樊登解讀創(chuàng)始人書籍

《創(chuàng)始人》今天講這本書的感情是非常復(fù)雜的，就是我是被騙的讀這本書的，這本書的名字叫作《創(chuàng)始人》。但是它的英文名字呢？叫作《Thefirstninetydays》，就是第一種90天。為什么說被它騙了呢？我覺得這本書是講創(chuàng)始人的，是講怎么樣去創(chuàng)業(yè)的，我始終想給大家講一本有關(guān)創(chuàng)業(yè)的管理的書籍，因此就選了它。成果一讀之后發(fā)現(xiàn)不是，跟創(chuàng)業(yè)做公司沒有任何關(guān)系。它是講，你轉(zhuǎn)換到一種新的工作崗位后來，應(yīng)當(dāng)怎么樣盡快地適應(yīng)這個工作崗位。但事實(shí)上這也是個很故意思的話題，這個話題在我們的人生當(dāng)中都會經(jīng)常地碰到。因此我就覺得我不喜歡出版社的這種行為，就是你起一種根本八竿子打不著的名字，就是為了能夠吸引更多的眼球。那萬一那個人他真的是沖著要創(chuàng)業(yè)這件事來買這本書呢？那不就真的被騙了嘛。好在呢，我覺得履新這件事也是很重要的。由于在生活當(dāng)中，有諸多人經(jīng)常見面臨著找到一種新的工作，換了一種新的崗位升職，或者是被調(diào)到別的部門去的這種狀況。因此我征求了諸多書友的意見，大家說還是講吧，由于這個課本身沒有錯，這個書真的寫得還蠻好的。在每個人的人生當(dāng)中，差不多用的工作時間來做一種統(tǒng)計(jì)，你會發(fā)現(xiàn)平均我們會碰到4.1次的晉升，會有1.8次的部門轉(zhuǎn)換，會有3.5次加入一種新公司。會有1.9次被調(diào)到新的業(yè)務(wù)單位，尚有2.2次換了一種都市，換了一種新的地點(diǎn)。那把全部這些變化加在一起，你會發(fā)現(xiàn)的工作當(dāng)中平均每個人有13.5次的變化。就差不多將近每年都得有一次變化，那么有無人曾經(jīng)在進(jìn)入到一種新的崗位，或者被升職，提拔到一種新的崗位，或者是調(diào)到一種新的公司之后會覺得不適應(yīng)呢？這個答案是非常普遍的。就是大量的人，甚至涉及用重金請來的這種空降兵，都會出現(xiàn)諸多很麻煩的事，把一種東西搞得亂七八糟。阿里也出現(xiàn)過這樣的事，海爾也出現(xiàn)過這樣的事，涉及諸多國外的大公司也都有過空降兵不適應(yīng)的狀況，那么怎么才干夠有效地去縮短這個履新的損益平衡點(diǎn)，什么意思呢？就是每一種人加入到一種新的崗位的時候，他有一部分叫作“消耗的價值”。由于你懂得一種新人到了新崗位，一定會消耗諸多價值，然后到他發(fā)明了產(chǎn)生了新的價值，這兩者能夠平衡的那個點(diǎn)，就叫作“損益平衡點(diǎn)”。那么平均，在進(jìn)行了大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)字之后，平均的損益平衡點(diǎn)發(fā)生在6.2個月的時候。就是差不多要六個月的時間，一種新來的管理者才干夠開始發(fā)明正向的價值，在之前他都在損耗諸多的成本。那么如果你學(xué)好了某些辦法，你懂得怎么樣去應(yīng)對一種新環(huán)境的話，就有可能使得這6.2個月縮短。例如說變成3個月，或者甚至變成一種月都有可能，那么如果沒學(xué)到呢？常見的陷阱有哪些呢？我們這有一種總結(jié)，第一種陷阱，諸多人會固守你所擅長的事情。你之前在那個地方用這樣的辦法成功了，你到這個地方你覺得還能成功，因此會造成大量的問題所在。這就是有一句名言說，如果你是一種錘子，那么你看誰都是一種釘子。你自己就會敲，見到誰你都敲。