XXX企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題與對(duì)策探究

xxx企業(yè)集團(tuán)的資金管理問題與對(duì)策探究隨著近些年我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在社會(huì)中的地位不斷上升，但是從現(xiàn)階段我國(guó)各大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀可以看出，部分國(guó)有企業(yè)仍然將追求經(jīng)濟(jì)利益作為核心目標(biāo)，投入大量人力、物力、財(cái)力，在一定程度上對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)效健康發(fā)展造成了阻礙。如何利用多維化的手段彌補(bǔ)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)資金管理方面存在的一系列不足，也成為現(xiàn)階段相關(guān)領(lǐng)域工作人員最值得思考的問題。一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的概述資金管理工作在某種程度上是指對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金、管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等實(shí)施管理，其能夠在一定程度上降低企業(yè)集團(tuán)在成長(zhǎng)過程中所面臨的各類經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。一般來說，企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)遇到各種形式的困難，在運(yùn)行得比較平穩(wěn)情況下，很容易受到客戶、公司管理能力、公司內(nèi)部管理制度等諸多因素的共同影響，造成突發(fā)性的損失。在企業(yè)的資金管理活動(dòng)中，相關(guān)人員可能會(huì)提前發(fā)現(xiàn)存在的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)作過程中出現(xiàn)的各類危機(jī)，建立合理的管理制度，以盡可能減少損失，從而助力企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展。二、企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性（一）資金管理是財(cái)務(wù)管理工作的中心環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)集團(tuán)生存、盈利與發(fā)展的前提。為了確保這一前提條件，企業(yè)集團(tuán)必須重視并加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理工作的中心環(huán)節(jié)，因此，資金管理必然受到企業(yè)集團(tuán)的高度關(guān)注。在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理中，資金始終是一種需要高度重視的、具有流動(dòng)性的財(cái)富，所以，資金管理工作是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的中心。（二）資金管理是提高經(jīng)濟(jì)效益的必由之路由于企業(yè)集團(tuán)下設(shè)的分公司數(shù)量較多，并且通常是跨地域運(yùn)營(yíng)，各地區(qū)的發(fā)展理念、發(fā)展要求以及營(yíng)商環(huán)境等不盡相同，資金管理工作難度很大。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，在企業(yè)集團(tuán)日常管理工作中產(chǎn)生的資金數(shù)據(jù)信息也愈來愈多，傳統(tǒng)管理手段已經(jīng)無法滿足企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求甚至在一定程度上阻礙了經(jīng)濟(jì)效益的提升。在這種情形下，企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金實(shí)施科學(xué)高效的管理，是其提高經(jīng)濟(jì)效益的必由之路，也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定階段后的客觀要求和必然選擇。（三）資金管理是實(shí)現(xiàn)資源整合的必然要求企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)過程在一定程度上指的就是企業(yè)集團(tuán)的資金活動(dòng)軌跡。而資金管理工作能夠?qū)ζ髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的深度整合分析，明確資源使用的實(shí)際情況，并在此基礎(chǔ)上提高資源整合與配置的能力，幫助企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本，減輕資金負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)資源使用效率。