【淺析北京地鐵公司基層員工績效管理問題及優(yōu)化對策12000字（論文）】

北京地鐵公司基層員工績效管理問題及優(yōu)化對策研究TOC\o"1-3"\h\u26823引言 引言目前我國國有企業(yè)一般都是將企業(yè)的總體指標(biāo)當(dāng)做考核內(nèi)容，并沒有結(jié)合員工的實際情況制定針對性的考核內(nèi)容，使得企業(yè)的員工對于自己的個人價值都不太明確，也不知道自己在工作當(dāng)中做的不好的地方有哪些。所以，合適的績效考核制度對于公司整體效率的提高更有好處，并且可以讓每個員工明確自身對于企業(yè)的價值，并改正自己工作上沒有做好的地方，有助于助企業(yè)的管理人員更好的作出決策。比如說在提拔公司人才的時候，只會根據(jù)員工的個人資歷以及入職年限來，而不是按照針對性的個人評價來確定員工的任免，這也使得一些不認可企業(yè)文化的人才的流失。人才就是一個企業(yè)的“底氣”。所以，正確的績效考核制度也可以幫助企業(yè)的人力資源工作做得更加好，為有利企業(yè)更持久的生存下去提供重要意義。1績效考核體系相關(guān)理論1.1績效考核的概念績效考核，即通過采用特定的評價指標(biāo)、評價方法或者評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀真實的對領(lǐng)導(dǎo)層依據(jù)組織戰(zhàn)略前景所制定的量化指標(biāo)的執(zhí)行效果以及落實績效考察工作所需要的預(yù)算評價活動。在當(dāng)今學(xué)術(shù)界，大多數(shù)科學(xué)家認為，績效審查的目的是表明公司實現(xiàn)了這一目標(biāo)。在對實際功能進行性能評估時，需要確保充分監(jiān)測定性和定量指標(biāo)。因此綜合來看，相關(guān)指標(biāo)的建立必須包括兩個方面分別是定量和定性類指標(biāo)。同時，相關(guān)研究人員明確提出在健全績效考核制度時，必須包含多個維度的考察，只有這樣才能依托績效考核展現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。例如，祁晨，孫蕾提出了五項指標(biāo)，他們更加重視績效評價標(biāo)準(zhǔn)的改變，以期能夠使績效指標(biāo)真正為組織戰(zhàn)略發(fā)展提供正向幫助，而不僅僅只是財務(wù)層面的指標(biāo)評價。分別有五個方面，第一方面指的是品質(zhì)衡量，即產(chǎn)品質(zhì)量、品控核查等等。第二方面指的是庫存衡量，即存貨的周轉(zhuǎn)率、存貨數(shù)量等等。第三方面指的是原材料衡量，即與原材料損耗有關(guān)的各類量化比例。第四方面指的是設(shè)備與維護衡量，即組織設(shè)備的維修成本，使用率等等。最后便是運送衡量，如前置銷售時間、運送準(zhǔn)時性等等。1.2績效考核的模式績效考核體系是指組織機構(gòu)為了達到績效管理目標(biāo)而構(gòu)建的一種以績效為核心的管理模式，通過將個人績效管理目標(biāo)與組織績效管理目標(biāo)相融合，來實現(xiàn)提高組織核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)管理目標(biāo)。不同組織基于管理結(jié)構(gòu)的不同，績效管理體系結(jié)構(gòu)存在一定差異，從銀行行業(yè)特征角度來看，銀行業(yè)的績效管理模式可以概括為績效規(guī)劃與指標(biāo)構(gòu)建、績效考核與評估、績效溝通與反饋、績效結(jié)構(gòu)應(yīng)用、績效目標(biāo)提升幾個流程。1.3績效考核與組織戰(zhàn)略的關(guān)系組織績效評估和組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系在兩個方面進行了討論:第一，績效評估需要戰(zhàn)略重點以及如何實現(xiàn)戰(zhàn)略方向。另一種是使用績效評估的方法作為組織戰(zhàn)略的跟蹤機制，反映戰(zhàn)略行動的情況，并在戰(zhàn)略上進行調(diào)整和改變。首先，為了確保性能評估的戰(zhàn)略方向，可以使用性能評估然而，在實際實施與組織戰(zhàn)略相一致的績效評估時，存在一些誤解。首先，不是說所有的指標(biāo)都屬于核心指標(biāo)的范疇。