖4),以及相應的邊際權(quán)力價值曲線(隨規(guī)模變化,見圖5)和價值投入比曲線(見圖5);固定能力下的多業(yè)務權(quán)力價值曲線,以及相應的邊際權(quán)力價值曲線和價值投入比曲線;變動能力下的單一業(yè)務權(quán)力價值曲線(見圖7)以及可相應繪出的邊際權(quán)力價值曲線(隨規(guī)模變化)和價值投入比曲線;變動能力下的多業(yè)務權(quán)力價值曲線以及可相應繪出的邊際權(quán)力價值曲線(隨規(guī)模變化)和價值投入比曲線;上述圖表在不同時間段中的動態(tài)變化(見圖9);另外,還包括以時間為橫軸的各類動態(tài)價值權(quán)力曲線圖,如邊際權(quán)力價值曲線(隨時間變化,見圖8)和總權(quán)力價值曲線(見圖8),等等。通過識別和界定不同的價值權(quán)力,并對不同權(quán)力的以上曲線進行定量或定性的描繪,企業(yè)就能夠直觀地得到自己所處的權(quán)力空間及不同權(quán)力的相關(guān)信息。因為企業(yè)戰(zhàn)略就是要明確應該獲取和使用哪些價值權(quán)力以及如果操作的問題,那么對每個價值權(quán)力的了解以至整體權(quán)力空間的了解,就是找到企業(yè)最佳發(fā)展戰(zhàn)略的必要前提。在動態(tài)發(fā)展的環(huán)境中,很多企業(yè)不了解自己所面臨的價值權(quán)力空間,很多情況下是因為對潛在的價值權(quán)力分析或了解不夠,最終導致錯誤或短視的戰(zhàn)略決策,致使企業(yè)迅速走向衰亡。如果對企業(yè)所面臨的價值權(quán)力空間能夠有充分的了解,即使企業(yè)不能找到最優(yōu)的發(fā)展戰(zhàn)略和路徑,至少也不會在快速變化的環(huán)境中完全失去位置。在現(xiàn)實中,企業(yè)戰(zhàn)略制定的核心往往就是幾個關(guān)鍵問題的選擇和權(quán)衡,其中,業(yè)務的輕重取舍、企業(yè)資源配置和能力建設的選擇是所有戰(zhàn)略管理中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這幾個問題都可以通過以上模型得到較好的分析。我們在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域具體運用這些方法和工具時,首先要對企業(yè)進行總體的把握,并本著“二八原則”找到對企業(yè)價值貢獻最大、影響最關(guān)鍵的幾組價值權(quán)力,重點圍繞這幾組價值權(quán)力展開進一步的分析和判斷。分析的基礎(chǔ)是首先要明了這幾組價值權(quán)力各自的權(quán)力價值函數(shù)或曲線,再圍繞不同的分析目的展開下一步的分析。具體應用時,可根據(jù)企業(yè)的實際情況,根據(jù)不同的問題特點和分析目的,靈活選擇上述各類模型和曲線中的不同組合,以實現(xiàn)相對直觀、綜合而定量的分析和求解各類戰(zhàn)略決策及資源配置問題。因為本文提出的方法和模型尚處于理論探索階段,在許多地方尚不成熟周全,因此本文主要是從概念和理論上提出思路,在具體運用細節(jié)上則有待繼續(xù)完善。五、價值權(quán)力在戰(zhàn)略管理中的量化(1)可以幫助企業(yè)拓寬視野,在識別和管理戰(zhàn)略風險的情況下實現(xiàn)動態(tài)戰(zhàn)略管理。本文提出把戰(zhàn)略管理的關(guān)注點由現(xiàn)有的業(yè)務轉(zhuǎn)向企業(yè)未來擁有的全部價值權(quán)力,可以幫助企業(yè)擺脫現(xiàn)有業(yè)務的局限,跳出現(xiàn)有業(yè)務范圍來掃描和分析所有潛在權(quán)力的價值,同時也要求企業(yè)在明確戰(zhàn)略之前必須把企業(yè)所擁有的主要的現(xiàn)實和潛在價值權(quán)力都考慮到。這樣,在分析過程中,企業(yè)能夠拓寬視野,深入了解和挖掘外部環(huán)境和內(nèi)部資源能力中的各項既有的和潛在的價值影響因素。一方面可以充分發(fā)揮企業(yè)的潛能,另一方面也能夠前瞻性地看到各種機會和危機,幫助企業(yè)在對戰(zhàn)略風險充分識別的前提下主動地承擔和管理風險,從而可以避免當類似破壞性創(chuàng)新的變化突然出現(xiàn)時,企業(yè)猝不及防。在拓寬的視野下,企業(yè)就能夠在綜合考慮各種顯性和隱性因素的基礎(chǔ)上不斷增強方向感,也可以并應該通過對價值權(quán)力判斷的不斷調(diào)整來進行動態(tài)的戰(zhàn)略管理。(2)為戰(zhàn)略管理提出了一個明確而定量的衡量標準——價值權(quán)力,能更好地實現(xiàn)定量化的戰(zhàn)略分析和管理。因為戰(zhàn)略判斷的標準和戰(zhàn)略管理的目標比較模糊,所以戰(zhàn)略管理往往是一個眾說紛紜的工作,很多情況下沒有一個統(tǒng)一的標準,仁者見仁,智者見智。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理方法雖然沒有把價值權(quán)力作為一個明確的決策變量,但因為價值權(quán)力是客觀存在的,所以很多企業(yè)出于直覺或經(jīng)驗,在戰(zhàn)略管理時都在自覺不自覺地以一種模糊的戰(zhàn)略感覺來考慮價值權(quán)力的影響。正因為