管理學(xué)復(fù)習(xí)資料原

管理學(xué)復(fù)習(xí)資料第一編總論第一章管理與管理者第一節(jié)管理與管理學(xué)一、管理的定義（清晰掌握）管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。管理活動(dòng)的內(nèi)涵：（1）管理工作是為了實(shí)現(xiàn)組織將來目的的活動(dòng)。（2）管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。（3）管理工作存在于組織之中。（4）管理工作的重點(diǎn)是對(duì)人進(jìn)行管理。（5）管理工作是追求效率和效果的統(tǒng)一。管理職能（清晰掌握）1.（1）計(jì)劃就是指探索將來，制訂行動(dòng)計(jì)劃。包含：擬定組織的使命和目的，制訂組織實(shí)現(xiàn)這些目的的計(jì)劃科學(xué)地將計(jì)劃層層展開、貫徹、具體化，協(xié)調(diào)組織準(zhǔn)時(shí)、按原則地完畢各項(xiàng)任務(wù)。（2）組織就是指建立公司的物質(zhì)和社會(huì)的雙重構(gòu)造。包含：明確組織所承當(dāng)和需要完畢的任務(wù)由誰去完畢任務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立信息指令的傳遞渠道的建立權(quán)力的劃分組織任務(wù)與工作的協(xié)調(diào)（3）領(lǐng)導(dǎo)就是謀求從公司擁有的全部資源中獲得盡量大的利益，引導(dǎo)組織達(dá)成它的目的。包含：如何擬定領(lǐng)導(dǎo)的模式如何去激勵(lì)下屬并引導(dǎo)他們實(shí)現(xiàn)組織的目的如何選擇有效的溝通渠道，增強(qiáng)人們的互相理解解決組織組員之間的沖突（4）控制就是指注意與否一切都按已制訂的規(guī)章和下達(dá)的命令進(jìn)行。包含：控制原則的設(shè)立現(xiàn)場的監(jiān)督與管理收集工作進(jìn)行的信息，將信息與原則進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)工作中的缺點(diǎn)，及時(shí)地采用糾正方法，確保組織工作能沿著對(duì)的的軌道邁進(jìn)。實(shí)現(xiàn)組織宣布的目的管理職能之間的關(guān)系:實(shí)現(xiàn)組織宣布的目的計(jì)劃：擬定目的，制訂戰(zhàn)略及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)全部參加者，解決沖突控制：對(duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保計(jì)劃完畢計(jì)劃含有先導(dǎo)性、首要性，根據(jù)計(jì)劃的規(guī)定和安排，擬定組織的機(jī)構(gòu)、部門的設(shè)立，然后選定有效的領(lǐng)導(dǎo)方式和恰當(dāng)?shù)募?lì)方式，最后根據(jù)計(jì)劃的規(guī)定，設(shè)立控制原則，進(jìn)行控制，確保計(jì)劃的完畢。管理的性質(zhì)（清晰掌握）管理的二重性管理現(xiàn)有同生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性，又有同生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。2.管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理是一門科學(xué)，是由大量學(xué)者和實(shí)業(yè)家在總結(jié)管理工作的客觀規(guī)律基礎(chǔ)上形成的，用以指導(dǎo)人們從事管理的實(shí)踐。管理學(xué)不是一門精確的科學(xué)，不能為管理者提供解決一切問題的原則答案，它規(guī)定管理工作者以這些管理的理論原則和基本辦法為基礎(chǔ)，結(jié)合實(shí)際，對(duì)具體狀況作具體分析，以求問題的解決，實(shí)現(xiàn)組織目的。因此，管理又是一門藝術(shù)。即運(yùn)用系統(tǒng)化的知識(shí)、科學(xué)，并根據(jù)實(shí)際狀況發(fā)揮發(fā)明性的藝術(shù)。管理的科學(xué)性和藝術(shù)性并不互相排斥，而是互相補(bǔ)充的管理的科學(xué)性是對(duì)管理理論性的描述管理的藝術(shù)性是對(duì)管理實(shí)踐性的描述管理學(xué)及其特性（理解）管理者管理者1.管理者是對(duì)其別人的工作負(fù)有責(zé)任的人。2.管理的層次（清晰掌握）（1）基層管理者重要職責(zé)：給下屬作業(yè)人員分派具體任務(wù)，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場的作業(yè)活動(dòng)，確保各項(xiàng)任務(wù)的有效完畢。（2）中層管理者重要職責(zé)：貫徹執(zhí)行高層管理人員所制訂的重大決策，監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員的工作。重視日常的管理事務(wù)。高層管理者重要職責(zé)：制訂組織的總目的、總戰(zhàn)略，掌握組織的大政方針并評(píng)價(jià)整個(gè)組織的績效管理者應(yīng)含有的基本素質(zhì)人的品德、知識(shí)水平、能力管理者的基本能力構(gòu)造技術(shù)技能：使用技術(shù)手段完畢組織任務(wù)的能力人際技能：在組織目的獲得的過程中與人共事的能力概念技能：理解受環(huán)境影響組織復(fù)雜性的能力二、管理者的角色1.職能論：法約爾計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等2.任務(wù)論：德魯克兩項(xiàng)特殊任務(wù)：第一，發(fā)明出一種富有活力的整體，它把投入于其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為較各項(xiàng)資源更多的東西；第二，在每一項(xiàng)決策和行動(dòng)中協(xié)調(diào)現(xiàn)在的和長久的利益規(guī)定。五項(xiàng)基本作業(yè)：制訂目的；從事組織工作；從事激勵(lì)和信息交流工作；為衡量每位員工的工作成就建立原則；培養(yǎng)涉及自己在內(nèi)的組織組員。角色論：明茨伯格（清晰掌握）：人際角色：代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者信息角色：監(jiān)督者、傳輸者、講話人決策角色：公司家、干擾對(duì)付者、資源分派者、談判者管理理論管理思想的演進(jìn)中外早期的管理思想（一）中國早期的管理思想道家的管理思想遵照自然、愚民思想、圣人治國、小國寡民儒家的管理思想仁本思想、禮教治國、富民足君、選賢任能、中庸之道法家的管理思想以法治國、富國以農(nóng)、用人唯賢《孫子兵法》的管理思想未戰(zhàn)廟算，以道為首－－戰(zhàn)略計(jì)劃思想知己知彼，百戰(zhàn)不殆－－信息管理思想因敵制勝，踐墨隨敵－－靈活管理思想上兵伐謀，出奇制勝－－市場競爭謀略治眾如治寡－－組織管理思想西方早期的管理思想埃及人的管理思想2.古希臘人的管理思想3.羅馬天主教會(huì)的管理4.意大利威尼斯兵工廠的管理（三）近代中國的管理思想師夷制夷和革故鼎新中體西用和以商立國以工立國和產(chǎn)業(yè)救國棉鐵主義和教育救國管理思想的萌芽詹姆斯?斯圖亞特亞當(dāng)?斯密羅伯特?歐文查爾斯?巴貝奇科學(xué)管理思想管理活動(dòng)、思想與理論根基根基管理活動(dòng)管理思想認(rèn)識(shí)、見解管理活動(dòng)管理思想認(rèn)識(shí)、見解豐富發(fā)展系統(tǒng)化豐富發(fā)展系統(tǒng)化概括提煉概括提煉升華指導(dǎo)檢檢驗(yàn)管理理論管理理論管理活動(dòng)、管理思想、管理理論之間的關(guān)系管理活動(dòng)、管理思想、管理理論之間的關(guān)系管理理論的形成科學(xué)管理理論管理理論的發(fā)展科學(xué)管理理論古典組織理論古典管理理論古典組織理論古典管理理論綜合古典管理理論綜合古典管理理論激勵(lì)理論

行為科學(xué)理論激勵(lì)理論

行為科學(xué)理論領(lǐng)導(dǎo)效能理論領(lǐng)導(dǎo)效能理論社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派