因此這種辦法是造成人們履新失敗的一種非常重要的因素。第二個陷阱，深受必須行動的思維所害。就是我得干點(diǎn)什么，我必須得讓它變得不同，這就是必須行動的思維。每一種新的管理者都不會認(rèn)為自己來這是度假的，他覺得我來這就是要發(fā)生變化的。但事實(shí)上就是，你們懂得中國漢朝的時候有一種成語叫“蕭規(guī)曹隨”，講的其實(shí)就是這個道理。蕭何和劉邦這是非常好的一對伙伴，他們倆結(jié)束之后，就把位子傳給了曹參，曹參接替了蕭何，漢文帝接替了劉邦。曹參上來了后來，大家發(fā)現(xiàn)這個曹參什么都不干，后來就大家說閑話，說這個新的丞相怎么什么都不干呢？就跑去跟皇帝說，皇帝就有一天把曹參找來，就問他說你是不是應(yīng)當(dāng)干點(diǎn)什么呀？曹參說，你覺得我的水平有蕭何高嗎？皇帝說，那對不住我覺得你差點(diǎn)，然后說那陛下您覺得您的水平比高祖如何？皇帝說那我必定也不如我父親呀，他們倆厲害。那行啊，因此他們倆定下來的規(guī)矩咱們照著做就好啦。因此“蕭規(guī)曹隨”這個詞其實(shí)就是要提示我們，不要受到這個必須行動的思想所害。第三個出現(xiàn)的陷阱，設(shè)立不現(xiàn)實(shí)的盼望。我們還沒有搞清晰這個狀況終究是怎么回事，我們就設(shè)定了一種特別高的目的進(jìn)去，會造成整個團(tuán)體的大混亂。尚有就是試圖做得太多，一下子給自己設(shè)定了特別多的方向，這個事上我要變化，那個事上我要變化，最后造成整個公司亂成一鍋粥。這個我們都經(jīng)歷過非常多的現(xiàn)實(shí)的案例，就覺得自己是一種救世主來到這個地方，成果變成了“闖進(jìn)瓷器店的大象”，把整個瓷器都打碎了。第五個陷阱，帶著對的答案前來。還沒有開始去做事，就已有了對的答案了。就覺得這個公司應(yīng)當(dāng)怎么怎么樣了。第六個，專注于錯誤類型的學(xué)習(xí)。什么叫專注于錯誤類型的學(xué)習(xí)？我們待會會講到，你到一種新崗位上應(yīng)當(dāng)首先學(xué)某些什么？大量的人把自己定義為一種解決問題的專家，因此他到這來學(xué)習(xí)的居然是專業(yè)的技術(shù)。學(xué)了大量的專業(yè)技術(shù)，讓自己成為專業(yè)人士，來到這個地方，使得其它的人沒法干活。由于你在這個專項(xiàng)上很強(qiáng)，但是你根本不去管團(tuán)體的氛圍，根本不去管團(tuán)體的關(guān)系，也不去管團(tuán)體人的離職率。你在不停地干活，這是一種非常嚴(yán)重的陷阱。尚有一種陷阱，無視橫向關(guān)系。我們很重視縱向關(guān)系，我們重視領(lǐng)導(dǎo)，重視下屬。但是我們其它模塊的人跟我們的關(guān)系就會出現(xiàn)裂痕，配合不到位的地方。這些都是常見的陷阱，那么應(yīng)當(dāng)怎么做才干夠使得我們從一種惡性循環(huán)跳轉(zhuǎn)到良性循環(huán)呢？什么是惡性循環(huán)？就是你什么都不懂，進(jìn)來就直接指揮，搞得大家不喜歡你。不喜歡你就造成業(yè)績很糟，業(yè)績很糟造成大家質(zhì)疑你的能力。你就更加使勁地做事，造成大家更討厭你，你看這就是一種惡性循環(huán)。那么良性循環(huán)是什么呢？就是你進(jìn)來了后來，跟大家關(guān)系處得不錯，也搞清晰了多個各樣的狀況。一出手做了一件事，就在一種核心點(diǎn)上做出了成績，得到了大家的承認(rèn)。大家承認(rèn)了之后，你做事就更加容易，再進(jìn)行下一種勝利。