公司高管薪酬激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)

A公司高管薪酬激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)摘要：隨著人工智能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，人才的供需矛盾的存在，人才的競爭趨勢會(huì)越來越激烈，企業(yè)之間的競爭核心在于人才的競爭。如何吸引最優(yōu)秀的人才，培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才，是每一個(gè)企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)心的問題。本文以高級(jí)管理人員的薪酬為切入點(diǎn)，基于民營企業(yè)管理的現(xiàn)狀，分析了民營企業(yè)在高管薪酬設(shè)計(jì)過程中所存在的誤區(qū)，并結(jié)合民營企業(yè)的管理特性，從薪酬結(jié)構(gòu)分配和經(jīng)營目標(biāo)管控兩個(gè)方面進(jìn)行針對(duì)性的薪酬機(jī)制設(shè)計(jì)，并應(yīng)用于實(shí)際的經(jīng)營過程。關(guān)鍵詞：薪酬機(jī)制民營企業(yè)高級(jí)管理人員一、A公司背景介紹（一）A公司情況介紹A公司成立于2003年，是廈門一家以裝修裝飾工程為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的企業(yè)，在十幾年來的發(fā)展過程中，憑借著豐厚的資源、過硬的技術(shù)及美譽(yù)的口碑穩(wěn)居行業(yè)一定的地位。近幾年快速的發(fā)展，A公司的高管人員薪酬主要采用的年薪制，高管人員的薪酬沒有和考核掛扣，而是采用傳統(tǒng)的切分方法：80%部分按月發(fā)放，20%按年結(jié)算；雖然有一些崗位有關(guān)聯(lián)到考核指標(biāo)，但激勵(lì)性和操作性不強(qiáng)。A公司近3年的戰(zhàn)略是大量地引進(jìn)核心關(guān)鍵人才，來完成企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，市場競爭的日益激烈化，已有的薪酬體系的弊端日益暴露，尤其是的薪酬激勵(lì)及利益分配極為受關(guān)注。（二）A公司部門架構(gòu)圖1A公司部門架構(gòu)圖A公司共有七個(gè)核心的管理中心：其中前端業(yè)務(wù)部門為營銷中心、項(xiàng)目中心、渠道中心，業(yè)務(wù)支撐部門為技術(shù)中心、采購中心，后端職能部門為財(cái)務(wù)中心、人力行政中心。二、A公司高管的薪酬現(xiàn)狀及問題（一）A公司高管薪酬體系的現(xiàn)狀1、A公司高管薪酬結(jié)構(gòu)A公司由于民營企業(yè)成長過程中的歷史性理由問題的存在，雖然采用了國際通用的年薪制薪酬方法，但缺少長期激勵(lì)。導(dǎo)致核心高級(jí)管理人員，不能夠在企業(yè)發(fā)展的過程中分享到價(jià)值的增值部分，即企業(yè)盈利良好的情況下，高級(jí)管理人員的薪酬未能夠跟隨浮動(dòng)增長；而在企業(yè)效益虧損的情況下，高級(jí)管理人員依舊可以拿很高的薪水，從而造成企業(yè)固定開支成本過高。這種異常的現(xiàn)象不能調(diào)動(dòng)高管的積極性，也不能激發(fā)管理人員的價(jià)值創(chuàng)造力性。在企業(yè)管理現(xiàn)代化的進(jìn)程中，高管薪酬的整體趨勢呈現(xiàn)出穩(wěn)步上漲的趨勢；由于高級(jí)管理人員的職業(yè)化程度的劃分和企業(yè)雇主之間的差異性，大致呈現(xiàn)外企企業(yè)的高管薪酬高于民營企業(yè)的薪酬趨勢。而不同性質(zhì)的企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)的流程上的思路也有所差別。下圖為A公司之前薪酬設(shè)計(jì)的思路與高管薪酬的結(jié)構(gòu)。圖2A公司薪酬原薪酬設(shè)計(jì)流程及高管薪酬結(jié)構(gòu)圖2、BSC業(yè)績指標(biāo)考核BSC業(yè)績指標(biāo)，也稱為平衡記分卡績效考核法，諸多公司進(jìn)行了此類方法的績效考核，一般情況下使用效果都不是很好。