在其他說法當(dāng)中，關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，即實際的KPI指標(biāo)，必須是在組織良好發(fā)展中發(fā)揮重要作用的指標(biāo)，并能在市場競爭中為組織創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢。這是公司戰(zhàn)略的定量體現(xiàn)。其次，企業(yè)的KPI機構(gòu)不應(yīng)該僅僅依賴于財務(wù)業(yè)績。財務(wù)數(shù)據(jù)有一段延遲期，這可能會說服企業(yè)尋求短期利益，而忽視發(fā)展。第三，企業(yè)的KPI不能只根據(jù)個別部門進行制定，而是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)中的所有部門的實際情況來確定。只是針對個別部門進行制定的KPI是不利于企業(yè)成長的，會打亂公司的整體戰(zhàn)略實施，并沒有成為戰(zhàn)略KPI。第四，公司的KPI機構(gòu)不應(yīng)只關(guān)注組織內(nèi)涉及的內(nèi)部利益集團。然而，外部利益集團也會對它產(chǎn)生一定的影響，比如說一些老客戶以及目標(biāo)市場都能給它的制定帶來一定的影響，因為企業(yè)和外部利益集團有一定的利益糾葛，所以企業(yè)的績效指標(biāo)的制定肯定也會受影響。當(dāng)然，光以外部利益集團為主制定的績效指標(biāo)是不適合用來當(dāng)做公司整體的績效指標(biāo)的。另外，通過一個良好的績效指標(biāo)是可以明確一家企業(yè)的市場地位的。這些指標(biāo)不光光是一堆數(shù)據(jù)，也代表著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。按照公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)以及各方面因素進行考慮，從而明確企業(yè)整體的績效指標(biāo)以及各部門的績效指標(biāo)。這樣就可以讓企業(yè)人員清晰地看到企業(yè)的業(yè)務(wù)完成情況以及績效水平。這個指標(biāo)系統(tǒng)讓企業(yè)對于每個員工的要求更加的具體，讓每個部門的目標(biāo)更加的明確。指標(biāo)的制定需要企業(yè)管理人員以及員工之間共同決定才可以，這些指標(biāo)既是公司對于經(jīng)理的要求，也是對于員工的要求。只有員工認可企業(yè)的績效制度，才能在工作中更加投入，所以說企業(yè)的績效評估指標(biāo)是管理人員向下制定組織戰(zhàn)略并相互溝通的過程。不僅中間和先進水平的戰(zhàn)略和發(fā)展公司的理解，但也幫助員工更好地了解組織的戰(zhàn)略，更好地連接到他們的工作組織的發(fā)展，提高工人的熱情，提高組織的效率。其次，如果您為您的組織戰(zhàn)略實施成功，你必須有必要明確戰(zhàn)略時機和具體目標(biāo)明確界定的責(zé)任和權(quán)威向相關(guān)當(dāng)局和那些負責(zé)根據(jù)本組織的戰(zhàn)略。因為公司的戰(zhàn)略通常是抽象的。戰(zhàn)略目標(biāo)是采取具體措施實施該戰(zhàn)略?？冃гu估指數(shù)是一個部門目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，由每個部門的經(jīng)理執(zhí)行。部門的目標(biāo)需要細化，反映在部門的日常重要業(yè)務(wù)活動中，并在每個員工的評估統(tǒng)計數(shù)據(jù)中實施。同時，這些評估指標(biāo)是員工KPI的完整性，與員工的工資和福利有關(guān)。只有這樣，才能深入了解公司對所有員工的戰(zhàn)略。1.4績效考核方法1.4.1關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量管理人員績效的量化指標(biāo)，它是通過測定、抽樣、統(tǒng)計等方法來衡量管理人員工作過程的績效，是從管理人員行為實踐中得出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具，是管理企業(yè)績效的基礎(chǔ)；KPI可以明確各個部門的主要職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上制定明確的部門工作人員績效考核指標(biāo)，規(guī)定哪些關(guān)鍵性任務(wù)由哪些人必須完成，通過關(guān)鍵任務(wù)由關(guān)鍵管理人員負責(zé)，來具體實現(xiàn)關(guān)鍵績效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項原則”，即20%的關(guān)鍵管理人員為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價值，這種信息告訴我們，要促進企業(yè)績效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。