你看，因此聽起來良性循環(huán)要比惡性循環(huán)美妙得多，那么怎么才干夠讓我們不要踏入那個到了新崗位的惡性循環(huán)，而進(jìn)入到良性循環(huán)呢？接下來我們就來學(xué)習(xí)整個這90天的時間里邊，你應(yīng)當(dāng)做些什么。書的封面上講美國總統(tǒng)有100天來證明自己，而你只有90天。證明我們在一種公司一開始的90天時間里邊的體現(xiàn)，在很大程度上決定著你之后在這個崗位上的成敗。那么第一件你要做的事叫作自我準(zhǔn)備。你在去之前首先要做一系列的準(zhǔn)備，這里邊涉及什么呢？首先你要建立一種明確的分界點(diǎn)。例如說，你能夠辦一種小小的典禮，把家里的親戚朋友請來，告訴大家說從今天起我要開始向我的舊生活告別了，我有一種新身份，我要做什么什么。這個典禮其實(shí)給自己一種心理上的建設(shè)，讓自己劃清晰界限，設(shè)定一種界限點(diǎn)。第二個，你要評定自己的弱點(diǎn)，找到自己的問題偏好。一類是技術(shù)性的問題，一類是政治性問題，一類是文化性問題。這個技術(shù)性問題涉及什么呢？財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、項(xiàng)目管理系統(tǒng)這些都屬于是技術(shù)性的問題；政治性的問題，例如說員工士氣，與客戶的關(guān)系，與分銷商和供應(yīng)商的關(guān)系，研發(fā)營銷和運(yùn)行部門的關(guān)系等等，這是政治性問題；那么文化方面呢？公平的問題，成本意識的問題，組織客戶關(guān)注點(diǎn)的問題，持續(xù)改善的問題，跨部門合作的問題，這是文化方面。在你做了這個評定后來你會發(fā)現(xiàn)，自己會有某些傾向。你可能是一種非常關(guān)注技術(shù)的人，或者你可能是一種不太關(guān)注技術(shù)只關(guān)注文化的人。那么進(jìn)行了這樣的評定，你懂得了自己的盲點(diǎn)所在了，那么能夠找某些方法來彌補(bǔ)自己的弱點(diǎn)。每一次換到新崗位上，其實(shí)是一種改善的機(jī)會，是一種改善提高，學(xué)習(xí)和過去說再會的機(jī)會。那么第一種辦法是自我約束，給自己設(shè)定計(jì)劃，自我約束自己，來刻意地關(guān)注某些自己過去并不關(guān)注的話題。第二個是團(tuán)體建設(shè)，找到某些人來跟自己互補(bǔ)。第三個是尋找外部的建議和方向。尚有一種需要提示的就是一定要當(dāng)心你的優(yōu)勢。我們前面講過了，當(dāng)你是一種錘子的時候，你會看別人都是釘子的問題。就是如果你在某首先特別強(qiáng)，那么這首先就很有可能會成為你在新工作當(dāng)中最大的阻力。由于人們會傾向于偏好總是使用自己強(qiáng)的那個方式來展示自己，因此你要提示自己說，盡管這方面很強(qiáng)，我要照顧到的是更加全方面的文化尚有政治尚有技術(shù)的問題。始終用一種學(xué)習(xí)的心態(tài)，重新建立一種新的工作網(wǎng)絡(luò)。你要當(dāng)心那些拖你后腿的人，哪些人會拖你后腿？我剛到央視工作的時候，就有人過來跟我講說，你在這干是沒有但愿的，你去別的地吧。這種就屬于拖你后腿的人，還涉及你的朋友，你的親戚，你的家人，你的老同事，他們都會把你往回拉。這種慣性的力量都會不停地告訴你說，去那干嘛，多累呀，還要適應(yīng)新的環(huán)境等等。你要警惕這些人，然后從那些能夠給你支持的人身上獲得正能量，讓他們給你某些更加好的建議。能夠給你不停地支持和激勵你前行的人，其實(shí)更加能夠幫到你，這是我們說的第一塊。首先評定自己，做好一種自我的心理準(zhǔn)備，懂得自己在哪些方面應(yīng)當(dāng)發(fā)生某些變化了。