系統(tǒng)管理學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派決策理論學(xué)派

系統(tǒng)管理學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派

管理科學(xué)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派管理理論叢林管理理論叢林（三）古典管理理論的發(fā)展1.泰羅科學(xué)管理理論（清晰掌握）（1）科學(xué)管理之父代表作品：《科學(xué)管理原理》科學(xué)管理理論重要內(nèi)容：工作定額、原則化、能力與工作相適應(yīng)差別計(jì)件工資制、計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開（2）意義和局限性意義：科學(xué)管理增進(jìn)了當(dāng)時(shí)工廠管理的普遍改革?？茖W(xué)管理的某些基本概念為當(dāng)代管理理論的形成和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，為解決管理問題開闊了眼界。（1）科學(xué)管理第一次對(duì)管理知識(shí)進(jìn)行了系統(tǒng)的綜合整頓，提出了一系列的管理原則，為管理部門指出了一條有效管理的道路。（2）科學(xué)管理用科學(xué)研究逐步替代了單憑經(jīng)驗(yàn)的辦法。局限性：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)機(jī)械模式法約爾管理過程理論（清晰掌握）（1）當(dāng)代經(jīng)營理論之父代表作品：《工業(yè)管理和普通管理》、《國家在管理上的無能——郵政與電訊》、《公共精神的覺醒》。論文有：《管理的普通原則》、《高等技術(shù)學(xué)校中的管理教育》、《管理職能在事業(yè)經(jīng)營中的重要性》、《國家的工業(yè)化》、《郵電部門的管理改革》、《國家管理理論》等等（2）意義區(qū)別了經(jīng)營與管理的概念明確了管理的職能歸納了管理的普通原則（3）經(jīng)營與管理經(jīng)營：指導(dǎo)或引導(dǎo)一種組織趨向某一既定目的，它的內(nèi)涵中涉及了管理。資本籌集及對(duì)資本有效運(yùn)用資本籌集及對(duì)資本有效運(yùn)用經(jīng)營活動(dòng)經(jīng)營活動(dòng)財(cái)務(wù)活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)商業(yè)活動(dòng)安全活動(dòng)會(huì)計(jì)活動(dòng)管理活動(dòng)保護(hù)公司資產(chǎn)，保障公司人員人身安全保護(hù)公司資產(chǎn)，保障公司人員人身安全采購、銷售、交換采購、銷售、交換存貨的盤點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表的制作、成本核算、統(tǒng)計(jì)等存貨的盤點(diǎn)、資產(chǎn)負(fù)債表的制作、成本核算、統(tǒng)計(jì)等計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)、制造、加工計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制生產(chǎn)、制造、加工管理的職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的普通原則：勞動(dòng)分工、權(quán)力與責(zé)任、紀(jì)律統(tǒng)一指揮：每一職工只應(yīng)接受一種領(lǐng)導(dǎo)人的命令。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：凡目的相似的活動(dòng)，只能有一種領(lǐng)導(dǎo)，一種計(jì)劃。個(gè)人利益服從集體利益、人員的酬勞、集中等級(jí)鏈與跳板：從組織的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)直至最低層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)系列。秩序、公平、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團(tuán)結(jié)韋伯古典組織理論（清晰掌握）（1）組織理論之父代表作品:《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織管理》重要負(fù)責(zé)人抱負(fù)行政組織機(jī)構(gòu)重要負(fù)責(zé)人行政管理人行政管理人普通管理人普通管理人韋伯的權(quán)力論（4）抱負(fù)行政組織體系（1）存在明確分工（2）按照一定的權(quán)利等級(jí)將組織中的多個(gè)職務(wù)和職位形成責(zé)權(quán)分明、層層控制的指揮體系人員的任用，通過正式考試或教育培訓(xùn)，公正選拔（3）實(shí)施管理人員專職化（4）管理人員必須嚴(yán)格恪守組織中規(guī)定的規(guī)則和紀(jì)律（5）組織中的人際關(guān)系是理性的4.綜合古典管理理論四、行為管理思想（人際關(guān)系理論）1、霍桑實(shí)驗(yàn)一、實(shí)驗(yàn)室研究（1924——1927）二、訪談研究（1928——1931）三、觀察研究（1931——1932）2.人際關(guān)系理論的重要內(nèi)容（1）工人是“社會(huì)人”而非“經(jīng)濟(jì)人”。（2）工人的態(tài)度是影響工作效率的重要因素。（3）組織中存在“非正式組織”。（4）組織應(yīng)發(fā)展新的領(lǐng)導(dǎo)方式人際關(guān)系理論的意義及局限性意義：人際關(guān)系理論開創(chuàng)了行為管理和辦法，是當(dāng)代管理思想庫中的一種重要流派，含有劃時(shí)代的意義。它的最大特色是全方面地發(fā)現(xiàn)和認(rèn)識(shí)了組織中最重要的因素——人的本質(zhì)，工人不是“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)的組員。任何組織的組員都不會(huì)單純地追求金錢收入，他們尚有社會(huì)、心理等各方面的需求，規(guī)定得到人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊重。這些對(duì)人認(rèn)識(shí)的重新定位，必然對(duì)組織的管理模式、管理辦法帶來重要的影響。管理理論的新發(fā)展行為管剪發(fā)展的重要方向有關(guān)人的需求、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)問題的研究有關(guān)“人性”問題的研究權(quán)變理論學(xué)派有關(guān)組織中非正式組織和人與人的關(guān)系問題的研究權(quán)變理論學(xué)派有關(guān)組織中領(lǐng)導(dǎo)方式問題的研究當(dāng)代管理理論決策理論學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派、決策理論學(xué)派、決策理論學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派系統(tǒng)管理理論學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派、經(jīng)理角色學(xué)派三、管理理論的新發(fā)展Z理論、第五代管理理論、學(xué)習(xí)型組織、流程再造第三節(jié)環(huán)境、道德和社會(huì)責(zé)任一、組織環(huán)境（一）普通環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、政治環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境潛在進(jìn)入者（二）行業(yè)環(huán)境潛在進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者的威脅買方侃價(jià)能力供方買方侃價(jià)能力供方侃價(jià)能力產(chǎn)業(yè)競爭對(duì)手現(xiàn)有公司間的爭奪供方買方買方替代品產(chǎn)品（服務(wù)）的威脅替代品產(chǎn)品（服務(wù)）的威脅替代品替代品二、道德三、社會(huì)責(zé)任第二編計(jì)劃計(jì)劃計(jì)劃的概念計(jì)劃的定義（清晰掌握）（一）定義廣義的計(jì)劃：指制訂計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃三個(gè)緊密相連的過程。狹義的計(jì)劃：指制訂計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際狀況，通過科學(xué)、精確的預(yù)測，提出將來一定時(shí)期內(nèi)的目的及實(shí)現(xiàn)目的的辦法。計(jì)劃是對(duì)將來行動(dòng)的安排。它涉及明確組織的目的、考核的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)目的的手段選擇、戰(zhàn)略制訂以及進(jìn)度的安排等。它是一項(xiàng)基本的、先導(dǎo)性的管理活動(dòng)，并且先于組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作，計(jì)劃是管理工作的首要職能。（二）特點(diǎn)它與組織的將來有關(guān)它與人們的行動(dòng)有關(guān)它與管理的其它職能有關(guān)計(jì)劃工作的具體內(nèi)容慣用“5W1H”描述What——做什么？目的與內(nèi)容Why——為什么做？因素Who——誰去做？人員Where——何地做？地點(diǎn)When——何時(shí)做？時(shí)間How——如何做？方式、手段計(jì)劃與決策的關(guān)系編制計(jì)劃對(duì)計(jì)劃的有關(guān)方面進(jìn)行決策工作計(jì)劃的準(zhǔn)備編制計(jì)劃對(duì)計(jì)劃的有關(guān)方面進(jìn)行決策工作計(jì)劃的準(zhǔn)備二、計(jì)劃的分類（掌握）長久計(jì)劃和短期計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃使命目的使命目的戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡樸形式的計(jì)劃方案：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃高層管理者計(jì)劃的層次體系高層管理者非程序、指導(dǎo)、戰(zhàn)略、長久非程序、指導(dǎo)、戰(zhàn)略、長久中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者程序、具體、戰(zhàn)術(shù)、短期程序、具體、戰(zhàn)術(shù)、短期計(jì)劃的重要性（理解）指明方向減少不擬定性高效地實(shí)現(xiàn)目的提供控制原則計(jì)劃的有效性（掌握）評(píng)價(jià)一項(xiàng)計(jì)劃本身有效性的原則統(tǒng)一性、靈活性、精確性、經(jīng)濟(jì)性（二）制訂有效計(jì)劃的基本規(guī)定管理人員的領(lǐng)導(dǎo)水平主動(dòng)性和勇氣評(píng)定被選方案客觀、全方面分析方案優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)選方案評(píng)定被選方案客觀、全方面分析方案優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)選方案科學(xué)決策，選擇一種較優(yōu)方案專業(yè)能力和普通業(yè)務(wù)知識(shí)計(jì)劃制訂的環(huán)節(jié)（掌握）擬定計(jì)劃的目的擬定政策和支持計(jì)劃計(jì)劃的延伸、配套、具體化組織的目的是什么？擬定政策和支持計(jì)劃計(jì)劃的延伸、配套、具體化我們應(yīng)做什么？何時(shí)完畢擬定可行的方案集思廣益擬定多個(gè)符合目的、可行的、有差別的方案擬定可行的方案集思廣益擬定多個(gè)符合目的、可行的、有差別的方案實(shí)施和改善計(jì)劃計(jì)劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改實(shí)施和改善計(jì)劃計(jì)劃的執(zhí)行、檢查、反饋、修改計(jì)劃將在何種內(nèi)外環(huán)境中運(yùn)用，預(yù)測將來的環(huán)境六、常見的計(jì)劃辦法（理解）甘特圖滾動(dòng)計(jì)劃法PERT技術(shù)標(biāo)桿法時(shí)間管理法目的與目的管理一、目的的含義（一）目的（清晰掌握）目的是目的或宗旨的具體化，是一種組織奮力求取達(dá)成的成果。組織目的是根據(jù)公司(組織)宗旨而提出的公司(組織)在一定時(shí)期要達(dá)成的預(yù)期成果。特性（清晰掌握）組織目的的層次體系宗旨組織目的的層次體系宗旨總目的分公司目的部門目的個(gè)人目的多樣性：經(jīng)濟(jì)目的、社會(huì)目的、環(huán)境目的網(wǎng)絡(luò)化、可考核性、挑戰(zhàn)性二、目的管理（一）定義（清晰掌握）組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)成的總目的，然后層層貫徹，規(guī)定下屬各部門管理人員以至每個(gè)員工根據(jù)總目的規(guī)定，制訂各自的分目的，形成一種目的體系，并把目的完畢狀況作為各部門或個(gè)人考核的根據(jù)。簡言之，目的管理是讓組織管理人員和員工親自參加目的的制訂，在工作中實(shí)施“自我控制”并努力完畢工作目的的一種管理制度和辦法。