1.4.2目標(biāo)管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種評價方法，指根據(jù)一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)，是整個組織“目標(biāo)管理”體系下對管理人員的評價方法，管理層根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和工作責(zé)任，按照每個管理人員各自的崗位，確定各部門和個人的工作目標(biāo)，將管理人員的實際工作完成情況與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)進行比較，進而找出管理人員的績效是否超出目標(biāo)要求。對管理人員實現(xiàn)既定目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)的進行科學(xué)的量化和統(tǒng)計，根據(jù)測定結(jié)果給予相應(yīng)獎賞和懲罰。2北京地鐵基層員工位績效考核體系現(xiàn)狀2.1績效考核指標(biāo)北京地鐵基層員工實施績效考核制度已經(jīng)多年，目前考核指標(biāo)分為量化及非量化指標(biāo)，非量化指標(biāo)主要考核正面的價值觀、踏實度、團隊合作、積極主動負責(zé)、危機感、思維判斷能力、主動學(xué)習(xí)、溝通表達力、執(zhí)行力等指標(biāo)；量化指標(biāo)主要指工作完成情況指標(biāo)，例如考核、考試以及出勤情況等等。2.2績效考核實施標(biāo)準(zhǔn)績效考核實施標(biāo)準(zhǔn)以運營事故績效考核標(biāo)準(zhǔn)為例進行介紹。1、在公司下達的折算A類一般事故控制指標(biāo)范圍內(nèi)發(fā)生的事故，每起折算A類一般事故按比例R扣減責(zé)任單位當(dāng)月安全績效工資。計算公式為：A＝B×C×RA：扣減安全績效工資額（元）B：事故責(zé)任單位當(dāng)月安全績效工資總額（元）C：折算A類一般事故件數(shù)（件）R:考核比例如果事故涉及兩個及以上責(zé)任單位，則根據(jù)事故責(zé)任判定。依據(jù)《安全事故處理規(guī)則》確定的責(zé)任比例系數(shù)，分別扣減相關(guān)責(zé)任單位的當(dāng)月安全績效工資。計算公式為：A＝B×C×R×DB：事故責(zé)任單位當(dāng)月安全績效工資總額（元）C：折算A類一般事故件數(shù)（件）D：責(zé)任比例系數(shù)R:考核比例2、責(zé)任單位累計發(fā)生的折算A類一般事故件數(shù)超出公司下達的控制指標(biāo)時，對超出部分加倍扣減事故責(zé)任單位的安全績效工資。計算公式為：A＝B×C1×R×2C1：事故責(zé)任單位超出控制指標(biāo)的折算A類一般事故件數(shù)＝全年累計發(fā)生事故件數(shù)－全年事故件數(shù)控制指標(biāo)R:考核比例如果事故涉及兩個及以上責(zé)任單位，依據(jù)《安全事故處理規(guī)則》確定的事故責(zé)任比例系數(shù)，分別扣減相關(guān)責(zé)任單位的安全績效工資。計算公式為：A＝B×C1×R×2×DB：事故責(zé)任單位當(dāng)月安全績效工資總額（元）C1：事故責(zé)任單位超出控制指標(biāo)的折算A類一般事故件數(shù)。全年累計發(fā)生事故件數(shù)－全年事故件數(shù)控制指標(biāo)D：責(zé)任比例系數(shù)R:考核比例2.3績效考核結(jié)果應(yīng)用再對日常的員工業(yè)務(wù)水平，日?？荚嚦煽?，員工出勤率等等記錄統(tǒng)計后，最終考核分數(shù)計算得出。并將分數(shù)對應(yīng)最終考核等級，主要分為5個等級，分別是卓越、優(yōu)秀、良好、中等、差?？己朔謹?shù)出來統(tǒng)計匯總后，將會對考核結(jié)果進行個人的排名，并記錄在案，日后的員工評級、福利待遇以及優(yōu)勝略汰將以此為依據(jù)。