第二步，到了工作崗位上后來要做到加速學(xué)習(xí)。這里邊有一種案例，一種叫作克里斯的人，這個克里斯到了一家軟件公司后來，他的任務(wù)是負(fù)責(zé)提高這家軟件公司的質(zhì)量。成果他一去就很著急，由于他是一種軟件工程師，他就不停地說你這個做得不對，你那個做得不對。說了半天，成果最后造成團(tuán)體的離職率開始上升。大家就開始走啦，團(tuán)體的效率就會不停地低下。他干得特別的累，特別痛苦，但是人越來越討厭他，直到最后有一天，老板把他叫去談話。老板說，我請你來是讓你改善質(zhì)量的，不是讓你把一切都搞砸的。你整天指責(zé)他們，你有無想過他們之前用了多少的一點(diǎn)點(diǎn)的預(yù)算，就做到了今天的樣子，你知不懂得他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這件事付出了什么樣的一種能力。我們的產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢體現(xiàn)在什么地方，你研究過沒有？克里斯就驚呆了，他發(fā)現(xiàn)自己之前所做的全部的研究都是基于拿自己的優(yōu)點(diǎn)去碰這個團(tuán)體的弱點(diǎn)，他在不停地挑這個團(tuán)體的刺。但是他根本沒有問過一種根本性的問題，就是我們是如何走到今天這一步的？這是每一種人在到一種新環(huán)境之下，都一定要學(xué)會問自己的一種問題。一切存在都有其合理性，我們不說“存在即是合理”，我們說一切存在都有其合理性。那么這個公司能夠走到今天，能夠做得這樣捉襟見肘他們還在持續(xù)不停地做生產(chǎn)，因素是什么呢？終究是什么造成的，它為什么還能夠活著？這些問題都要搞清晰，這就是一種學(xué)習(xí)的過程。因此在你沒有做任何學(xué)習(xí)的時候，你會發(fā)現(xiàn)諸多人到了新崗位上不懂得該怎么學(xué)習(xí)。有一種比方，就仿佛一種人對著消防水管喝水，就是消防水龍頭打開了，那么多的水過來，然后你喝，你會發(fā)現(xiàn)你都不懂得該喝哪，大量的水喝不到。因此在這種面對著大量信息撲面而來的時候，我們必須能夠把學(xué)習(xí)視為一種投資。就是好多人覺得我不能夠停下來，我得趕快干活，由于我已經(jīng)拿別人工資了，我要趕快變化，否則老板就會對我故意見。不對，你應(yīng)當(dāng)跟老板去爭取，要告訴老板說我需要拿出一段時間來理解，來學(xué)習(xí)。這個學(xué)習(xí)其實(shí)是你工作當(dāng)中投資的一部分，這個心態(tài)是很重要的，那么學(xué)習(xí)什么呢？有三類問題一定要搞清晰，一類是有關(guān)過去的問題，一類是有關(guān)現(xiàn)在的問題，尚有一類是有關(guān)將來的問題。例如說有關(guān)過去的業(yè)績問題，這個組織過去的業(yè)績怎么樣，組織里的人如何看待他的業(yè)績；我們的目的是怎么設(shè)定的，這些目的是局限性還是過于野心勃勃；與否使用了內(nèi)部或者外部的參考基準(zhǔn)，采用過哪些方法，哪些行為是我們激勵或者制止的，如果沒有達(dá)成目的會發(fā)生什么？你看這些問題都是有關(guān)過去的問題。尚有涉及因素的探究，那為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，曾經(jīng)采用過哪些方式試圖變化，效果怎么樣，哪些人對于塑造這個組織非常重要？剛剛我們說的這些問題都是有關(guān)過去的問題，你得首先搞清晰這個公司是怎么走到今天這一步。