三、企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題（一）企業(yè)資金管理意識(shí)不強(qiáng)在傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式中，管理層的資金管理意識(shí)比較薄弱，使得企業(yè)的資金管理工作呈現(xiàn)出滯后性特點(diǎn)。首先，傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)更加重視業(yè)績(jī)與利潤(rùn)，管理層通常會(huì)忽視資金管理工作，認(rèn)為資金管理在企業(yè)集團(tuán)中并不重要。出現(xiàn)這種情況的主要原因就在于企業(yè)集團(tuán)管理人員對(duì)資金管理內(nèi)涵的理解程度不夠，不了解加強(qiáng)資金管理的重要性。其次，部分企業(yè)集團(tuán)并未立足于長(zhǎng)期發(fā)展的視角看待資金管理工作，只能關(guān)注到近期的利潤(rùn)，視野不夠?qū)拸V，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金管理質(zhì)量較低。（二）資金管理模式相對(duì)落后在社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的過程中，企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)模式和管理模式也在不斷優(yōu)化創(chuàng)新。但在實(shí)際的資金管理中，大部分企業(yè)集團(tuán)仍然沿用傳統(tǒng)的管理模式，未能結(jié)合時(shí)代發(fā)展和企業(yè)實(shí)際對(duì)資金管理模式進(jìn)行更新，資金管理體系也較為落后，使得資金管理工作無法為企業(yè)集團(tuán)的建設(shè)發(fā)展提供有效的保障。在這種落后的管理模式下，企業(yè)集團(tuán)在面對(duì)突發(fā)狀況時(shí)無法及時(shí)整合自身資源，從而制約了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展進(jìn)程，影響了企業(yè)集團(tuán)綜合能力的提升。（三）資金管理能力過于分散相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)告調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)階段導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理水平止步不前的另一個(gè)根本原因就是資金管理能力過于分散，未能形成合力，即在實(shí)際的資金管理過程中沒有對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)資金數(shù)據(jù)信息進(jìn)行集中管理，造成各個(gè)部門無法達(dá)到深度溝通交流的目標(biāo)，更不能為企業(yè)集團(tuán)制定發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支持。（四）資源整合系統(tǒng)建設(shè)滯后企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理的有效推進(jìn)，需要借助計(jì)算機(jī)技術(shù)和完善的信息化管理體系進(jìn)行全方位、全過程、全要素的信息化控制與管理，但顯然許多企業(yè)集團(tuán)短期內(nèi)無法滿足這一條件。部分企業(yè)集團(tuán)并未通過先進(jìn)的信息系統(tǒng)進(jìn)行資源整合，系統(tǒng)中缺乏資源管理模塊，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資源浪費(fèi)問題較為嚴(yán)重。如果一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的管理整合功能達(dá)不到要求，不論是企業(yè)集團(tuán)與下屬分子公司之間，還是企業(yè)集團(tuán)資金管理部門與其他業(yè)務(wù)管理部門之間，都不可能實(shí)現(xiàn)真正意義上的資源整合。（五）企業(yè)資金有效利用率低相關(guān)數(shù)據(jù)報(bào)告調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)在資金利用方面還存在一系列有待整改的問題。例如，由于受到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)的影響，資金無法最大程度上發(fā)揮其自身價(jià)值，常常出現(xiàn)資金浪費(fèi)的現(xiàn)象。還有部分企業(yè)集團(tuán)的主體資金占比過大，也未能根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展情況制定較為完善的監(jiān)管制度，這就使得資金無法得到有效利用。（六）風(fēng)險(xiǎn)防控能力亟待提升隨著我國(guó)對(duì)外開放的深化，大量的國(guó)外企業(yè)集團(tuán)涌入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在各個(gè)方面為普通人提供了便利，但是卻給國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)帶來了較大的發(fā)展壓力，尤其是國(guó)際金融逐步進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行投資，使國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的投資活動(dòng)受到影響。