為了不斷提高公司競爭力及管理效率，提高員工的工作業(yè)績，完善公司激勵與考核機制，在2020年期間，集團對績效考核制度也進行了修訂與改版，但現(xiàn)行的績效考核制度仍未能滿足公司快速發(fā)展的要求。2021年，公司希望在吸取過往績效考核中的經(jīng)驗教訓(xùn)進行調(diào)整，以期提升效能。2.4北京地鐵購績效面談工作開展現(xiàn)狀北京地鐵購?fù)菩谢陉P(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效考核方法，將員工目標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，促進個人和組織的共同發(fā)展，實現(xiàn)員工與公司雙贏。1.北京地鐵購以一個財年為一個績效考核周期，年初由員工與部門管理者共同制定本年度工作計劃，并完成個人《績效承諾書》，承諾書包括關(guān)鍵事件、完成時間、完成程度、考核方法、需要上級協(xié)調(diào)的資源及支持、個人能力提升、加減分項等。2.整個年度工作任務(wù)按照績效計劃進行，員工每周、每月匯報工作任務(wù)完成情況及遇到的困難,管理者進行過程監(jiān)控，年終對照個人年度工作總結(jié)進行考核評分,然后按照2:7:1強制分配法進行評級。3.績效考核結(jié)果分為“優(yōu)秀”、“合格”、“欠佳”三個等級，績效考核結(jié)果將作為員工薪資、職位調(diào)整、獎金發(fā)放的重要參考因素，對連續(xù)兩年內(nèi)績效考核結(jié)果有一年是“優(yōu)秀”且沒有“欠佳”的員工具有職級晉升資格，對績效考核結(jié)果為“欠佳”的人員，公司可給予調(diào)崗、降職、降薪或解除勞動合同的處理?？冃ЫY(jié)果為“優(yōu)秀”，獎勵3-5個月工資、員工保險等福利以及一定比例的公司股份；績效結(jié)果為“合格”，獎勵1-3個月工資；績效結(jié)果為“欠佳”，無獎金。4.年終績效考核結(jié)果由人力資源部反饋到各級管理者，再由管理者以郵件、績效面談、電話等形式反饋給員工本人，在績效管理制度中規(guī)定部門管理者必須對績效評估結(jié)果為“優(yōu)秀”及“欠佳”的員工進行績效面談及后續(xù)跟蹤，績效評估結(jié)果為“合格”的員工由管理者自行決定是否面談，并根據(jù)績效面談情況填寫《績效面談表》。面談結(jié)束兩周內(nèi)員工可以對績效考核結(jié)果進行申訴，人力資源部深入調(diào)查并安排三方會談，使雙方對結(jié)果達成共識。3北京地鐵基層員工績效考核體系存在的問題及原因分析3.1考核目標(biāo)與結(jié)果的產(chǎn)生等缺少必要的溝通在北京地鐵基層員工績效考核的工作實際中，考核工作自上而下開展，基層工作人員不參與制定評估指標(biāo)?？冃гu估應(yīng)該要考慮到企業(yè)所有人的意見來制定，是需要進行溝通的。績效考核目標(biāo)的確定需要上級部門和底層員工之間的交流的協(xié)調(diào)，只有考核者與被考核者有充足的溝通才可以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成。對于任何類型的設(shè)計活動，基本原則是參與實施這些系統(tǒng)的人員必須參與系統(tǒng)的設(shè)計?！眴T工應(yīng)更多地參與制訂自身的個人目標(biāo)和工作表現(xiàn)評核標(biāo)準(zhǔn)，以及制訂與自身實際情況相關(guān)的績效目標(biāo)，將有助加強員工自己的努力。就考核結(jié)果而言，各個公司都有自己的一套考核分析可行性措施，然而，補救措施不利于工人的發(fā)展。以一種強壓的措施變相的對員工施壓，不僅會降低員工的熱情，也不會提高團隊績效。考核方式越來越多，但是用到實處的很少，關(guān)鍵在于輕過程，關(guān)注結(jié)果太片面化處理問題。3.2沒有把崗位職能分析作為考核的先導(dǎo)環(huán)節(jié)缺少必要的工作分析是北京地鐵基層員工績效考核指標(biāo)不能體現(xiàn)崗位職責(zé)的重要原因。不同工作評估的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同的工作職責(zé)而有所不同，指標(biāo)權(quán)重也應(yīng)有所區(qū)分，這樣才能考準(zhǔn)考實被考核者的績效。缺乏對科學(xué)工作的分析和明確的責(zé)任和職能導(dǎo)致了績效評估的空洞內(nèi)容。