【“物流學(xué)導(dǎo)論”期末大作業(yè)3500字】

“物流學(xué)導(dǎo)論”期末大作業(yè)綜合案例分析一：某汽車零件經(jīng)銷商的物流運(yùn)作管理模式——共同配送某一大型汽車零件經(jīng)銷商在全國(guó)擁有很多分店，經(jīng)銷多種汽車輪胎，因此需要與多個(gè)輪胎供貨商聯(lián)系，由多家供貨商分別對(duì)其進(jìn)行供貨，這樣不僅手續(xù)繁瑣，而且運(yùn)輸效率低下，造成了極大的資源浪費(fèi)，使得公司的物流成本居高不下。后來(lái)，公司采用了供應(yīng)商共同配送的物流運(yùn)作模式，即這家汽車零件經(jīng)銷商要求為其供貨的多家輪胎供貨商利用同一個(gè)第三方物流公司為其提供供貨服務(wù)，再由這一家第三方物流公司負(fù)責(zé)向該零售商在全國(guó)的分店供貨。每家分店每周向第三方物流服務(wù)公司的配送中心發(fā)出所需的貨物訂單，第三方物流公司于是按照訂單從倉(cāng)庫(kù)里揀選出不同供貨商的庫(kù)存商品，然后將這些不同供貨商的零散商品整和成整車運(yùn)輸量進(jìn)行運(yùn)輸。通過(guò)這種方法，輪胎供應(yīng)商和零售商都不需要保持大量的商品庫(kù)存，此外，輪胎制造商也避免了因?yàn)樨涍\(yùn)量不足整車而必須向運(yùn)輸公司支付最低費(fèi)用，同時(shí)還可以保持很高的服務(wù)率。對(duì)于零售商和更多供貨商進(jìn)行聯(lián)系訂貨、檢驗(yàn)的手續(xù)，因此使得共同配送對(duì)零售商在大型促銷、經(jīng)銷改型商品時(shí)的成本。共同配送使得參與共同配送的企業(yè)在人工、設(shè)備和設(shè)施上的物流費(fèi)用得以分?jǐn)偅瑥亩行У慕档土伺渌统杀?，并很大程度的發(fā)揮了物流的規(guī)模效益，降低了產(chǎn)品投入市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，這種物流運(yùn)作模式已在國(guó)外得到廣泛的應(yīng)用。思考題：什么是不合理運(yùn)輸？本案例中有哪些不合理運(yùn)輸?shù)那闆r？不合理運(yùn)輸是在現(xiàn)有條件下可以達(dá)到的運(yùn)輸水平而末達(dá)到，從而造成了運(yùn)力浪費(fèi)、運(yùn)輸時(shí)間增加、運(yùn)費(fèi)超支等問(wèn)題的運(yùn)輸形式。返程或起程空駛、對(duì)流運(yùn)輸、迂回運(yùn)輸、重復(fù)運(yùn)輸、倒流運(yùn)輸、過(guò)遠(yuǎn)運(yùn)輸、運(yùn)力選擇不當(dāng)、托運(yùn)方式選擇不當(dāng)。不合理運(yùn)輸?shù)拿枋觯饕托问奖旧矶?，是主要從微觀觀察得出的結(jié)論。在實(shí)踐中，必須將其放在物流系統(tǒng)中做綜合判斷，在不做系統(tǒng)分析和綜合判斷時(shí)，很可能出"效益背反"現(xiàn)象。單從一種情況來(lái)看，避免了不合理，做到了合理，但它的合理卻使其它部分出現(xiàn)不合理。2、該大型汽車零件經(jīng)銷商是如何降低其物流成本的？目前，許多大型、特大型企業(yè)的供應(yīng)站點(diǎn)分布不夠合理，規(guī)模小，缺少現(xiàn)代化的管理手段，對(duì)物資儲(chǔ)備有較大的局限性，總體運(yùn)行質(zhì)量不高。如果對(duì)用戶比較集中的地區(qū)，按照區(qū)域在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上建立和擴(kuò)建大規(guī)模的物流中心，把過(guò)去零星的庫(kù)存集中進(jìn)行管理，對(duì)一定范圍內(nèi)的用戶進(jìn)行直接配送，既可以降低物流成本，也可以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。這是優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)布局的一個(gè)重要表現(xiàn)，可以提高倉(cāng)庫(kù)的利用率，減少不必要的重復(fù)儲(chǔ)備。需要注意的是，倉(cāng)庫(kù)的減少和庫(kù)存的集中，有可能會(huì)增加運(yùn)輸成本，因此，在建立物流中心的選址上，要從運(yùn)輸成本，倉(cāng)儲(chǔ)成本和配送成本的綜合角度考慮倉(cāng)庫(kù)的布局問(wèn)題，使總的物流成本達(dá)到最低。差異化配送是指按照產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售水平來(lái)設(shè)置不同的配送作業(yè)，即不同的庫(kù)存，不同的配送方式以及不同的儲(chǔ)存地點(diǎn)。這樣也可以有效的降低成本。例如，一家生產(chǎn)化學(xué)添加劑的公司，它把各類產(chǎn)品按銷售額分為A、B、C三類，A類產(chǎn)品銷售額高，在各個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)都有庫(kù)存，B類產(chǎn)品銷售額一般，只在公司地區(qū)分銷中心有庫(kù)存，C類產(chǎn)品銷售額低，只在公司總庫(kù)有庫(kù)存。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)做，企業(yè)總的配送成本下降了20%。綜合案例分析二：標(biāo)桿管理根據(jù)最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品和工藝流程，乃是一種最有效的競(jìng)爭(zhēng)方式。標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。當(dāng)時(shí)，日本成為了世界企業(yè)界的學(xué)習(xí)榜樣。在美國(guó)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，美國(guó)的施樂(lè)公司首先開辟了后來(lái)被他們命名為標(biāo)桿管理的管理方式。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐，施樂(lè)公司將標(biāo)桿管理定義為：一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。其核心就是以行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)或是以最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)作為目標(biāo)來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品（包括服務(wù)）和工藝流程。