華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理

華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理一、華為公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入；2、固定接入；3、核心網(wǎng)；4、傳送網(wǎng)；5、數(shù)據(jù)通信；6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；7、業(yè)務(wù)與軟件；8、OSS；9、安全存儲；10、華為終端。二、華為發(fā)展歷程概述1、順應(yīng)實(shí)勢，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨(dú)一無二的組織管理體系；按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú)裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。2、代銷起步，研發(fā)跟進(jìn)一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。3、建立全面研發(fā)體系場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。任正非認(rèn)為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：1、技術(shù)上的劣勢當(dāng)時的中國，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進(jìn)國家同行競爭。技術(shù)上的劣勢便是華為進(jìn)軍國際市場的最大阻礙。解決方案：華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。2、如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——?dú)W美市場2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。解決方案：華為采取漸進(jìn)式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計(jì)劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機(jī)，步步為營。3、如何建立有效的激勵機(jī)制和企業(yè)文化合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。3COM那種美國式的獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合。”華為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。解決方案：華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗(yàn)，采用薪酬、激勵、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。4、如何解決信貸風(fēng)險問題由于華為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項(xiàng)目的機(jī)會常常伴隨著苛刻的條件；電信設(shè)備的海外競標(biāo)有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時難度大，并且操作起來風(fēng)險很高，結(jié)果影響運(yùn)營商的還款時間和能力。解決方案：控制信貸風(fēng)險，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國市場，等政局穩(wěn)定時在大規(guī)模進(jìn)入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進(jìn)入于中國有良好外交關(guān)系的國家市場。5、知識產(chǎn)權(quán)問題雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國內(nèi)也是首屈一指，但在面對3G領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對手，如果技術(shù)研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。解決方案：堅(jiān)持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分充分考慮和外國機(jī)構(gòu)合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權(quán)糾紛。6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)問題國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的國內(nèi)銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達(dá)國家市場根本行不通。因?yàn)榘l(fā)達(dá)市場完全靠市場經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，國內(nèi)的銷售人才無法適應(yīng)發(fā)達(dá)國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往無用武之地。解決方案：進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關(guān)鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗(yàn)的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的搞基人才，以加快華為管理團(tuán)隊(duì)的國際化進(jìn)程。7、品牌的認(rèn)可問題華為作為一個中國高科技品牌，在進(jìn)入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認(rèn)可問題。一個發(fā)展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。解決方案：通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場上，是一個最好的廣告。五、跨國化發(fā)展的最終成果1、華為公司成為最大的黑馬在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。2、成長為全球化的公司1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。3、通訊領(lǐng)域突破很大目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品，其無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備等也取得巨大成就。4、市場份額占有比例增大華為研究的成果累累，開發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領(lǐng)域。目前，在國內(nèi)市場上，華為產(chǎn)品已占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，如交換機(jī)市場占有率為20%、接入網(wǎng)市場份額為70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的