在A公司在導(dǎo)入平衡積分卡進(jìn)行績效考核時(shí)，忽略了考核指標(biāo)的全面性，只是單純地從平衡記分卡的四個(gè)核心指標(biāo)（客戶、財(cái)務(wù)、員工、流程四個(gè)方面）進(jìn)行提取，缺乏對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性。圖3A公司原BSC業(yè)績考核指標(biāo)（二）A公司高管薪酬存在的問題A公司通過訪談，大部分高管對(duì)其崗位的年薪收入的滿意度不高，歸結(jié)為以下幾個(gè)問題：薪酬的組成結(jié)構(gòu)太單一，缺乏實(shí)際操作性和激勵(lì)性；考核指標(biāo)不實(shí)際，缺少目標(biāo)的過程監(jiān)督；缺少長期的激勵(lì)，忽略股權(quán)激勵(lì)的促進(jìn)。1、薪酬結(jié)構(gòu)單一化，缺乏彈性和刺激性按年進(jìn)行薪酬分配的年薪制薪酬體系，是大部分企業(yè)所采取的一種高管薪酬分配模式。因?yàn)樾匠陸?zhàn)略的設(shè)計(jì)和企業(yè)的支付能力密切相關(guān)，所以企業(yè)在不同發(fā)展的階段所需要的薪酬支付方式不同。企業(yè)在初創(chuàng)期，薪酬應(yīng)采取低底薪高提成的方式（固定工資占薪酬總額的比例較低）；企業(yè)在成長期，企業(yè)應(yīng)該考慮行業(yè)的整體薪酬水平和企業(yè)內(nèi)部崗位之間的薪酬公平性，此時(shí)高管薪酬的基本工資占收入總額的比例較大。所以不同的公司發(fā)展階段、不同的職位級(jí)別，根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估要設(shè)計(jì)出不同模式的薪酬結(jié)構(gòu)，而A公司之前的基本+獎(jiǎng)金+福利的薪酬結(jié)構(gòu)，顯得異常的單一化。2、考核指標(biāo)不實(shí)際，缺少目標(biāo)的過程監(jiān)督A公司在組織架構(gòu)和戰(zhàn)略分工上相對(duì)比較清晰，而未能夠建立高管薪酬的監(jiān)督機(jī)制，沒有對(duì)目標(biāo)達(dá)成進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤。由于考核指標(biāo)沒能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化和量化層面的分解，導(dǎo)致現(xiàn)有的考核指標(biāo)不能夠在實(shí)際的業(yè)務(wù)工作中直接使用，造成整體的茫然現(xiàn)象。3、缺少長期的激勵(lì)，忽略了股權(quán)的激勵(lì)作用雖然A公司現(xiàn)有情況給予高管的薪酬，能夠滿足核心高級(jí)管理者基本的生活保障，但是對(duì)高管的工作積極性不能夠產(chǎn)生更強(qiáng)大的推動(dòng)作用。A公司把高管薪酬的分配作為唯一的手段對(duì)高管進(jìn)行激勵(lì)，而忽略了高管對(duì)于價(jià)值的更高層次、更長遠(yuǎn)的追求。三、A公司高管薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)（一）高管薪酬方案的結(jié)構(gòu)1、企業(yè)核算帳制定薪酬的核心本質(zhì)在于算賬，然后分錢，企業(yè)只有算好賬算準(zhǔn)賬，才能夠在內(nèi)部分好錢。為了配合高管薪酬的設(shè)計(jì)A公司在內(nèi)部建立了相應(yīng)的核算賬以區(qū)別與財(cái)務(wù)賬，能夠更好地進(jìn)行薪酬的分配計(jì)算，而不必依賴于法人主體。公司核算帳與財(cái)務(wù)賬在概念和定義上不一樣的，核算賬是指定的銷售額減去約定的成本，核算賬是因企業(yè)分配薪酬而重新計(jì)算的公司利潤方式，是內(nèi)部進(jìn)行約定達(dá)成一致的。高管薪酬所指的分紅既不是實(shí)際利潤，也不是財(cái)務(wù)報(bào)表的利潤，而是依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的核算賬進(jìn)行分紅的分配。根據(jù)實(shí)際情況，A公司約定了三種核算帳公式，分別是分別是公司核算利潤公式、產(chǎn)品核算利潤公式、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核算利潤公式。