從20世紀(jì)70年代后期開始，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了全方位挑戰(zhàn)。佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也分別比施樂(lè)短或少50%，施樂(lè)的市場(chǎng)份額一下子從82%直線下降到了35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過(guò)全方位的集中分析比較，施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，以對(duì)手的最高標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。自從施樂(lè)公司利用標(biāo)桿管理的方法獲得了巨大成功后，標(biāo)桿管理的方法就不脛而走，為越來(lái)越多的公司，尤其是美國(guó)公司所采用。標(biāo)桿管理是一種能引發(fā)新觀點(diǎn)、激起創(chuàng)新的管理工具，它對(duì)大公司或小企業(yè)都同樣有用。埃克森美孚石油公司就是通過(guò)一個(gè)五年標(biāo)桿管理的計(jì)劃，在2000年實(shí)現(xiàn)了全年2320億美元的銷售額。1992年初，美孚石油進(jìn)行了一項(xiàng)涉及到與自己的服務(wù)站有關(guān)的4000位顧客的服務(wù)質(zhì)量調(diào)查。結(jié)果讓美孚公司感到了極大的震驚：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以認(rèn)可。而在這幾方面，美孚的現(xiàn)狀與顧客的要求之間差距還很大。調(diào)查結(jié)果使公司上層痛下決心，要使美孚公司來(lái)一個(gè)大變樣。美孚組織了專業(yè)人員下到自己遍布全美的8000個(gè)加油站進(jìn)行考察，開始考慮如何改造。討論的結(jié)果是，一致認(rèn)為應(yīng)該實(shí)施標(biāo)桿管理。為此，公司組建了由不同部門人員組成的三個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別以速度（經(jīng)營(yíng)）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠(chéng)度）命名，以通過(guò)對(duì)最佳實(shí)踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會(huì)到加油也是愉快的體驗(yàn)。速度小組找到了Penske，它在Indy500比賽中以快捷方便的加油站服務(wù)而聞名。速度小組仔細(xì)觀察了Penske如何為通過(guò)快速通道的賽車加油：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。速度小組還了解到，Penske的成功部分歸于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。微笑小組考察了麗嘉-卡爾頓賓館的各個(gè)服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。結(jié)果發(fā)現(xiàn)卡爾頓的員工都深深地銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。微笑小組認(rèn)為，美孚同樣可以通過(guò)各種培訓(xùn)，建立員工導(dǎo)向的價(jià)值觀，來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。安撫小組到"家居倉(cāng)儲(chǔ)"去查明該店為何有如此多的回頭客。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，就不可能得到終身客戶。這意味著企業(yè)要把時(shí)間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。而在美孚公司，那些銷售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶，傳遞到公司以外。在此基礎(chǔ)上，美孚形成了新的加油站概念--"友好服務(wù)"。美孚在佛羅里達(dá)的80個(gè)服務(wù)站開展了這一試驗(yàn)。"友好服務(wù)"與其傳統(tǒng)的服務(wù)模式大不相同。希望得到全方位服務(wù)的顧客，一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候。所有服務(wù)員都穿著整潔的制服，配有電子頭套耳機(jī)，以便能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費(fèi)的全部流程。"友好服務(wù)"的初期回報(bào)是令人振奮的，加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，"友好服務(wù)"擴(kuò)展到公司所有的8000個(gè)服務(wù)站。你一定要不斷地研究你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。要成功，就必須要做成功者所做的事情。對(duì)手是最好的老師，這就是標(biāo)桿管理的最大價(jià)值。思考題：現(xiàn)代物流管理的第一目標(biāo)是什么？為什么？以實(shí)現(xiàn)客戶滿意為第一目標(biāo);現(xiàn)代物流管理的目標(biāo)就是尋求服務(wù)優(yōu)勢(shì)和成本優(yōu)勢(shì)的一種動(dòng)態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，物流管理要解決的基本問(wèn)題，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和合適的價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶。什么叫標(biāo)桿管理？如何選擇標(biāo)桿？以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)或其內(nèi)部某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)、比較，在此基礎(chǔ)上制定和實(shí)施改進(jìn)的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。步驟：1、確定標(biāo)桿管理的項(xiàng)目、對(duì)象、制定工作計(jì)劃；2、進(jìn)行研究調(diào)查，收集資料，找出差距，確定糾偏方法；3、初步提出