特點(diǎn)（清晰掌握）（1）目的管理是參加管理的一種形式（2）強(qiáng)調(diào)“自我控制”（3）促使下放權(quán)力（4）重視成果第一的方針（三）環(huán)節(jié)（理解）（1）制訂目的體系（2）執(zhí)行目的（3）評(píng)價(jià)成果并實(shí)施獎(jiǎng)懲（4）制訂新目的并開始新的目的管理循環(huán)（四）優(yōu)缺點(diǎn)（清晰掌握）優(yōu)點(diǎn)：更加好的管理；使組織組員更加好理解組織；激勵(lì)個(gè)人參加組織管理；有效的控制缺點(diǎn)：目的制訂的困難；強(qiáng)調(diào)短期目的；缺少靈活性；容易流于形式?jīng)Q策第一節(jié)決策與決策過程一、決策定義（清晰掌握）決策指人們?yōu)榱诉_(dá)成一定目的，在掌握充足的信息和深刻分析多個(gè)狀況的基礎(chǔ)上，科學(xué)擬定多個(gè)方案并加以評(píng)定，最后選出合理方案的過程。決策類型（掌握）長久決策與短期決策：長久決策：有關(guān)組織此后發(fā)展方向的久遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長久戰(zhàn)略決策。短期決策：為實(shí)現(xiàn)長久戰(zhàn)略目的而采用的短期方略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策：戰(zhàn)略決策：對(duì)組織最重要、含有長久性和方向性和綜合性的決策。戰(zhàn)術(shù)決策：又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。業(yè)務(wù)決策：又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策。集體決策與個(gè)人決策：優(yōu)點(diǎn)：集思廣益；便于理解；便于執(zhí)行；訓(xùn)練基地缺點(diǎn)：社會(huì)壓力；不經(jīng)濟(jì)；“從眾現(xiàn)象”；集體思維初始決策與追蹤決策初始決策：零起點(diǎn)決策，在有關(guān)活動(dòng)尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的狀況下進(jìn)行的。追蹤決策：非零起點(diǎn)決策。程序化決策與非程序化決策經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題為解決例行問題所做的決策為程序性決策。例外問題：偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和構(gòu)造不明的、含有重大影響的問題。為解決例外問題而做的決策為非程序性決策。擬定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策與不擬定型決策擬定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策又稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能懂得哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能懂得有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不擬定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。決策理論（理解）古典決策理論行為決策理論當(dāng)代決策理論決策過程（掌握）識(shí)別機(jī)會(huì)或診療問題識(shí)別目的擬訂備選方案識(shí)別機(jī)會(huì)或診療問題識(shí)別目的擬訂備選方案評(píng)定備選方案評(píng)定備選方案選出備選方案選出備選方案選擇實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)定選擇實(shí)施戰(zhàn)略監(jiān)督和評(píng)定第二節(jié)決策技術(shù)（理解）一、定性分析技術(shù)頭腦風(fēng)暴法專家意見法二、定量分析技術(shù)盼望值法決策樹法邊際分析法現(xiàn)值分析法運(yùn)籌學(xué)辦法第六章戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略是通過有效地組合組織內(nèi)部資源，在動(dòng)態(tài)環(huán)境中擬定組織的發(fā)展方向和經(jīng)營范疇，從而獲取競爭優(yōu)勢，滿足市場需求，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的目的二、戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃的一種管理過程。戰(zhàn)略制訂分析擬定目的和宗旨戰(zhàn)略制訂分析擬定目的和宗旨戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略形成第二節(jié)戰(zhàn)略選擇一、戰(zhàn)略分析產(chǎn)業(yè)競爭分析公司狀況分析（SWOT）公司業(yè)務(wù)組合分析產(chǎn)品生命周期分析公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略類型1.基本戰(zhàn)略A、成本領(lǐng)先：目的在于減少成本。著重注意研究開發(fā)、銷售和服務(wù)等方面的費(fèi)用。B、特色優(yōu)勢：公司力求為顧客提供獨(dú)一無二的產(chǎn)品或服務(wù)。C、目的聚集：采用成本領(lǐng)先或特色優(yōu)勢戰(zhàn)略的公司，把目的集中在某一特定的產(chǎn)品系列、地理區(qū)域或特殊的顧客群上，可能強(qiáng)調(diào)市場的某一特殊部分，而不是搞全行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。2.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略：如果公司的基本行業(yè)很有發(fā)展前途，并且公司在供產(chǎn)銷等方面實(shí)施一體化能提高效率，擴(kuò)大銷售，則可采用此戰(zhàn)略。此戰(zhàn)略涉及三種辦法：A、后向一體化，即公司通過收購或兼并若干供應(yīng)商，擁有和控制其供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)施供產(chǎn)一體化。B、前向一體化，即公司通過收購或兼并若干商業(yè)公司，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)施產(chǎn)銷一體化。C、水平一體化，即公司通過收購或兼并競爭者的同種類型的公司，或者在國內(nèi)外與其它同類公司合資生產(chǎn)經(jīng)營等。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略：它是公司盡量增加產(chǎn)品種類，擴(kuò)大公司的生產(chǎn)和市場范疇，充足發(fā)揮公司的特長，充足運(yùn)用公司的多個(gè)有效資源，從而提高經(jīng)營效益。多元化增加的重要形式有：A、同心多元化，即公司運(yùn)用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范疇。B、水平多元化，即公司運(yùn)用原有市場，采用不同技術(shù)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類。C、集團(tuán)多元化，即大公司通過收購、兼并其它行業(yè)的公司，或者在其它行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到其它行業(yè)中，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與公司現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。4.加強(qiáng)型戰(zhàn)略加強(qiáng)型戰(zhàn)略：如果公司尚未完全開發(fā)潛伏在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)，則可采用此戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略涉及三種辦法：A、市場滲入，即公司通過改善廣告、宣傳和推銷工作，改善分銷渠道、變動(dòng)價(jià)格等方法，在現(xiàn)有市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量。如可口可樂的零售機(jī)。B、市場開發(fā)，即公司通過在新地區(qū)或國外增設(shè)新商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)或運(yùn)用新分銷渠道，加強(qiáng)廣告促銷等方法，在新市場上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售。C、產(chǎn)品開發(fā)，即公司通過增加花色、品種、規(guī)格、型號(hào)等，向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品或改善產(chǎn)品。5.防御戰(zhàn)略A、收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產(chǎn)對(duì)公司進(jìn)行重組，以加強(qiáng)公司基本的和獨(dú)特的競爭能力。B、剝離戰(zhàn)略：公司出售部分、分公司或任一部分，以使公司擺脫那些不獲利、需要太多資金或與公司其它活動(dòng)不相宜的業(yè)務(wù)。C、清算戰(zhàn)略：公司為實(shí)現(xiàn)其有形資產(chǎn)價(jià)值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。6.核心能力公司外擴(kuò)張戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟：公司與其它公司在研究開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、市場銷售等方面進(jìn)行合作，以互相運(yùn)用對(duì)方資源。虛擬運(yùn)作：公司通過合同、股權(quán)、優(yōu)先權(quán)、信貸協(xié)助、技術(shù)支持等方式同其它公司建立較為穩(wěn)定的關(guān)系，從而將公司價(jià)值活動(dòng)集中于自己優(yōu)勢方面，而將非特長方面外包出去。出售核心產(chǎn)品：公司將價(jià)值活動(dòng)集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)，并將產(chǎn)品或服務(wù)通過市場交易出售給其它生產(chǎn)者進(jìn)一步生產(chǎn)加工。第三編組織組織職能與基本構(gòu)造組織理論的基本問題組織含義（掌握）組織有兩方面的含義，一是組織體系；二是組織活動(dòng)或組織工作。管理學(xué)所關(guān)注的重要是正式組織所進(jìn)行的活動(dòng)及其活動(dòng)的效率。（一）正式組織是只那些由人們共同構(gòu)成的，含有明確的目的和權(quán)責(zé)構(gòu)造，并通過完整的制度體系規(guī)范其組員的行為，實(shí)現(xiàn)合理分工與協(xié)作的系統(tǒng)。（二）組織活動(dòng)是為了實(shí)現(xiàn)組織目的對(duì)組織的資源進(jìn)行有效的配備過程，包含明確組織所承當(dāng)和需要完畢的任務(wù)，由誰去完畢任務(wù)，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立，信息指令的傳遞渠道的建立以及權(quán)力的劃分和組織任務(wù)與工作的協(xié)調(diào)。二、合理分工與有效協(xié)作（清晰掌握）(一）勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡樸的環(huán)節(jié)，每個(gè)人只專門從事其中某一種環(huán)節(jié)的活動(dòng)。勞動(dòng)分工能帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益，但分工過分細(xì)化使工作變得單調(diào)。協(xié)作是指許多勞動(dòng)者在同一勞動(dòng)過程中或彼此相聯(lián)系的不同勞動(dòng)過程中，互相配合、根據(jù)計(jì)劃或分工為實(shí)現(xiàn)共同目的進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作的勞動(dòng)形態(tài)。協(xié)作有助于縮短勞動(dòng)時(shí)間，減少資源浪費(fèi)，高效率地實(shí)現(xiàn)組織目的。只強(qiáng)調(diào)分工而缺少協(xié)作必然造成各生產(chǎn)環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法形成合力。合理分工與有效協(xié)作是設(shè)立組織職務(wù)、職位時(shí)首先要考慮的兩個(gè)基本要素三、管理幅度與管理層次（清晰掌握）管理幅度：一名主管人員能直接有效監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。管理幅度與組織層級(jí)之間存在互動(dòng)性：當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與組織層級(jí)成反比。因素是：人數(shù)超出管理幅度，就要增加一種管理層次。優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)密的監(jiān)督優(yōu)點(diǎn)：嚴(yán)密的監(jiān)督嚴(yán)密的控制上下級(jí)間聯(lián)系快速缺點(diǎn)：上級(jí)過多地參加下級(jí)的工作管理層次多多層次引發(fā)的高費(fèi)用最低層與最高層間距離過長（寶塔式構(gòu)造）優(yōu)點(diǎn)：迫使上級(jí)授權(quán)優(yōu)點(diǎn)：迫使上級(jí)授權(quán)必須制訂明確的政策必須謹(jǐn)慎地選擇下屬人員缺點(diǎn)：上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易成為決策的“瓶頸”上級(jí)有失控的危險(xiǎn)規(guī)定管理人員含有特殊的素質(zhì)（扁平式構(gòu)造）管理幅度的影響因素