第二類問題就是現(xiàn)狀。就是現(xiàn)在我們這個公司的愿景和戰(zhàn)略是什么，我們公司現(xiàn)在在做的流程是什么樣子的，都有哪些人在干活；哪些人能力強(qiáng)，哪些人能力低，每個人的態(tài)度是什么樣子的；還涉及公司現(xiàn)在潛伏著哪些可能的危險(xiǎn)，哪些領(lǐng)域是我們能夠產(chǎn)生突破的比較好的領(lǐng)域？這部分內(nèi)容是有關(guān)現(xiàn)狀的調(diào)查。第三類需要學(xué)習(xí)的是有關(guān)將來的東西。那么在將來的一年當(dāng)中尚有哪些沒有被運(yùn)用，有發(fā)展前途的機(jī)遇，我們公司需要獲得哪些資源才干夠達(dá)成這樣的東西？總之，這三類問題能夠讓你更清晰地對這個公司的狀況有一種理解。那么怎么獲得這些問題的答案呢？你需要從兩個角度去學(xué)習(xí)，一種是內(nèi)部的信息來源，就涉及你的研發(fā)運(yùn)行人員，這個很重要，銷售尚有采購等等，這些外向型的工作人員。尚有你的員工以及資深的員工，尚有管理者，這些人你跟他們單獨(dú)地約談，去理解、去觀察他們工作的狀況。甚至跟他們私下里去喝喝酒，建立一下感情，都是能夠理解諸多信息的一種過程。尚有就是外部的信息來源，你的客戶，你的供應(yīng)商，你的分銷商，尚有外部的分析師，這些人能夠給你提供某些來自外部的信息和建議。那么在這個調(diào)研過程當(dāng)中，作者建議使用構(gòu)造化的學(xué)習(xí)辦法，什么叫構(gòu)造化的學(xué)習(xí)辦法呢？就是你問每個人的問題，其實(shí)都是有設(shè)計(jì)的，并且這個設(shè)計(jì)是類似的，那么在這個時候你會發(fā)現(xiàn)你能夠很容易對比諸多答案。就是如果我們跟每個人都是閑聊，我們可能很難把這些答案進(jìn)行對比。但是如果你跟每一種人在聊天的過程當(dāng)中，你所針對的方向和目的都是清晰的，那么在你問這個問題的時候，你就能夠找到能夠?qū)Ρ鹊拇鸢?。這個問題居然采購部門和銷售部門的答案是截然不同的，這個時候就更有助于你去發(fā)現(xiàn)這里邊的矛盾所在。因此自我準(zhǔn)備之后，到了工作崗位上，首先要做的是拿出時間來進(jìn)行學(xué)習(xí)。這個時間基本上差不多去了有大半個月了，大半個月的時間之內(nèi)都要做這樣的事情。接下來的一步是調(diào)節(jié)方略。你們懂得我們每個人進(jìn)到公司里邊都有兩種角色，一種角色叫英雄，一種角色叫管家。你看我們前面講的蕭規(guī)曹隨，那就是管家的角色，那么什么是英雄的角色呢？像杰克·韋爾奇來到通用電氣，像IBM的老總郭士納來到IBM，這就是英雄的角色。他來了后來大刀闊斧地進(jìn)行了改革，那么你怎么判斷自己終究是應(yīng)當(dāng)扮演英雄還是應(yīng)當(dāng)扮演管家呢？你怎么能夠判斷大家盼望你是英雄還是管家呢？這里邊有一種工具，就是你要分清晰任何一次調(diào)節(jié)變化的時候，都有五種情境，這個被簡樸地叫作“Stars模型”。這個Stars什么意思呢？每一種字母代表著一種情境，第一種是初創(chuàng)啟動。在初創(chuàng)啟動的時候，很明顯你是要做英雄的。由于如果這個時候沒有，沒有家可管，你是要去做英雄，去設(shè)定規(guī)矩，建立流程。第二個叫作整頓轉(zhuǎn)向，就是你會發(fā)現(xiàn)說這里邊有很大的問題，你需要把它調(diào)節(jié)過來。因此整頓轉(zhuǎn)向的時候，你需要先做管家，再嘗試著做英雄。