核算帳的成本包括：人員的工資費(fèi)用和福利、銷售的提成部分、固定資產(chǎn)的分?jǐn)傎M(fèi)用、辦公成本費(fèi)用、企業(yè)的公攤費(fèi)用、內(nèi)部約定的服務(wù)費(fèi)用及其它費(fèi)用。公司單元的核算利潤=企業(yè)的銷售額-預(yù)收銷售款-企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)-成本綜合-企業(yè)內(nèi)部約定費(fèi)用-各項(xiàng)各類稅金-預(yù)留的發(fā)展備用金。產(chǎn)品單元的核算利潤=該產(chǎn)品銷售營業(yè)額-預(yù)收銷售款-企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)-固定資產(chǎn)分?jǐn)偝杀?內(nèi)部約定的其他費(fèi)用-各項(xiàng)各類稅金-預(yù)留的發(fā)展備用金。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核算利潤=企業(yè)的銷售額-預(yù)收銷售款-企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)-營銷產(chǎn)生的費(fèi)用-固定資產(chǎn)分?jǐn)偝杀?企業(yè)內(nèi)部約定費(fèi)用-各項(xiàng)各類稅金-預(yù)留的發(fā)展備用金。2、薪酬結(jié)構(gòu)的制定薪酬是企業(yè)出資，購買員工的時(shí)間及能力；員工用自己的時(shí)間及能力，為企業(yè)貢獻(xiàn)才華，從而獲得相應(yīng)的貨幣收入。而薪酬結(jié)構(gòu)解決的是崗位固定工資、績效工資與浮動(dòng)收入之間的關(guān)系，從崗位特性上有銷售提成、利潤提成、年底獎(jiǎng)金等分類。根據(jù)A公司的實(shí)際和崗位的特性，A公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)分為六類。表1A公司利潤核算公式及薪酬結(jié)構(gòu)表（二）高管考核指標(biāo)與收入測算1、確定高管崗位考核目標(biāo)根據(jù)崗位的特性，總經(jīng)理的核心關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)為銷售額和利潤；技術(shù)總監(jiān)的經(jīng)營指標(biāo)主要為技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、設(shè)計(jì)人才的梯隊(duì)建設(shè)；項(xiàng)目總監(jiān)的指標(biāo)主要為項(xiàng)目交付合格率、技術(shù)達(dá)標(biāo)率、合格的項(xiàng)目管理人員人數(shù)；營銷總監(jiān)主要指標(biāo)集中在銷售額的達(dá)成、利潤率的保障、團(tuán)隊(duì)人數(shù)和新市場的開拓；財(cái)務(wù)總監(jiān)的指標(biāo)主要為賬目的準(zhǔn)確、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)；人力行政總監(jiān)的指標(biāo)在于日常指標(biāo)達(dá)成并無經(jīng)營異常；項(xiàng)目工程師的項(xiàng)目交付指標(biāo)、技術(shù)人才培養(yǎng)、項(xiàng)目安全無重大事故。表2A公司高管目標(biāo)考核表2、高管薪酬的測算A公司的目標(biāo)體系分為三級(jí)：保底目標(biāo)、正常目標(biāo)、沖刺目標(biāo)。2018年保底銷售額目標(biāo)為1億、保底利潤目標(biāo)1000萬；銷售額的正常目標(biāo)1.2億、利潤正常目標(biāo)為2000萬；銷售的沖刺目標(biāo)為1.5億、利潤的沖刺目標(biāo)為2200萬。當(dāng)公司的利潤低于80%（即1600萬）以下，財(cái)務(wù)總監(jiān)和人力行政總監(jiān)沒有利潤分紅。由于總經(jīng)理的核心經(jīng)營指標(biāo)為銷售額和利潤，在高管薪酬測算中，選取總經(jīng)理崗位進(jìn)行總體年薪的收入測算和分解。