組織層級(jí)：高層主管普通較中、低層管理人員小，基層管理人員其管理幅度普通要大些。工作能力：主管人員本身的綜合素質(zhì)、觀察分析、領(lǐng)導(dǎo)能力；下屬的素質(zhì)與能力工作條件：主管人員助手配備狀況；組織計(jì)劃的完善性；下屬工作任務(wù)相似性、復(fù)雜性組織環(huán)境：環(huán)境的變化速度、頻度、程度職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類（清晰掌握）（1）職權(quán)是指有組織制度正式擬定的，與一定管理職位相聯(lián)的決策、指揮、分派資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。職權(quán)可分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)。（2）職權(quán)與權(quán)力是不同的。（3）職責(zé)是指由組織制度正式擬定的，與職權(quán)對(duì)應(yīng)的承當(dāng)與完畢特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。（一）三種職權(quán)直線職權(quán)：指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，能夠評(píng)價(jià)直線方面的活動(dòng)狀況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。職能職權(quán)：是由直線管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一職能范疇內(nèi)行使的某種職權(quán)。（二）職權(quán)與權(quán)力不同權(quán)力：指揮別人、規(guī)定別人服從的力量，對(duì)決策的影響力。權(quán)力的來源有五種：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力、正當(dāng)權(quán)力、專家權(quán)力、感召權(quán)力(三)恰當(dāng)運(yùn)用職權(quán)與權(quán)力協(xié)調(diào)好三種職權(quán)之間的關(guān)系五種權(quán)力互相補(bǔ)充五、非正式組織的作用（理解）（一）非正式組織是指建立在情感相通的基礎(chǔ)之上，追求的是在共同活動(dòng)中獲得愉快與人際關(guān)系的和諧融洽，其組員沒有等級(jí)差別，普通比正式組織有更加好的溝通、互動(dòng)和默契關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：1、主動(dòng)支持管理當(dāng)局的政策和目的；優(yōu)點(diǎn)：1、主動(dòng)支持管理當(dāng)局的政策和目的；2、使個(gè)人有體現(xiàn)思想的機(jī)會(huì)；3、提高士氣，減少流動(dòng)率；4、對(duì)個(gè)人進(jìn)行賠償?shù)纳鐣?huì)酬勞方式；5、使組織的情報(bào)工作得到改善；6、使員工在不講個(gè)人特點(diǎn)的組織內(nèi)，有維持個(gè)人特點(diǎn)的機(jī)會(huì)；7、提高自信心，減少緊張狀態(tài)；8、在工作環(huán)境中提供人與人之間的溫暖。缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：1、抵制管理層的政策和目的；2、限制個(gè)人自由，強(qiáng)求一致；3、反對(duì)革新；4、限制產(chǎn)量。組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)組織構(gòu)造（清晰掌握）定義：組織構(gòu)造是指組織內(nèi)部各級(jí)各類職務(wù)職位的權(quán)責(zé)范疇、聯(lián)系方式和分工協(xié)作關(guān)系的整體框架，是組織得以持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)、完畢經(jīng)營管理任務(wù)的體制基礎(chǔ)。（二）組織構(gòu)造特性的度量復(fù)雜性：組織分化程度。規(guī)范性：規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度集權(quán)性：正式權(quán)力的集中與分散程度人員比率：各類工作性質(zhì)不同的人員在組織組員總數(shù)中所占的比例。（三）機(jī)械式與有機(jī)式組織合作（縱向的與橫向的）不停調(diào)節(jié)的職責(zé)低度的正規(guī)非正式的溝通渠道合作（縱向的與橫向的）不停調(diào)節(jié)的職責(zé)低度的正規(guī)非正式的溝通渠道分權(quán)的決策嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度的正規(guī)正式的溝通渠道集權(quán)的決策組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的任務(wù)與成果（掌握）（一）任務(wù)：（1）設(shè)計(jì)職務(wù)類別與數(shù)量，擬定管理層次（2）根據(jù)組織的性質(zhì)與特點(diǎn)，進(jìn)行橫向管理部門的劃分（3）明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇適宜的組織構(gòu)造形態(tài)成果：組織構(gòu)造圖和職務(wù)闡明書（二）部門劃分的辦法總經(jīng)理總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理辦人事部法律事務(wù)所財(cái)務(wù)部研發(fā)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部人事部財(cái)務(wù)部法律部中國市場部日我市場部韓國市場部英國市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部顧客部門化市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部總經(jīng)理維修部總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的影響因素（掌握）（一）組織戰(zhàn)略（二）外部環(huán)境（三）技術(shù)因素（四）組織規(guī)模四、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的普通原則（理解）（一）因事設(shè)職，因職用人原則（二）有職有權(quán)，權(quán)責(zé)對(duì)等原則（三）統(tǒng)一指揮，精簡機(jī)構(gòu)原則組織的運(yùn)作機(jī)制集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)（清晰掌握）（一）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：組織的決策權(quán)較多地由高層管理者集中掌握。分權(quán)：組織的決策權(quán)較多地分散于組織的中低層管理者來掌握與運(yùn)用。（二）判斷組織分權(quán)程度的原則決策數(shù)量決策重要性決策影響面決策審批手續(xù)（三）集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)：集權(quán)：優(yōu)點(diǎn)：有助于確保政策的統(tǒng)一性組織各層次行動(dòng)一致效率高缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：決策對(duì)的性、及時(shí)性不能確?？酥茊T工主動(dòng)性組織應(yīng)變能力差分權(quán)分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：減輕高層決策負(fù)擔(dān)有助于培養(yǎng)綜合型人才消除過分集權(quán)的弊病缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：可能破壞政策的統(tǒng)一性對(duì)基層管理人員素質(zhì)規(guī)定高（四）影響組織集分權(quán)的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的基本素質(zhì)組織的可控性管理思想組織的歷史（五）分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑制度分權(quán)：組織構(gòu)造設(shè)計(jì)或在變革過程中，按照工作任務(wù)的規(guī)定將一定的決策權(quán)限劃分到對(duì)應(yīng)的管理職位中，由規(guī)章制度正式確認(rèn)的、相對(duì)穩(wěn)定的分權(quán)方式。授權(quán)：主管人員在實(shí)際工作中為調(diào)動(dòng)下屬的主動(dòng)性和提高工作效率將本屬于本職位的部分職權(quán)委讓給向其直接報(bào)告工作的下屬或某些職能部門，使他們?cè)谝欢ǖ谋O(jiān)督之下自主解決問題，解決業(yè)務(wù)。（六）授權(quán)過程授權(quán)時(shí)注意的問題：要選擇適宜的對(duì)象授權(quán)內(nèi)容要合理授權(quán)要明確，一定不要含糊不要重復(fù)授權(quán)分派任務(wù)、授予權(quán)限授權(quán)時(shí)注意的問題：要選擇適宜的對(duì)象授權(quán)內(nèi)容要合理授權(quán)要明確，一定不要含糊不要重復(fù)授權(quán)授權(quán)前應(yīng)有的心態(tài)：你是決策者，不是執(zhí)行者要勇于承當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任不要懼怕“功高蓋主”對(duì)下屬要有信心，不怕下屬出錯(cuò)誤授權(quán)后應(yīng)如何追蹤：要設(shè)定目的進(jìn)行管理和考核要強(qiáng)調(diào)成果，不要過多地關(guān)注過程支持下屬威信避免權(quán)利被濫用，要建立反饋和控制機(jī)制二、委員會(huì)構(gòu)造和任務(wù)小組（理解）委員會(huì)構(gòu)造：指跨越組織中固有的部門和等級(jí)層次，由含有不同知識(shí)構(gòu)造和工作職責(zé)的人共同來討論協(xié)商，解決非程序化問題的集體小組。特點(diǎn)：委員會(huì)組員各自有自己的領(lǐng)域和職責(zé)，他們?yōu)槔斫鉀Q特定的問題才定時(shí)或不定時(shí)地聚集在一起討論。任務(wù)小組：由來自組織內(nèi)不同部門與單位并各有特長的人所構(gòu)成的合作集體。與委員會(huì)不同的是，它完全是一種臨時(shí)性的組合，承當(dāng)著明確具體而又較為復(fù)雜、涉及面廣的特定任務(wù)，待任務(wù)完畢、目的實(shí)現(xiàn)小組就解散。第四節(jié)組織構(gòu)造的基本類型一、集權(quán)型組織構(gòu)造（掌握）(一)直線型構(gòu)造工段長廠長工段長廠長班組長Ⅰ班組長Ⅲ車間主任Ⅰ車間主任Ⅱ車間主任Ⅲ工段長工段長工段長工段長工段長工段長工段長工段長班組長Ⅱ優(yōu)點(diǎn)：簡樸明確、權(quán)責(zé)清晰、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強(qiáng)的條件下有很高的運(yùn)作效率且節(jié)省管理費(fèi)用。缺點(diǎn)：缺少橫向協(xié)調(diào)渠道，組織規(guī)模大時(shí)難以適應(yīng)環(huán)境。合用范疇：業(yè)務(wù)單一、有較穩(wěn)定的服務(wù)對(duì)象的小型組織或現(xiàn)場的作業(yè)管理。職能型構(gòu)造特點(diǎn)：一種以職能為導(dǎo)向的組織構(gòu)造形式，即將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在各自的業(yè)務(wù)范疇內(nèi)分工合作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運(yùn)行部裝配部勞資部培訓(xùn)部缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難無視整體組織目的不利于高層次、綜合人才的培養(yǎng)高層主管責(zé)任和壓力大適應(yīng)了大生產(chǎn)分工合作的規(guī)定減少人員和設(shè)備的重復(fù)配備有助于高層主管集中決策、統(tǒng)一指揮管理者易于監(jiān)督和評(píng)定業(yè)績能夠隨時(shí)檢查和監(jiān)督環(huán)境適應(yīng)范疇：中小型、處在發(fā)展早期或外部環(huán)境比較穩(wěn)定的組織(三)直線參謀型構(gòu)造特點(diǎn)：同時(shí)設(shè)立了兩套系統(tǒng)，一套依直線指揮關(guān)系層層負(fù)責(zé)的垂直系統(tǒng)，另一套是按照職能分工關(guān)系設(shè)立的參謀系統(tǒng)。