必然導(dǎo)致這種理論體系下的績效考核內(nèi)容空洞、沒有針對性和可操作性，績效評估的結(jié)果不能反映實際工作的成功和員工的生產(chǎn)力?？茖W(xué)績效評估系統(tǒng)必須符合對部門績效進行明確評估的目標(biāo)。與員工充分溝通，分析和描述每個職位的職能和職責(zé)，從而制定詳細的績效考核目標(biāo)和相應(yīng)地考核標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重。3.3考核主體單一，沒有建立全方位的考核機制北京地鐵基層的工作人員制定的實際評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不被認為是全面的。這增加了評估的不確定性，并導(dǎo)致決策中的錯誤。另一個例子是高級下屬的評價水平，雖然有“非常滿意”、“滿意”、“基本滿意”和“不滿意”。很難確定他們之間的區(qū)別，除了“滿意”和“基本滿意”之外，幾乎沒有其他的數(shù)字，因此大多數(shù)人被認為是“滿意”的數(shù)字，很難反映。結(jié)果往往有一些差異，結(jié)果失去了評估的真正目的。3.4北京地鐵購績效面談工作開展問題歸納1.企業(yè)制度方面北京地鐵績效面談制度不完善，績效面談沒有形成制度化;對公司績效面談制度的培訓(xùn)和宣貫不足。2.管理者方面:在績效計劃制訂過程中，管理者未與員工就績效目標(biāo)進行充分溝通和協(xié)商;部分管理者對績效面談不夠重視;一些管理者在績效面談中自身角色定位不夠準(zhǔn)確、面談準(zhǔn)備不夠充分、談話內(nèi)容不夠清晰、缺乏談話技巧以及面談后續(xù)追蹤等。3.員工方面:.員工對參加績效面談積極性不高;對績效面談提升自身績效所起到的作用認識不足:員工自己認為已做好了面談前的準(zhǔn)備,但管理者認為員工仍缺乏面談前相關(guān)準(zhǔn)備;4.人力資源部門專業(yè)人員方面績效面談參與程度不夠;缺乏對績效面談有效監(jiān)督，需進一步完善、宣貫員工申訴渠道;對績效面談的相關(guān)培訓(xùn)不足。由于北京地鐵在績效管理制度及績效面談環(huán)節(jié)存在上述一-些問題，使得績效面談工作開展并不順利，積極效果并未顯現(xiàn)，員工對績效面談工作整體滿意度不高。4北京地鐵基層員工績效考核體系改進的思路與建議4.1優(yōu)化內(nèi)部績效管理水平和以前績效考核中的內(nèi)外環(huán)節(jié)聯(lián)系得并不緊密相比，優(yōu)化公司決策層需要對績效考核指標(biāo)的重新規(guī)劃，其重新以權(quán)重進行排序以及加強對基層執(zhí)行力度的把控，依據(jù)北京地鐵基層員工的考核、評價、管理進行綜合分析，就能找到解決部分共性問題的辦法，實現(xiàn)企業(yè)綜合競爭力的提升。北京地鐵基層員工作為地鐵運輸服務(wù)企業(yè)，它的核心競爭力，就是員工的能力、成長的潛質(zhì)，這也是北京地鐵基層員工在職工學(xué)習(xí)和組織成長層面最迫切想要達到的目標(biāo)。4.2加強崗位職能分析在管理系統(tǒng)不完善的假設(shè)下，因為企業(yè)不可能說各方面的功能都比較具備，所以說很難將所有的功能都運用好。為了保證績效考核制度更貼合實際，應(yīng)該多方面的加以考慮，所以說，只有清楚的分析好企業(yè)的具體情況以及各方面情況，才可以更加明確各功能的用處?？梢哉f功能分析是一種性能評估，其出發(fā)點也是性能的重要組成部分，幫助公司傳遞績效考核，全面提高員工素質(zhì)，幫助公司繼續(xù)成長。4.3構(gòu)建多層級針對性考核指標(biāo)一般的要求是將業(yè)務(wù)目標(biāo)劃分為部門目的，然后將部門目的劃分為員工的工作目標(biāo)。員工的工作目標(biāo)是自我實現(xiàn)的。通過幾個指標(biāo)可以評估這些指標(biāo)的有效性，以反映員工的工作效率，這就是工作效率。4.3.1北京地鐵基層員工人員工作分析和工作流程按照員工的職責(zé)劃分以及各自的工作能力，分配不同的工作任務(wù)，不同員工所要完成的工作目標(biāo)也各不相同，制定的績效指標(biāo)也不一樣，所以對他們的要求也不一樣。因此，員工績效評估應(yīng)以層級和類型進行。1.考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法的規(guī)范化一般的要求是將業(yè)務(wù)目的劃分為部門目的，然后將部門目的劃分為員工的工作目的，員工的工作目的由多個指標(biāo)反映出來。