第三種叫加速增加，加速增加的時候，如果讓你來這，你的最重要的責(zé)任是為了加速增加，那么你所要做的更多的是管家的角色，同時有一點(diǎn)點(diǎn)英雄的角色在里邊。第四種叫重新組合，就是這個地方已經(jīng)需要動大手術(shù)了，那么英雄就會更多一點(diǎn)。最后一種叫保持成功，就是已經(jīng)較好啦，你來這就是把它管得更加好就行了，那么你就做管家的角色就要多一點(diǎn)。因此你在每一次，并且不要把這個東西一次性定義了，說這份工作就是一種這樣的工作，就結(jié)束了。不是，而是在面對每一種決策的時候，面對每一種分支上的決策的時候，你都能夠使用Stars模型，你都能夠問問自己說終究是這五個里邊的哪一種？你能夠把這五個列出來，判斷一下現(xiàn)在的這個狀況。那么在這個過程當(dāng)中，無論你是做英雄還是做管家，只要發(fā)生變化，就一定要做好兩件事，第一種就是調(diào)動大家對于變化的決心。在這部分我們需要參考我們講過的那本書叫《瞬變》，看似不肯變化，其實(shí)是內(nèi)心沒有動力，看似不肯變化，其實(shí)是沒有方向。因此當(dāng)你把《瞬變》的辦法用到這，去調(diào)動大家變化的決心的時候，這個變化會相對更容易點(diǎn)。各位記得張瑞敏砸冰箱，這就是調(diào)動大家變化的決心。第二件事就是要保持獎勵成功的行為。就是一旦發(fā)生了一件事是按照你所設(shè)計(jì)的方向在做的，你要給他們獎勵。這個獎勵不僅僅是錢，錢有時未必能夠起到很大的作用，你要說出來，你要讓他感受到你對他的這種愛慕，對他的感謝。由于他做這件事支持了你，他是朝著對的的方向去做的。這個部分能夠參考我覺得寫得最精彩的書，就是專門就這個小專項(xiàng)寫的最精彩的書是杰克·韋爾奇的《商業(yè)的本質(zhì)》。那里邊有關(guān)一致性的敘述，就是講這件事。第三步叫作調(diào)節(jié)方略，你要去學(xué)會根據(jù)這五種模型去調(diào)節(jié)方略，決定自己終究是扮演英雄的角色還是扮演管家的角色。那么接下來要做的一件事我相信你們能猜得到，叫主動溝通，就是一定要多跟別人溝通。有時候你會到一種地方，特別故意思，就是在你去之前，每個人都會過來很沉痛地安慰你，說你要小心咯，那個老板可是很厲害的哦。我當(dāng)年在央視去主持一種節(jié)目的時候，就有諸多人過來說，你慘了，為什么？由于沒有一種人能夠跟那個制片人處得好，那個制片人罵人罵得好兇啊，特別厲害之類的。但是我還好，由于我這個人可能內(nèi)心本身就比較厚臉皮吧。我就去了，去了后來如果我是帶著這樣的成見去跟他溝通的話，我相信不會好。但是我沒有給別人事先下定義的習(xí)慣，因此我就把他當(dāng)成一種普通人相處，成果他幾乎一向沒有罵過我。他罵過諸多人，他罵過我身邊的諸多人，但是他幾乎一向沒有罵過我，他跟我處得較好。他最后甚至認(rèn)為，我是他見過心理最健康的人，因此有時候不要被那些別人的警告所嚇到，我們要懂得跟人溝通。當(dāng)你學(xué)會了跟你的上司好好溝通的時候，你會發(fā)現(xiàn)其實(shí)也沒有那么可怕。在這里邊最重要的就是跟你上司的溝通，跟上司溝通要注意下列的問題，我們先說不要做的事。第一，不要離上司太遠(yuǎn)，就是有諸多人有一種很奇怪的情節(jié)，就是我只要把事做好了，我不需要老找他，老找他的都是馬屁精。這種人心理可能也受過傷害，就是當(dāng)年小時候，班上可能有馬屁精很討人厭，因此他就很怕自己成為馬屁精。事實(shí)上就是老板是特別怕不懂得你在干什么的，因此你不要離上司太遠(yuǎn)，你要經(jīng)常性地跟上司保持溝通，這是第一種。第二個就是不要讓壞消息嚇到上司，三星這一次出的事就是一種特別嚇到上司的壞消息。上司根本不懂得，忽然之間告訴他說全世界都不讓賣了，這個太嚇人了，為什么呢？