直線主管在其管轄范疇內(nèi)擁有對(duì)下屬工作實(shí)施指揮命令、監(jiān)督獎(jiǎng)懲的職權(quán)。參謀部門的人員對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)和同級(jí)主管只有提供咨詢建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的權(quán)力，不能直接指揮和公布命令。廠長廠長班組長Ⅰ班組長Ⅲ車間主任Ⅰ車間主任Ⅱ財(cái)務(wù)科工段長工段長工段長工段長工段長工段長班組長Ⅱ計(jì)劃科優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)了管理職能分工的規(guī)定，使參謀部門分擔(dān)了直線主管的管理工作。確保了命令統(tǒng)一，避免了政出多門、多頭指揮造成的混亂。兩套系統(tǒng)各司其職，組織運(yùn)作穩(wěn)定有序，效率較高。缺點(diǎn)：過于刻板，應(yīng)變性較差參謀與直線部門之間缺少正式溝通，協(xié)調(diào)工作量大。合用于：中型組織集權(quán)型組織構(gòu)造的特點(diǎn)決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)集中于高層主管手中，各職能部門和直線部門都只含有執(zhí)行權(quán)力。分權(quán)型組織構(gòu)造（清晰掌握）總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C財(cái)務(wù)部市場部生產(chǎn)部工廠A工廠B決策中心利潤中心成本中心必須含有三個(gè)基本要素：獨(dú)立的市場獨(dú)立的利益獨(dú)立的自主權(quán)，實(shí)施“集中政策、分散經(jīng)營”特點(diǎn)：各事業(yè)部經(jīng)理對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營績效全方面負(fù)責(zé)，擁有充足的運(yùn)行決策權(quán)力，并直接向總裁報(bào)告工作。優(yōu)點(diǎn)：使高層管理部門擺脫了日常事務(wù)，能夠?qū)Ｗ⒂诠镜膽?zhàn)略決策。各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、充足自主，能夠更加好地以顧客為中心增進(jìn)資源的有效整合。有助于調(diào)動(dòng)經(jīng)營者的主動(dòng)性，培養(yǎng)全方面的管理人才。能發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動(dòng)性，提高對(duì)市場競爭環(huán)境的適應(yīng)性。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)設(shè)立重復(fù)，管理成本增高。各事業(yè)部之間可能協(xié)調(diào)困難。（二）矩陣式構(gòu)造由兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完畢某項(xiàng)任務(wù)而構(gòu)成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)含有平衡對(duì)等性?？偨?jīng)理總經(jīng)理產(chǎn)品部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D研發(fā)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部人事部優(yōu)點(diǎn)：既可得到專業(yè)分工的好處，又可使資源在不同產(chǎn)品、項(xiàng)目之間靈活分派。能夠有效克服職能部門之間互相脫節(jié)的弱點(diǎn)。增強(qiáng)員工的主動(dòng)性和責(zé)任心。缺點(diǎn)：橫、縱兩方面難以協(xié)調(diào)。員工要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。（三）產(chǎn)品小組構(gòu)造由跨職能小組構(gòu)成，即由一群來自不同部門的管理者集合在一起從事組織任務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：克服了雙重指揮?？缏毮苄〗M比較穩(wěn)定，員工更加團(tuán)結(jié)一致。CEO工程研發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)營銷制造單位制造單位制造單位三、新型組織構(gòu)造（清晰掌握）（一）網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造一種以項(xiàng)目為中心，通過與其它組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)特長的協(xié)作型組織形式。獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商廣告代理商代理銷售商項(xiàng)目管理小組優(yōu)點(diǎn)：組織構(gòu)造含有更大的靈活性和柔性。能夠更加好地結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資源。效率高。缺點(diǎn)：可控性太差。外部組織是臨時(shí)性的，組織整體構(gòu)造不穩(wěn)定，雇員忠誠度較低。（二）集團(tuán)控股型構(gòu)造母公司子公司（緊密層）母公司子公司（緊密層）關(guān)聯(lián)公司（半緊密層）協(xié)作公司（松散層）母公司：持有其它公司股權(quán)的集團(tuán)核心公司。子公司：被母公司控制和影響的絕對(duì)控股和相對(duì)控股的公司，是集團(tuán)緊密層。關(guān)聯(lián)公司：普通參股公司，是集團(tuán)半緊密層。協(xié)作公司：通過長久契約和業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系連接的公司，是集團(tuán)的松散層。集團(tuán)控股型構(gòu)造中的公司都是獨(dú)立的法人，互相之間沒有上、下級(jí)的行政從屬關(guān)系，無權(quán)直接指揮命令、干預(yù)其它公司的自主經(jīng)營。母公司與持股公司之間是出資人對(duì)被持股公司的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系，只能作為大股東，憑借持股權(quán)向子公司差遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過在股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮主動(dòng)作用來影響子公司的經(jīng)營決策。工作職務(wù)設(shè)計(jì)與人力資源管理第一節(jié)工作職務(wù)設(shè)計(jì)一、職務(wù)設(shè)計(jì)定義（清晰掌握）職務(wù)設(shè)計(jì)：是指組織職能中根據(jù)組織的技術(shù)規(guī)定、任務(wù)性質(zhì)、工作人員的才干與特點(diǎn)故意識(shí)地設(shè)計(jì)出組織中的工作崗位及每個(gè)崗位的任務(wù)組合，以確保組織更有效率地運(yùn)作；同時(shí)根據(jù)工作任務(wù)組合的特點(diǎn)與規(guī)定，為每個(gè)崗位選擇與聘任足以勝任的員工、開發(fā)和管理好人力資源。職務(wù)設(shè)計(jì)的幾個(gè)基本方式（一）專業(yè)化分工與崗位輪換1.專業(yè)化分工原則指導(dǎo)著許多職務(wù)的設(shè)計(jì)，但專業(yè)分工過細(xì)帶來非經(jīng)濟(jì)性2.崗位輪換指有計(jì)劃地安排員工定時(shí)或不定時(shí)地輪流在不同的崗位或不同地點(diǎn)工作，以使員工的工作活動(dòng)多樣化。崗位輪換重要是指在同一等級(jí)層次上的橫向調(diào)節(jié)與變化。3.崗位輪換的優(yōu)點(diǎn)：能夠開發(fā)和培養(yǎng)管理人才是新員工進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)的有效手段。拓寬了員工的工作范疇，有機(jī)會(huì)掌握更多的純熟技能有助于培養(yǎng)含有多個(gè)技能、可較快適應(yīng)不同工作崗位的員工隊(duì)伍。4.崗位輪換的限制：培訓(xùn)成本增加短期內(nèi)生產(chǎn)效率下降非自愿地對(duì)員工進(jìn)行職務(wù)輪換，可能造成曠工和事故的增加崗位輪換一定要有周密的計(jì)劃并且控制所涉及的范疇。（二）工作擴(kuò)大化與豐富化1.工作擴(kuò)大化：擴(kuò)大工作范疇，增加同一崗位所承當(dāng)?shù)娜蝿?wù)數(shù)目。讓員工同時(shí)從事更多的工作，但是這些工作處在同一責(zé)任水平要點(diǎn)工作擴(kuò)大化試圖避免過分專業(yè)化造成的缺少多樣性，但它沒有給員工的活動(dòng)提供多少挑戰(zhàn)性和意義2.工作豐富化：更加根本性的變革，它意味著對(duì)原有工作重新設(shè)計(jì)，讓員工增加責(zé)任更大的工作內(nèi)容。增加了工作的深度、允許探索新的辦法、激勵(lì)發(fā)展新技能、自己決定如何做、自我監(jiān)督和評(píng)價(jià)（三）工作團(tuán)體工作團(tuán)體的特點(diǎn)是以兩個(gè)人以上的集體工作為基礎(chǔ)來分派和組合工作任務(wù)。小構(gòu)組員如何分工及在需要時(shí)進(jìn)行輪換都由小組自己決定工作團(tuán)體以正式組織構(gòu)造的形式存在工作團(tuán)體可分為普通性的或自我管理式的兩種類型工作團(tuán)體的核心：清晰的目的；互相信任與和諧合作；好的領(lǐng)導(dǎo)者。工作時(shí)間的安排（一）固定工作時(shí)間：每天按固定的時(shí)間表上下班（二）彈性工作時(shí)間：只擬定員工每七天工作的總時(shí)數(shù)，允許其在限定范疇內(nèi)有一定的自由去調(diào)節(jié)、改換其工作時(shí)間安排優(yōu)點(diǎn)：明顯減少怠工現(xiàn)象；使員工能更加好地協(xié)調(diào)自己的工作、學(xué)習(xí)和生活節(jié)奏，有助于提高員工的滿意度，提高整個(gè)組織的工作效率缺點(diǎn)：增加了管理工作的難度，增加管理的成本費(fèi)用適合：獨(dú)立性較強(qiáng)的任務(wù)（三）工作日的調(diào)節(jié)（1）也稱為壓縮工作周，是指將周工作日縮到4天，每天工作10小時(shí)（2）對(duì)招聘員工有更大的吸引力，有助于提高單位時(shí)間里的生產(chǎn)量（3）有不同的短期和長久效果。對(duì)員工的體力和耐力都有較高的規(guī)定。（四）非全日制工作與臨時(shí)工1.非全日制工作：讓員工選擇一種工作日里只工作半天或數(shù)小時(shí)，允許更多的員工分擔(dān)工作。在一種崗位吸取更多的人才，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的純熟人員，還能增進(jìn)生產(chǎn)率的提高。2.臨時(shí)工是指組織為了某種需要而臨時(shí)雇用的員工，與組織之間沒有長久固定的聘任關(guān)系。給管理當(dāng)局帶來應(yīng)變能力的大幅度提高，也滿足了員工對(duì)自由和工作多樣性的需要。臨時(shí)工意味著缺少保障和不穩(wěn)定，地位也受到歧視許多組織是雙軌制：一種固定的核心員工隊(duì)伍再配上一支可很快擴(kuò)大或縮小的臨時(shí)工隊(duì)伍（五）電子通信計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展提供了可行性員工通過電子通信在家里工作減少了交通時(shí)間耗費(fèi)和心理壓力，提高了解決家庭問題的靈活性帶來許多問題第二節(jié)人力資源管理一、人力資源管理（清晰掌握）（一）人力資源管理的定義人力資源管理是管理者為了吸引和留住員工，確保他們獲得高水平績效，為實(shí)現(xiàn)組織目的做出奉獻(xiàn)所從事的一切活動(dòng)。（二）人力資源管理的重要內(nèi)容業(yè)績考核與反饋業(yè)績考核與反饋勞動(dòng)關(guān)系招聘和錄用酬勞和福利培訓(xùn)和發(fā)展人員選聘（清晰掌握）（一）人員選聘的根據(jù)：人力資源計(jì)劃1、人力資源計(jì)劃的重要性：含有戰(zhàn)略性并服從于組織整體計(jì)劃的活動(dòng)2、人力資源計(jì)劃過程：計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)分析并擬定組織的人員需要量組織現(xiàn)有規(guī)模，機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)立狀況；人員流動(dòng)率；組織將來的發(fā)展和人員儲(chǔ)藏狀況。