這些指標(biāo)的完整性可能反映了員工的工作效率，這就是績效指標(biāo)。2.考核人員的規(guī)范要求員工績效評估由總經(jīng)理根據(jù)公司的實際情況進行，人力資源部門根據(jù)公司的實際情況進行組織、計劃、協(xié)調(diào)和建議，并對投訴和建議進行總結(jié)，并公布評估結(jié)果。負責(zé)對評估人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，對評估人員的知識和技能、道德和行為進行標(biāo)準(zhǔn)化，以達到績效考核體系的要求，并得到所有員工的認可和信任，這最終反映了評估人員的開放性和忠誠度。3.考核系統(tǒng)信息化管理要求改進后的評級系統(tǒng)應(yīng)采用計算機信息管理系統(tǒng)，在系統(tǒng)中編制評估程序，設(shè)計各種評估模式，對評估數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，以支持全面的人力開發(fā)和資源管理，有利于提高評估人員的工作效率。評估的透明性和公正性，員工可以隨時查看自己的績效文件和改進計劃，并且反饋意見和反饋可以存儲在評審系統(tǒng)中，并采訪管理層和管理層。4.3.2北京地鐵基層員工人員績效考核指標(biāo)體系設(shè)計1.確定考核范圍為了使用指標(biāo)體系，我們必須首先定義性能評估的邊界，性能評估的邊界是指標(biāo)的邊界的定義。如果沒有這個限定詞，指標(biāo)體系就會被設(shè)定目標(biāo)，而沒有明確的目標(biāo)來執(zhí)行。因此，在運營部要明確考核員工的工作內(nèi)容、按員工職位設(shè)立不同KPI。2.確定考核周期指標(biāo)體系有明確的時間限制以及空間限制。效率評估要更注重時間，在有效時間內(nèi)實際的效率和數(shù)字測量的不平等性，隨著時間的消失，效率也會隨之消失。同時，對于職位和員工的不同級別的評估周期也會不同。我認為應(yīng)該以某一階段時間例如一季度為一周期進行動態(tài)管理，測評動態(tài)積分。這樣更可以調(diào)動員工對工作積極性以及對工作的重視程度。3.確定考核方式不同的評估內(nèi)容和目的可以改變績效評估的方式。在評估過程中，企業(yè)對于所有員工的評估都是比較針對性的，多元化的評估方法可以減少判斷錯誤，提高評估的準(zhǔn)確性，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)和管理員工的不同特征，提高績效。因此，績效考核主要采用績效考核的方法，如工作匯報、員工自我評估、優(yōu)越性工作負責(zé)人評估和下屬評估。4.3.3階段性將管理機制獎勵薪資階段性獎勵機制是在一段時間內(nèi)來統(tǒng)計員工的動態(tài)積分名詞來發(fā)放階段性獎勵2.獎金分配（1）基層服務(wù)人員的績效獎金分配3.薪酬管理的注意事項（1）讓所有員工都明白公司給他們發(fā)放的薪酬都是按照他們的績效水平來的，從而讓員工更加努力地去達成自己的績效指標(biāo)。（2）績效獎金的數(shù)額范圍可以由企業(yè)高層結(jié)合公司實際加以確定。（3）績效考核過程一定要保證公正合理，將績效考核的實際結(jié)果告訴員工，不能人為摻入虛假的績效考核結(jié)果，干擾員工的判斷。（4）出于對員工隱私方面的考慮，績效結(jié)果不應(yīng)該完全透明的展示到所有員工的面前，可以公布一些排名比較靠前的員工的名單，給他們一個奮斗的目標(biāo)；并且應(yīng)該讓每個員工都知道自己的績效考核結(jié)果。4.4重視有效的績效溝通和及時的績效反饋績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程,這些信息包括有關(guān)工作進展情況的信息，有關(guān)工作中的潛在障礙和問題的信息及各種可能的解決措施等。在進行績效管理工作時,一定要重視溝通和反饋。有效的溝通和及時的反饋對于推進績效管理工作有著積極的意義。通過溝通和反饋，管理者把工作目標(biāo)、要點及工作的價值傳遞給被管理者，雙方達成充分的共識與承諾。只有員工的認可度提高了，績效目標(biāo)才會得到很好的執(zhí)行。企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，在進行績效管理工作的同時建立一套有效的溝通和反饋機制，及時發(fā)現(xiàn)績效管理過程中出現(xiàn)的問題并及時糾正，消除員工的抵觸情緒，保證績效管理工作的順利進行。