雖然我國(guó)對(duì)貨幣政策與稅法進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是隨著世界經(jīng)濟(jì)融合趨勢(shì)的不斷加強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)面臨的風(fēng)險(xiǎn)愈發(fā)嚴(yán)重。另外，部分企業(yè)集團(tuán)的資金風(fēng)險(xiǎn)管理依然依賴傳統(tǒng)的管理模式，缺乏有效的抗風(fēng)險(xiǎn)措施，導(dǎo)致資金管理風(fēng)險(xiǎn)較為嚴(yán)重，甚至?xí)蛊髽I(yè)集團(tuán)面臨更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)沖擊。四、解決企業(yè)集團(tuán)資金管理問題的舉措（一）創(chuàng)新科學(xué)管理模式首先，創(chuàng)新企業(yè)的融資渠道。企業(yè)集團(tuán)可向投資型產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，如企業(yè)債券、短期融資券、資產(chǎn)證券化等，通過債券形式引入資金；也可以通過招商引資、承包項(xiàng)目等方式進(jìn)行融資，招徠合作伙伴。其次，創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)資金管理模式。企業(yè)集團(tuán)管理層應(yīng)持續(xù)深化營(yíng)運(yùn)資金的創(chuàng)新管理意識(shí)，對(duì)合同簽訂、材料采購、標(biāo)書編制等環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位的資金監(jiān)管。同時(shí)，還應(yīng)加大對(duì)應(yīng)收賬款的催繳力度，降低預(yù)付賬款金額，避免“未運(yùn)營(yíng)，先占用資金”的情況發(fā)生。再次，創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)的投資模式。企業(yè)集團(tuán)可嘗試投資新興產(chǎn)業(yè)，尤其是政府和社會(huì)資本合作項(xiàng)目，在投資期間合理把控風(fēng)險(xiǎn)。最后，企業(yè)集團(tuán)還可以投資企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈，將初創(chuàng)型產(chǎn)業(yè)納入自身的生態(tài)圈，擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。此外，企業(yè)集團(tuán)可以向海外拓展業(yè)務(wù)，促使海外產(chǎn)業(yè)與企業(yè)集團(tuán)融合，形成創(chuàng)新型的投資模式。（二）推行資金集中管理模式采用資金集中管理模式，能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一調(diào)度，保證資金監(jiān)管的全面化，實(shí)現(xiàn)資金最優(yōu)化配置。推行資金集中管理模式需要做好以下工作。第一，構(gòu)建完整的授權(quán)管理體系，企業(yè)集團(tuán)所有重大事項(xiàng)，如人事任免、資金安排、決策事項(xiàng)等都要納入資金授權(quán)管理體系。授權(quán)管理體系可直接監(jiān)管子公司經(jīng)營(yíng)狀況，根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況及時(shí)調(diào)整限額，有效規(guī)避子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，防止資金過度流失。第二，規(guī)范化管理銀行賬戶。企業(yè)集團(tuán)要針對(duì)不同項(xiàng)目，開立單獨(dú)的銀行賬戶，定期審查賬戶狀態(tài)，及時(shí)注銷長(zhǎng)期“待機(jī)”的賬戶，避免“久懸賬戶”“亂開戶”“多開戶”的現(xiàn)象。第三，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部啟動(dòng)全面預(yù)算管理方案，合理規(guī)劃資金的使用，同步進(jìn)行月度、季度滾動(dòng)式資金預(yù)算，及時(shí)調(diào)整不合理的預(yù)算方案，提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率。第四，構(gòu)建系統(tǒng)化的資金監(jiān)管體系，持續(xù)監(jiān)測(cè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金流動(dòng)。若企業(yè)集團(tuán)下屬有子公司，可據(jù)此設(shè)置二級(jí)結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的高效監(jiān)管。（三）完善更新信息系統(tǒng)信息化管理是企業(yè)集團(tuán)資金管理的大趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)要構(gòu)建完整的信息化管理系統(tǒng)，借助云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的全方位監(jiān)控。資金管理過程中，可從以下幾個(gè)方面完善和更新信息系統(tǒng)。