（二）員工選聘的途徑：缺點(diǎn)：1.外聘者對(duì)組織缺少進(jìn)一步理解2.組織對(duì)外聘者缺少進(jìn)一步理解缺點(diǎn)：1.外聘者對(duì)組織缺少進(jìn)一步理解2.組織對(duì)外聘者缺少進(jìn)一步理解3.外聘行為對(duì)內(nèi)部員工主動(dòng)性造成打擊優(yōu)點(diǎn)：1.含有難得的“外部競爭優(yōu)勢”2.有助于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系3.能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液缺點(diǎn)：1.可能會(huì)造成組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2.可能會(huì)引發(fā)同事之間的矛盾缺點(diǎn)：1.可能會(huì)造成組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生2.可能會(huì)引發(fā)同事之間的矛盾優(yōu)點(diǎn)：1.有助于調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性2.有助于吸引外部人才3.有助于確保選聘工作的對(duì)的性4.有助于被聘者快速展開工作員工選聘的辦法1.資格審查2.筆試與面試3.工作模擬測試4.可靠性和有效性分析三、人員的考核（掌握）（一）考核的必要性1、考核的定義：組織定時(shí)對(duì)員工已經(jīng)完畢的工作狀況進(jìn)行客觀公正的考核與評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋有關(guān)信息。2、必要性：為最佳決策提供了重要的參考根據(jù)為組織的發(fā)展提供了重要支持為員工提供了一面有益的“鏡子”為擬定員工的工作酬勞提供根據(jù)為員工潛能的評(píng)價(jià)以及有關(guān)人事調(diào)節(jié)提供了根據(jù)（二）考核的重要內(nèi)容1.態(tài)度考核：考核評(píng)價(jià)其紀(jì)律性與責(zé)任心、主動(dòng)性與主動(dòng)性2.能力考核基本能力：完畢工作任務(wù)所需要的某些共同的能力素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Γ簩?duì)本職工作的熟悉程度及實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的積累3.業(yè)績考核：可衡量的績效定性指標(biāo)原則設(shè)計(jì)的原則（1）指標(biāo)的定義非常非常清晰、詳盡，盡量把該指標(biāo)可能設(shè)計(jì)的內(nèi)容界定清晰。指標(biāo)原則的言語體現(xiàn)盡量簡短、通俗易懂。（2）如果原則不能全部量化，核心部分量化也是故意義的；如果很難辨別，那么原則描述的最少應(yīng)當(dāng)是能夠界定的事件及行為，如核心事件法。（3）如果還是很難辨別，那么該指標(biāo)的考核原則沒必要采用多等級(jí)原則，能夠改為只有三等甚至二等的原則制訂。（4）對(duì)于項(xiàng)目類型的考核內(nèi)容，設(shè)定里程碑是較優(yōu)選擇。（5）不追求絕對(duì)的精確，高效率和易操作性更為重要。（三）人員考核的辦法同事考核下級(jí)考核上級(jí)考核自我考核四、人員的培訓(xùn)（一）新員工的崗前培訓(xùn)由人力資源部門對(duì)新招聘員工或組織組員進(jìn)入新的工作職位之邁進(jìn)行的短期培訓(xùn)。（二）普通員工的在職培訓(xùn)涉及崗位培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)和模擬仿真等形式。（三）管理人員的晉升培訓(xùn)著眼于其改善現(xiàn)有工作狀況和創(chuàng)新能力的提高，為將來晉升職位，在更高層次上開展工作、承當(dāng)更多的責(zé)任做好準(zhǔn)備五、職業(yè)發(fā)展（一）定義職業(yè)生涯發(fā)展：組織在發(fā)展過程中要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化的規(guī)定對(duì)員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)，以使每個(gè)員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。第八章組織變革第一節(jié)組織的變革管理一、推動(dòng)組織變革的力量（掌握）（一）經(jīng)濟(jì)全球化和競爭加劇的挑戰(zhàn)（二）科學(xué)技術(shù)進(jìn)步與信息化的壓力（三）來自政府和市場的推動(dòng)力（四）組織內(nèi)部的變革動(dòng)力組織變革的阻力與變革過程（掌握）（一）變革的阻力阻力的來源：個(gè)體的阻力、群體的阻力、組織的阻力、環(huán)境的阻力阻力形成的因素人們對(duì)將來產(chǎn)生不安全感和恐懼感威脅到個(gè)人的既得利益習(xí)慣、價(jià)值觀受到?jīng)_擊職業(yè)認(rèn)同破壞能力或資源局限性克服變革的阻力參加和投入、教育和溝通、增進(jìn)和支持、談判、操縱與收買、強(qiáng)制（二）組織變革的啟動(dòng)組織分析對(duì)現(xiàn)存的組織構(gòu)造、權(quán)力關(guān)系、運(yùn)作程序、工作業(yè)績進(jìn)行檢查，通過對(duì)資料的分析來揭示存在的問題，謀求解決方法的工作。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)指選定一種最優(yōu)秀的競爭公司或者那些在行業(yè)中領(lǐng)先、含有第一流績效的公司作為追趕標(biāo)桿和比較基準(zhǔn)，將本公司的產(chǎn)品、服務(wù)和管理方法等方面的實(shí)際狀況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)與比較，分析這些標(biāo)桿公司獲得優(yōu)秀績效的因素，有針對(duì)性地進(jìn)行改革，以增加本公司的競爭優(yōu)勢，趕超競爭對(duì)手的管理技術(shù)。（三）組織變革的過程覺醒組織的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到變革的必要性，采用強(qiáng)有力的方法變化現(xiàn)狀，在組織內(nèi)部引發(fā)震撼，是組織組員產(chǎn)生危機(jī)感，塑造與強(qiáng)化主動(dòng)變革氛圍的時(shí)期。展望開始推行一系列變革的辦法與方法，打破原有的框架格局和運(yùn)行秩序，但新的體系和機(jī)制還沒有建立起來，新舊交接轉(zhuǎn)軌會(huì)出現(xiàn)一種混亂無序的階段。重建變革初見成效、短期目的實(shí)現(xiàn)、新的組織構(gòu)造基本形成、新機(jī)制開始運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)期。組織變革的程序通過組織診療，發(fā)現(xiàn)變革征兆分析變革因素，制訂改革方案選擇對(duì)的方案，實(shí)施變革計(jì)劃變革管理做變革的推動(dòng)者SWOT辦法TCP辦法第二節(jié)組織變革趨勢（理解）一、扁平化（掌握）精簡機(jī)構(gòu)與人員新型的蜂窩式組織有機(jī)化（掌握）團(tuán)體建設(shè)三、網(wǎng)絡(luò)化（理解）虛擬公司戰(zhàn)略聯(lián)盟第四編領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的基本過程一、激勵(lì)概念（掌握）（一）激勵(lì):是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng)或過程。即：通過激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們工作的主動(dòng)性。（二）需要:是有機(jī)體對(duì)延續(xù)和發(fā)展其生命所必需的客觀條件的規(guī)定。（三）動(dòng)機(jī):是促使人采用行動(dòng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，它是引發(fā)和維持個(gè)體行為，并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的愿望與意念。二、人的行為過程（理解）人的行為是由動(dòng)機(jī)引發(fā)的，而動(dòng)機(jī)又是由人的需要來決定的。決定決定行為引發(fā)動(dòng)機(jī)行為引發(fā)動(dòng)機(jī)需求需求三、影響行為的因素（理解）本身個(gè)性特點(diǎn)（P）環(huán)境（E）第二節(jié)激勵(lì)理論一、激勵(lì)的內(nèi)容理論：（一）人性假設(shè)理論經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人的一切行為都是為了最大程度地滿足自己的利益，工作動(dòng)機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)酬勞。經(jīng)濟(jì)利益決定人的工作主動(dòng)性。社會(huì)人假設(shè)：人不僅有經(jīng)濟(jì)方面的需要，更重要的有社會(huì)和心理方面的需要，社會(huì)性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的酬勞更能激勵(lì)人們。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：人們有一種想充足發(fā)揮自己的潛能、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望。只有人的聰穎才智充足體現(xiàn)和發(fā)揮出來，人才會(huì)感到最大的滿足。復(fù)雜人假設(shè):人是復(fù)雜的，不僅因人而異，并且一種人本身在不同的年紀(jì)、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的體現(xiàn)。麥克雷格假定：X理論:人天生懶惰、不肯承當(dāng)責(zé)任、自私、本性不誠實(shí)、喜歡墨守陳規(guī)Y理論：普通狀況娛樂跟工作同樣、樂意承當(dāng)責(zé)任、樂意助人為樂、人是誠實(shí)善良的、喜歡創(chuàng)新、變革莫爾斯和洛希：超Y理論需求層次理論安全需要70%安全需要70%尊重需要尊重需要40%自我實(shí)現(xiàn)需要10%自我實(shí)現(xiàn)需要10%生理需要85%社會(huì)需要社會(huì)需要50%假設(shè)：已被滿足的需求，不再是動(dòng)力人類需求隨經(jīng)濟(jì)條件變化而變化低層次需求先滿足后，才有高層次需求滿足高層次需求的途徑比低層次需求的多。局限性：過于機(jī)械并不一定總是是低層次滿足后才有高層次需求許多后果可能同時(shí)滿足多個(gè)需求每人的需求受每個(gè)人自我觀感的影響阿爾德佛：ERG理論對(duì)需求層次理論的發(fā)展：有些需求不是天生的“挫折——倒退”假設(shè)需求關(guān)系邏輯圖：發(fā)展歸屬滿足產(chǎn)生生存滿足產(chǎn)生工作需要工作成果麥克利蘭：成就激勵(lì)理論人的生理需求滿足后，人的基本需求有三種：成就需求、社交需求和權(quán)力需求。雙因素理論（激勵(lì)——保健因素理論）滿意不滿意沒有不滿意沒有滿意滿意不滿意沒有不滿意沒有滿意赫茲伯格的觀點(diǎn)激勵(lì)因素保健因素人有兩種需要，它們之間是彼此獨(dú)立的，能夠以不同的方式影響人們的行為。造成極滿意的因素工作有成就感成績獲得承認(rèn)工作本身負(fù)有較大責(zé)任晉升成長公司政策激勵(lì)因素監(jiān)督激勵(lì)因素保健因素與同事的關(guān)系保健因素工作條件薪金地位安全保障局限性：研究辦法有局限性樣本缺少代表性缺少普遍合用的滿意度的評(píng)價(jià)原則只考察了滿意度，沒有涉及生產(chǎn)率無視了情景變量二、激勵(lì)的過程理論：（一）盼望理論1.激勵(lì)就是選擇的過程。如果某人有了故意義、有價(jià)值的目的，他采用某種行動(dòng)之前，就會(huì)對(duì)所盼望目的的多個(gè)不同的實(shí)現(xiàn)可能性予以權(quán)衡。若此目的被認(rèn)為含有成功的可能性，人們就會(huì)受到激勵(lì)，很可能選擇并采用行動(dòng)。激勵(lì)力（M）=f(效價(jià)（V）×盼望概率（E）)M---受到激勵(lì)的程度V---個(gè)人對(duì)某種成果的偏好程度E---通過特定活動(dòng)造成成果的可能性某項(xiàng)活動(dòng)成盼望