由于之前出現(xiàn)諸多端倪、小問題的時候，沒有人敢跟上司報(bào)告。因此不是說公司里面不能有壞消息，而是不能夠讓上司成為那個最后懂得壞消息的人。你要經(jīng)常性地跟上司通報(bào)，你說近來可能會有什么樣的問題，我們正在做什么樣的解決。不要老把上司堵在那個辦公室里邊，讓他信息閉塞。第三個就是不要只帶著問題找上司，當(dāng)你總是提問題而沒有解決答案的時候，時間長了你就會成為問題的一部分。因此我們在去找上司提出問題的時候，我們也要盡量的給出解決的方案和辦法。不要報(bào)告流水賬，上司很煩，就是你把你全部的東西都列出來，那我來找你干嘛。不要把你做的每一件事都告訴他，每次跟上司報(bào)告問題的時候，一定要言簡意賅，要學(xué)會金字塔原理或者學(xué)會構(gòu)造性思維。你要讓上司懂得，我今天重要來講三件事，第一第二第三，最多不要超出三件事。最后一條就是不要盼望上司會變化，上司真的不會變化嗎？事實(shí)上上司必定會變化，但是你不要盼望他會變化。我聽過諸多人在App里邊問我問題，有人說，我的上司一向都不學(xué)習(xí)，我參加了讀書會，我變化了，但是他一向都不變化，我該怎么辦？當(dāng)你把但愿寄托在別人變化的時候，你的生活就沒法過了，你會覺得非常的痛苦。你懂得這本書里邊有一種我特別喜歡的觀點(diǎn)，就是你在跟上司溝通的時候，你一定要為建立你和上司的關(guān)系承當(dāng)100%的責(zé)任。你根本不要指望上司主動來跟你搞好關(guān)系，由于他沒有這個義務(wù)，而你有義務(wù)跟他搞好關(guān)系。因此你要承當(dāng)100%的跟他搞好關(guān)系的這個責(zé)任，你和上司的關(guān)系才干夠變得更融洽。并且這時候往往他會主動來找你，你會忽然發(fā)現(xiàn)他把你當(dāng)成朋友了，由于你是一種君子，為什么說是君子呢？孔子講，“君子求諸己，小人求諸人”。君子有任何問題都會在自己身上找因素、找答案、找解決辦法，而不會說為什么我的上司他就不變化呢？他是你的上司他能夠不變化，就這樣簡樸。因此東西方的辦法其實(shí)是同樣的，孔子也絕對不會。你看《論語》讀了半天，孔子有無埋怨過魯君，有無說皇帝怎么不變化，太軟弱了，氣死我了。沒有，這跟孔子沒關(guān)系，孔子永遠(yuǎn)做的事就是我怎么樣能夠把這個事做得更加好。那么我們要做什么呢？我們在溝通中要做的事，第一種是提早并經(jīng)常地明確盼望。你需要跟上司把雙方的目的統(tǒng)一了，要讓他懂得我進(jìn)來之后90天之內(nèi)，我要做成一種什么樣的感覺，這兩個要不停地明確。第二個就是我們說承當(dāng)100%的建設(shè)關(guān)系的責(zé)任，第三個就是你需要問上司要一種時間期限。不要讓上司覺得你一來立刻就要發(fā)生天翻地覆的變化，那樣的話也會陷入非做不可陷阱里邊。因此你要告訴他說，我需要拿出一種月的時間，我要去學(xué)習(xí)，我要去理解全部發(fā)生的事，要把這個節(jié)奏告訴他。在上司看中的領(lǐng)域獲得成功，這個話諸多人聽起來說馬屁精，終于開始講心靈雞湯了。不是，在上司所看中的地方獲得成功是非常重要的一件事，由于這個是更大的Patch，叫作BigPatch。上司所看到的東西跟你看到的是不同的，有時候你可能都不理解為什么上司特別看中這個事。但是他是領(lǐng)導(dǎo)，他看中的東西一定是重要的，因此你去努力地在他看中的地方實(shí)現(xiàn)成功，現(xiàn)有助于公司的發(fā)展更有助于你和上司之間搞好關(guān)系。不要去做那個不知所謂的文藝青年或者是憤青這樣的感覺，就是覺得我不需要討他的好，討上司的愉快。