根據(jù)同行業(yè)薪酬水平的調(diào)研對(duì)比，A公司采取薪酬領(lǐng)先型薪酬策略，即同等業(yè)績與崗位的情況下，A公司的總經(jīng)理年度總收入高于同行業(yè)?？偨?jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)分為固定部分（月固定工資+月績效工資）和浮動(dòng)部分（銷售額提成+核算利潤提成+公關(guān)費(fèi)用補(bǔ)助）組成。其中固定工資月度發(fā)放，與崗位相關(guān)；銷售提成與銷售額相關(guān)于月度發(fā)放；利潤提成與利潤指標(biāo)相關(guān)，季度發(fā)放；公關(guān)費(fèi)用補(bǔ)貼根據(jù)實(shí)際情況通過報(bào)銷進(jìn)行發(fā)放。表3A公司總經(jīng)理崗位的薪酬結(jié)構(gòu)分解表總經(jīng)理年度薪酬約10萬，固定收入部分為45萬，浮動(dòng)收入部分在105萬左右。收入的固定部分為月固定工資和月績效工資，月度固定工資為12000+商業(yè)保密金為3000元；績效工資合格檔為每月22500元。總經(jīng)理工資浮動(dòng)的部分主要為銷售額提成和核算利潤提成。假設(shè)總經(jīng)理2018年銷售額完成1.3億，利潤達(dá)成2100萬，歷史銷售額節(jié)點(diǎn)8000萬，那么年度薪酬收入測算如下。固定工資（15000+3000）*12+績效工資22500*12+銷售額提成（1.3億-8000萬）*銷售額提成1.2%+利潤提成3%*2100萬=1680000元。即如果總經(jīng)理超額完成了公司銷售額指標(biāo)，則年度總體收入能夠達(dá)到168萬，超出薪酬定位150萬。3、通過目標(biāo)責(zé)任書把控年度目標(biāo)的達(dá)成首先，確定目標(biāo)責(zé)任書的簽訂年度周期，可按照財(cái)務(wù)年度和日歷自然年度進(jìn)行一個(gè)周期的簽署。其次，提煉A公司的核心高管人員的核心關(guān)鍵考核指標(biāo)，指標(biāo)的來源主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行提煉：A、崗位的工作責(zé)任與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；B、與年度薪酬相關(guān)的量化指標(biāo)；C、薪酬與績效能夠直接掛鉤指標(biāo)；D、依據(jù)崗位的績效考核方案；E、商業(yè)保密和人才培養(yǎng)方面的約定指標(biāo)。再次，依據(jù)不同的目標(biāo)達(dá)成程度，按照銷售額提成與利潤提成的比例，對(duì)薪酬的的浮動(dòng)部分進(jìn)行對(duì)應(yīng)變化。最后，目標(biāo)未達(dá)成處理辦法一般為降檔發(fā)放薪酬或降級(jí)處理。（三）長效的股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)了對(duì)A公司核心關(guān)鍵的高級(jí)管理人員形成長效的激勵(lì)措施，A公司在長期薪酬戰(zhàn)略上導(dǎo)入股權(quán)激勵(lì)措施。這種激勵(lì)措施主要考慮了員工對(duì)其過去貢獻(xiàn)的肯定；基于一定期限的未來期望；精力投入度、參與度與股份的匹配；企業(yè)絕對(duì)資產(chǎn)的增值；個(gè)人所占股本比例。A公司考核制股權(quán)激勵(lì)方法。針對(duì)公司核心高級(jí)管理人員，A公司篩選除了11個(gè)核心關(guān)鍵考核指標(biāo)條件管理人員進(jìn)行篩選，符合條件者方可獲得崗位事先約定的激勵(lì)股權(quán)份額。指標(biāo)分別為價(jià)值觀一致（即職業(yè)化程度高、與公司戰(zhàn)略價(jià)值觀文化的要求統(tǒng)一）；級(jí)別：必須達(dá)到總監(jiān)級(jí)別以上；工齡：在我公司服務(wù)年限超過4年；業(yè)績方面，能夠滿足企業(yè)的目標(biāo)要求；紀(jì)律：遵守紀(jì)律，堪為示范；成長進(jìn)步速度快；培養(yǎng)人才的數(shù)量達(dá)到公司要求；按崗位獎(jiǎng)勵(lì)的股數(shù)；愿意出資購買股票；公司電網(wǎng)指標(biāo)少于3次。具體操作步驟為第一步：任用，確