某項(xiàng)活動(dòng)成盼望

*=激勵(lì)力

果的吸引力機(jī)率行

動(dòng)成果（目

標(biāo)達(dá)成）滿意或

不滿意行

動(dòng)成果（目

標(biāo)達(dá)成）滿意或

不滿意期望——效價(jià)模型2.如何激勵(lì)職工管理者應(yīng)使職工理解某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力，并盡量加大這種吸引力。指導(dǎo)和協(xié)助職工樹立通過努力完畢工作、達(dá)成目的的信心和決心。獎(jiǎng)勵(lì)必須隨個(gè)人的工作績效而定。應(yīng)根據(jù)人的需要不同，采用不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式。（二）公平理論成果：“成果：“<”不公平“=”公平“>”不公平比較過程：？？人們總是低估自己的酬勞，高估自己的投入；對(duì)別人則恰恰相反。對(duì)于高酬勞不公平：增加投入對(duì)于高酬勞不公平：增加投入變化參考者對(duì)于低酬勞不公平：減少投入規(guī)定增加獲得變化參考者離開組織（三）強(qiáng)化理論一種行為的必定或否認(rèn)的后果（獎(jiǎng)勵(lì)或處罰）最少會(huì)在一定程度上決定這種行為在此后與否會(huì)重復(fù)發(fā)生。(1)強(qiáng)化的形式：正強(qiáng)化（主動(dòng)強(qiáng)化）負(fù)強(qiáng)化（消極強(qiáng)化）強(qiáng)化的消退(2)強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用：盡量運(yùn)用正強(qiáng)化及時(shí)予以強(qiáng)化擬定適宜的強(qiáng)化物要重視對(duì)成績的反饋激勵(lì)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論一、個(gè)人性格特性和品質(zhì)影響領(lǐng)導(dǎo)的成效評(píng)價(jià)：單純的特質(zhì)對(duì)解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充足，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋無視了情境因素，含有恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)只能使個(gè)體更可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。而許多非領(lǐng)導(dǎo)者也可能含有大部分這樣的特質(zhì)。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論實(shí)施多數(shù)裁定原則研究者把目光從內(nèi)在特性轉(zhuǎn)移到外在行為上，認(rèn)為組織能夠通過訓(xùn)練對(duì)的的領(lǐng)導(dǎo)行為而使人們成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。實(shí)施多數(shù)裁定原則專制