4.5績效管理要實行動態(tài)管理因人而異。在績效管理的過程中，我們可以依據(jù)“工作能力、工作態(tài)度”將員工進行分類管理，依據(jù)各自歸屬的象限釆取不同的管理方式和考核辦法（如圖1）對于A類員工——態(tài)度好、能力強者，績效管理主要是重在幫其設(shè)定目標(biāo)，如果干涉太多，會影響其積極性；對于B類員工——能力強、態(tài)度差者，KPI設(shè)計要在考慮結(jié)果的前提下關(guān)注過程指標(biāo)，促使其端正態(tài)度；對于C類員工——態(tài)度好、能力弱者，要突出量化績效指標(biāo)，用具體的目標(biāo)任務(wù)牽引其提高工作能力；對于D類員工一一態(tài)度差、能力弱者，要設(shè)計遞進式指標(biāo)，引領(lǐng)其不斷提高能力和改善態(tài)度，同時對負激勵措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不問讓其自生自滅的做法。因時而異。首先要及時將員工平時的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會偏離績效目標(biāo)；其次當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)；再次，當(dāng)員工表現(xiàn)不好的時候，也要真誠地提出，幫助其改正和調(diào)整。因事而異?？冃е匾暳炕笜?biāo)因位而異?？冃Э己说恼鎸嵭院涂陀^性的特點決定了考核者必須熟悉被考核者的工作情況和業(yè)績，所以對員工的績效管理和考核一定要由一線管理者負責(zé)，有些企業(yè)讓人力資源部考核基層員工的作法是"隔靴撓癢”，既脫離實際，也解決不了績效差距。4.6員工績效面談的運用建議1.企業(yè)層面（1）完善績效面談制度，逐步形成自上而下的日常管理機制北京地鐵購績效面談相關(guān)制度并不完善，管理者和員工對現(xiàn)有制度的理解也比較模糊，執(zhí)行并不得力，因而，在北京地鐵購建立一套有價值、完善的與企業(yè)發(fā)展相匹配的績效面談制度以及對制度的強有力的執(zhí)行，勢在必行。北京地鐵購人力資源部門應(yīng)該在現(xiàn)有制度基礎(chǔ)上，結(jié)合實際、廣泛征求管理者和員工的意見，制定出一套完整的、切實可行的績效面談制度，并加強制度的宣貫工作。一套完整的績效面談制度應(yīng)包括：績效面談的宗旨和目的、績效面談的原則、績效面談的對象和范圍、績效面談的周期、績效面談的程序與步驟、績效面談注意事項、績效面談申訴渠道、績效面談結(jié)果跟蹤等內(nèi)容。通過績效面談相關(guān)制度的建立，可使企業(yè)績效面談工作有章可循，有制度可依，避免執(zhí)行過程中混亂現(xiàn)象的發(fā)生，提高績效面談的效果。為了建立一套符合北京地鐵購實際需要又能被很好執(zhí)行的績效面談制度，就首先需要解決觀念上的問題，績效面談開展的動力關(guān)鍵來自于公司高層，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的有力推動，績效面談工作就難以有效開展，容易出現(xiàn)走過場的現(xiàn)象，只有在高層的帶動下，各級管理者和廣大員工自覺遵守制度，才能形成一種至上而下積極參與績效面談的良好氛圍，因此人力資源在制度建設(shè)和推行時要主動與公司高層溝通，獲得高層的理解與支持。其次，對于“老好人”、“重資歷、輕能力”兩種現(xiàn)象，需要人力資源在制度規(guī)范性方面下功夫，能夠量化的盡量量化，有了量化的行為標(biāo)準(zhǔn)就最大程度地避免因管理者主觀因素而出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。再次，要鼓勵員工參與到制度的制定工作中來，重視制度執(zhí)行中的意見反饋，廣泛接受企業(yè)員工和廣大服務(wù)對象的意見、批評和建議，及時做好有關(guān)制度的調(diào)整工作。最后，要加強對制度的宣貫工作，通過宣傳、培訓(xùn)、溝通等同方式和完善公開制度，增加工作的透明度，讓員工對制度的了解更及時和深入人心，讓員工清晰了解制度的具體內(nèi)容，員工了解的越多，開展工作就越順利，更有利于增強制度的執(zhí)行力。（2）建立監(jiān)督績效面談的反饋系統(tǒng)北京地鐵購管理者績效面談后普遍缺少面談效果評估環(huán)節(jié)，這樣使管理者不能對績效面談效果有全面客觀的評價和總結(jié)。在績效面談結(jié)束后，管理者要對面談效果進行評估。