首先，構(gòu)建信息化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，讓硬件架構(gòu)與軟件填充相協(xié)調(diào)，形成財(cái)務(wù)集中管理的信息技術(shù)結(jié)構(gòu)。硬件方面，技術(shù)人員要采用瀏覽器和服務(wù)器架構(gòu)模式（B/S架構(gòu)），使數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器相互分離，從而通過高速物理連接實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程點(diǎn)對(duì)點(diǎn)通信，保證操作端支持財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入、查詢數(shù)據(jù)等功能，所有操作過程均通過黨黨N專線直接訪問服務(wù)器，數(shù)據(jù)全部保存在總數(shù)據(jù)庫中。軟件方面，技術(shù)人員要注重自動(dòng)記賬、業(yè)務(wù)存儲(chǔ)、信息收集等多個(gè)自動(dòng)化子模塊的搭建，認(rèn)真分析不同人員的管理需求，并以此為基礎(chǔ)認(rèn)真研發(fā)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)告、實(shí)時(shí)信息共享、在線多人辦公等功能。其次，打破業(yè)財(cái)壁障，構(gòu)建一體化業(yè)財(cái)共享溝通平臺(tái)。企業(yè)集團(tuán)要安排技術(shù)人員學(xué)習(xí)各種溝通平臺(tái)建設(shè)的知識(shí)，組織技術(shù)小組與業(yè)財(cái)人員進(jìn)行交流，讓技術(shù)人員了解業(yè)財(cái)人員對(duì)于共享溝通平臺(tái)的具體要求。業(yè)務(wù)部與財(cái)務(wù)部上傳各種信息，由技術(shù)部門匯總，構(gòu)建成信息庫，并將其嵌入共享平臺(tái)。（四）建立預(yù)算機(jī)制，提高資金利用效率第一，分級(jí)編制預(yù)算，歸口編報(bào)。預(yù)算部門首先要將預(yù)算目標(biāo)逐級(jí)分解，下放到企業(yè)集團(tuán)各個(gè)部門，各部門根據(jù)自身的資金支出情況，合理編制預(yù)算報(bào)表。然后預(yù)算部門集中匯總各部門的預(yù)算報(bào)表，經(jīng)過“歸口編報(bào)”后，使預(yù)算報(bào)表系統(tǒng)化。各部門嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算報(bào)表任務(wù)，每月末統(tǒng)計(jì)資金收支狀況，分析是否需要追加資金并將分析結(jié)果統(tǒng)一匯報(bào)到企業(yè)結(jié)算中心。之后預(yù)算部門根據(jù)各部門匯報(bào)情況，實(shí)時(shí)調(diào)整對(duì)應(yīng)的預(yù)算計(jì)劃，提高資金使用效率，同時(shí)保證資金預(yù)算編制的規(guī)范性。第二，集中審核，跟蹤監(jiān)控。預(yù)算編制分為事前計(jì)劃、事中控制及事后考核。在事前計(jì)劃階段，預(yù)算人員需要深入各個(gè)部門進(jìn)行調(diào)查，核查部門的資金需求情況，了解該段時(shí)間內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的資金流向，從而合理規(guī)劃預(yù)算；預(yù)算執(zhí)行過程中，預(yù)算部門需要實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)預(yù)算執(zhí)行完成度，發(fā)現(xiàn)不合理的預(yù)算執(zhí)行活動(dòng)時(shí)立即反饋給上級(jí)部門，上級(jí)部門審批通過后調(diào)整預(yù)算，消除赤字預(yù)算；事后要做好預(yù)算總結(jié)工作，認(rèn)真分析預(yù)算計(jì)劃和執(zhí)行中存在的漏洞，在下次預(yù)算編制過程中彌補(bǔ)漏洞，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)預(yù)算編制，提高資金使用效率。此外，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行率較差時(shí)，需要系統(tǒng)性分析原因，從根源上解決問題。（五）加強(qiáng)審計(jì)，健全風(fēng)險(xiǎn)防御機(jī)制為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)效發(fā)展，必須提升對(duì)于內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制建設(shè)的重視程度，對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行認(rèn)真梳理與分析，根據(jù)存在的問題制定具有針對(duì)性的整改建議。在這個(gè)過程中，企業(yè)集團(tuán)還可以借助第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研評(píng)估，這樣就能幫助管理人員迅速定位問題癥結(jié)所在。同時(shí)，監(jiān)管部門也要對(duì)各部門的經(jīng)營(yíng)情況和項(xiàng)目情況進(jìn)行管理監(jiān)督，根據(jù)具體的運(yùn)行情況制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等級(jí)，以便遇到問題時(shí)能夠及時(shí)