（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）民主

（權(quán)力定位于群體）1.勒溫的三種基本類型專制

（權(quán)力定位于領(lǐng)導(dǎo)者）民主

（權(quán)力定位于群體）專制作風(fēng)

民主作風(fēng)*專制作風(fēng)

民主作風(fēng)*

放任自流作風(fēng)沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論家長式作風(fēng)沒有領(lǐng)導(dǎo)的討論家長式作風(fēng)放任自流

（權(quán)力定位于員工個(gè)人）放任自流

（權(quán)力定位于員工個(gè)人）利克特的四種管理方式管理方式之一：運(yùn)用—命令式管理方式之二：溫和—命令式管理方式之三：協(xié)商式管理方式之四：集體參加式*領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高高高定規(guī)

高關(guān)心低定規(guī)

高關(guān)心高定規(guī)

高關(guān)心低定規(guī)

高關(guān)心關(guān)心程度關(guān)心程度高定規(guī)

低關(guān)心低定規(guī)

低關(guān)心高定規(guī)

低關(guān)心低定規(guī)

低關(guān)心低高定規(guī)程度低高定規(guī)程度布萊克、穆頓的管理方格圖理論1.1-----貧乏型1.9-----鄉(xiāng)村俱樂部型9.1-----任務(wù)型9.9-----團(tuán)體型5.5-----中庸型第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)隨被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)成效=f(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)菲德勒模型關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格關(guān)系取向任務(wù)取向關(guān)系取向任務(wù)取向領(lǐng)導(dǎo)成效高低ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下級(jí)關(guān)系

任務(wù)構(gòu)造

職位權(quán)力上下級(jí)關(guān)系

任務(wù)構(gòu)造

職位權(quán)力好

明確

大好

不明確

大好

明確

小差

明確

大差

明確

小差

不明確

大差

不明確

小好

不明確

小結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下領(lǐng)導(dǎo)成效最佳；在各方面的因素交錯(cuò)在一起且情境有利程度適中時(shí)，關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)方式更為有效。提高領(lǐng)導(dǎo)有效性的途徑：★替代領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境；★變化情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)模式理論）成功的領(lǐng)導(dǎo)者要根據(jù)下屬的成熟度選擇適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式。成熟度：指人們對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。任務(wù)成熟度：一種人完畢其工作的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。心理成熟度：與做事的愿望或動(dòng)機(jī)有關(guān)。命令式：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬進(jìn)行分工并具體指點(diǎn)下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時(shí)干等；說服式：領(lǐng)導(dǎo)既給下屬一定的指導(dǎo)，又注意保護(hù)和激勵(lì)下屬的主動(dòng)性；參加式：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參加決策，著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；授權(quán)式：由下屬自己獨(dú)立地開展工作、完畢任務(wù)。M1（不成熟），下屬既不能勝任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下屬有工作的主動(dòng)性但現(xiàn)在尚缺少完畢工作所需的技能；

M3（比較成熟），下屬有足夠的技能但沒有足夠的動(dòng)機(jī)；

M4（成熟），下屬能夠并且樂意去做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的工作。M1（不成熟），下屬既不能勝任工作又不情愿；

M2（初步成熟），下屬有工作的主動(dòng)性但現(xiàn)在尚缺少完畢工作所需的技能；

M3（比較成熟），下屬有足夠的技能但沒有足夠的動(dòng)機(jī)；

M4（成熟），下屬能夠并且樂意去做領(lǐng)導(dǎo)讓他們做的工作。（3）途徑－目的理論領(lǐng)導(dǎo)者能夠并且應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的環(huán)境因素來調(diào)節(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和作風(fēng)。環(huán)境因素涉及兩個(gè)方面：★下屬的特點(diǎn)★工作環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種：★指令型領(lǐng)導(dǎo)方式★支持型領(lǐng)導(dǎo)方式★參加型領(lǐng)導(dǎo)方式環(huán)境的權(quán)變因素

☆任務(wù)構(gòu)造

☆正式的權(quán)力系統(tǒng)

☆工作群體★成就型領(lǐng)導(dǎo)方式環(huán)境的權(quán)變因素

☆任務(wù)構(gòu)造

☆正式的權(quán)力系統(tǒng)

☆工作群體領(lǐng)導(dǎo)方式

☆指導(dǎo)型

☆支持型

☆參加型

☆成就型領(lǐng)導(dǎo)方式

☆指導(dǎo)型

☆支持型

☆參加型

☆成就型成果

☆績效

☆滿意成果

☆績效

☆滿意下屬的權(quán)變因素

☆控制點(diǎn)

☆經(jīng)驗(yàn)

☆知覺能力下屬的權(quán)變因素

☆控制點(diǎn)

☆經(jīng)驗(yàn)

☆知覺能力第十一章管理溝通第一節(jié)管理溝通概述一、管理溝通的含義與作用1.溝通的含義：溝通是信息的傳遞。溝通意味著理解。信息只有被接受者理解了，才算完畢了溝通。溝通并不意味著在當(dāng)事各方之間達(dá)成了合同，并不意味著別人接受了自己的觀點(diǎn)。溝通無所不在。2.溝通的作用:收集信息改善人際關(guān)系變化行為調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)參加決策和管理二、溝通過程:反饋反饋傳遞傳遞思想編碼接受理解譯碼發(fā)送者接受者噪聲噪聲管理溝通的類型正式溝通網(wǎng)絡(luò)1.語言溝通與非語言溝通反饋快速，但核算難、易失真持久、有形、易核算，但效率低反饋快速，但核算難、易失真持久、有形、易核算，但效率低含義豐富，但界限含糊快速、量大口頭溝通

書面溝通

非語言溝通

電子媒介2.下向溝通橫向溝通斜向溝通外向溝通3.正式溝通網(wǎng)絡(luò)中的五種溝通模式Y(jié)式：鏈?zhǔn)剑狠喪剑篩式：鏈?zhǔn)剑狠喪剑喝ㄊ剑涵h(huán)式：全通式：環(huán)式：二、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)集合型隨機(jī)型集合型隨機(jī)型饒舌型單串型饒舌型單串型管理溝通的障礙及其改善一、管理溝通的障礙（一）人為障礙（二）語義障礙（三）物理障礙（四）跨文化障礙語言體現(xiàn)能力差；發(fā)送者的信譽(yù)差；知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的差距；心理上的障礙語言及文化背景差別；溝通時(shí)機(jī)不當(dāng)組織機(jī)構(gòu)龐大；溝通渠道不暢通。二、管理溝通的改善（一）堅(jiān)持及時(shí)性、適量性、靈活性、有效性四項(xiàng)溝通原則（二）掌握、關(guān)注、接受、行動(dòng)四個(gè)溝通環(huán)節(jié)（三）采用雙向性、支持性、重復(fù)性、綜合性四種溝通方式（四）培養(yǎng)和掌握跨文化溝通的技能第四節(jié)沖突管理一、組織沖突：指組織中的群體或個(gè)人由于盼望、利益或價(jià)值觀互相沖突而形成的不一致。高低高低高低沖突的程度組織績效水平A人際沖突部門內(nèi)部沖突部門間沖突組織間沖突組織沖突目的和時(shí)間范疇不一致組織沖突目的和時(shí)間范疇不一致地位不一致稀缺的資源任務(wù)有關(guān)性權(quán)力沖突評(píng)定和酬勞體系不一致四、沖突管理強(qiáng)制強(qiáng)制妥協(xié)回避遷就協(xié)作合作程度不合作合作武斷程度武斷謙虛1.個(gè)人沖突管理方略分析沖突源學(xué)習(xí)多個(gè)知識(shí)與技能工作輪換或分派臨時(shí)崗位工作調(diào)動(dòng)或辭退2.組織沖突管理方略變化組織構(gòu)造或文化變化沖突源五、組織談判（一）零和談判（二）雙贏交易雙贏交易的談判方略：強(qiáng)調(diào)群體目的對(duì)事不對(duì)人重視雙方利益為合作發(fā)明新的選擇重視公平第五編控制控制的基礎(chǔ)第一節(jié)控制的概念一、控制的定義控制是在管理中監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，以確保他們按計(jì)劃進(jìn)行，并糾正偏差的過程。管理權(quán)力分散環(huán)境變化