一方面，對自身在績效面談中的表現(xiàn)進行評估，主要從面談前準(zhǔn)備是否充分;面談是否達到預(yù)期目的;還有那些遺漏需要加以補充;面談是否對員工有所幫助;是否與員工就績效結(jié)果達成共識;面談策略和技巧運用是否得當(dāng)?shù)确矫孢M行全面的總結(jié)，另--方面要對員工績效面談表現(xiàn)進行評估，包括面談前員工準(zhǔn)備是否充分;面談中員工發(fā)言是否積極;員工對管理者提出的意見是否接受;員工是否有情緒化反映等。通過對績效面談效果的評估，總結(jié)經(jīng)驗，查找不足，以便有針對性進行改進，為今后績效面談工作取得更好的效果做好準(zhǔn)備。（3）發(fā)揮人力資源部門專業(yè)人員正確發(fā)揮在績效面談中的作用人力資源部門專業(yè)人員在績效面談中的的責(zé)任是設(shè)計、改進和完善績效面談體系，向有關(guān)部門宣傳實施績效面談體系的意義、方法與要求，督促、幫助各部門貫徹績效面談制度，培訓(xùn)實施績效面談相關(guān)人員，協(xié)助收集反饋信息，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案等方面。通過訪談了解到，在北京地鐵購績效面談開展工作中，管理者認為人力資源部門專業(yè)人員只有在員工申訴時才會參加到績效面談中，缺乏對績效面談的實施與指導(dǎo)，人力資源部門專業(yè)人員的作用更多的是制度的制定者，對績效面談實際開展情況了解不夠，相關(guān)培訓(xùn)工作開展也較少。人力資源部門專業(yè)人員本身也認為，由于制度的限制，并不能直接了解各部門開展績效面談的真實情況，對績效面談的監(jiān)督也只是收集績效面談表而已，針對績效面談的培訓(xùn)也沒有被列為管理者培訓(xùn)的重點內(nèi)容。問卷中了解到18%的員工認為人力資源部門專業(yè)人員或其他第三方加入面談會使效果更佳，這些員工主要是績效結(jié)果為欠佳和認為管理者在績效面談中扮演“報復(fù)者”角色的員工。筆者嘗試從以下幾個方面對北京地鐵購人力資源部門專業(yè)人員在績效面談中的工作加以改進，充分發(fā)揮人力資源部門專業(yè)人員的作用。2.個人層面（1）制定績效計劃，確立員工的績效目標(biāo)合理的績效改進計劃是績效面談發(fā)揮效用的關(guān)鍵，因此，管理者要為員工制訂合理的績效改進計劃，并確保有效地實施，在下一周期的績效輔導(dǎo)過程中，督促員工落實績效改進計劃，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。首先，在績效面談中，管理者與員工共同確定改進目標(biāo)。有些目標(biāo)不是短時間內(nèi)可以提高的，所以對目標(biāo)的確定應(yīng)選擇從容易改進的著手，改進計劃順利完成將促進員工的信心，有助于后續(xù)改進計劃的實行。其次，對改進方法進行篩選，選出最有效、最經(jīng)濟的一種或幾種辦法綜合考慮，確保計劃實際可行。同時，制定具體的行動計劃，詳細列出每一步工作的具體實行方法，要給每一一步的工作制定截止日期，以便監(jiān)督檢查,最后，根據(jù)面談中提出的改進計劃制作一-份書面的正式《績效改進計劃》，管理者、員工、人力資源部各保留一份。《績效改進計劃》內(nèi)容主要包括:員工有待提高的項目，通常包括員工在工作的能力、方法、態(tài)度等方面有待提高的方面等;選擇提高這些項目的原因，通常是員工在某方面水平較低，而工作任務(wù)或未來發(fā)展又需要在這方面有出較高水平;員工目前的水平和期望達到的水平;發(fā)展這些項目的方式，如自我學(xué)習(xí)、理論培訓(xùn)、研討會、他人幫助改進等;設(shè)定達到目標(biāo)的期限等。（2）建立員工的績效檔案，并適時實施績效溝通與輔導(dǎo)通過觀察法、工作記錄法、他人反饋法收集信息并進行分析，對員工的績效進行記錄和收集，可以發(fā)現(xiàn)員工績效方面存在的問題，通過和其他優(yōu)秀員工對比，可以提出改進的績效目標(biāo)。對績效信息的記錄和收集可以使管理者掌握體現(xiàn)績效優(yōu)異和績效低下的關(guān)鍵事件，可以探詢績效優(yōu)異或績效低下的真實原因，總結(jié)并推廣績效優(yōu)異者的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)績效低下者真實原因，并有針對性地進行培訓(xùn)，可以提高員工績效。管理者應(yīng)著重了解員工面談后工作狀態(tài)如何；面談對員工工作是否有所促進；面談中談到