其實(shí)就是在跟上司做合作，你要讓上司懂得你對他的關(guān)注是非常重視的，這個會非常有助于你下一步的進(jìn)展。然后就是要想方法獲得對上司有影響力的人的好評，你看讀書會加入了諸多很高端的會員，我都不認(rèn)識。就諸多人都是我想認(rèn)識都認(rèn)識不了的人，成果他們都加入讀書會開始聽書了，為什么呢？是由于他們聽了我們其它的會員說這個不錯，就進(jìn)來了，這就是對他們會有影響力的人。因此你要去考慮一下說你的上司會從哪些地方獲得信息，他們會重視哪些人的話？你如果能夠獲得他們的好評的話，會有助于你和上司之間配合得更加好。這些不是厚黑學(xué)，千萬不要覺得這是職場厚黑學(xué)，這是最起碼應(yīng)當(dāng)做到的對上司的尊重，并且這是能夠讓你和上司人際關(guān)系變得更加好的某些非常有效的辦法。這個并不丟人，這是該做的事。那么要學(xué)會跟我們的領(lǐng)導(dǎo)做五輪對話，哪五輪對話呢？有關(guān)情境的診療需要有一輪對話，就是你們對現(xiàn)在公司的現(xiàn)狀和你的任務(wù)要達(dá)成一致的規(guī)定，這是一輪對話。第二個有關(guān)盼望，這是一輪對話，就是把目的設(shè)定得清晰一點(diǎn)，雙方的盼望統(tǒng)一，這是一輪對話。第三輪，有關(guān)資源，有關(guān)你能夠調(diào)動的資源，你能夠擁有的權(quán)力，他能夠給你的支持，這是一輪對話。第四輪是有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就是你但愿我多長時間跟你報(bào)告一次，你但愿我用什么樣的方式給你報(bào)告，電子郵件行不行，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格這種方式。第五個有關(guān)個人發(fā)展的一輪對話，你但愿我在這個地方做成一種什么樣的感覺，那么下一步你覺得我們的發(fā)展方向是什么，或者我個人的發(fā)展方向是什么。這五輪對話，在你和這個上司的合作期間一定要進(jìn)行，這是我們說的第四個環(huán)節(jié)了，叫作主動溝通?，F(xiàn)在不往下講，就光講到這你想一想，有無覺得這份工作已經(jīng)做得比較扎實(shí)了，自己做好了準(zhǔn)備又來進(jìn)行了學(xué)習(xí)，然后開始調(diào)節(jié)方略，再跟上司溝通，但是還沒有完。接下來第五個非常重要的動作，就是在你入職了大概60天或者70天的時候，你需要做一輪叫作“保障早期成功”。首先找到一種好的目的，什么目的呢？這個目的的特性是要符合兩個，第一種是短期之內(nèi)能夠帶來一種良好的勢頭，讓人們覺得新官上任三把火呀，做得不錯，這是第一種。第二個就是它長久能夠奠定一種良好的基礎(chǔ)，這就是一種好的目的。第二個就是抓住能夠變化的機(jī)會，抓住把全部的資源調(diào)動起來，把這個目的實(shí)現(xiàn)，讓這個東西能夠發(fā)生某些變化，明確你的激勵的東西和反對的東西。在公司里邊，借助實(shí)現(xiàn)這個目的的過程當(dāng)中，也讓其別人看到你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，明確你支持的行為和你反對的行為。由于做事的過程當(dāng)中是最容易鍛煉人的，然后建立你的威信。為什么我們古人講“新官上任三把火”很重要？就是你得把這火燒得能夠讓別人看到，這個人還蠻厲害的。不是一進(jìn)來第一種禮拜就沖別人發(fā)脾氣就能夠建立你的威信，建立威信不是靠發(fā)脾氣。靠發(fā)脾氣只能夠建立怕，只能夠建立恐怖，用怕和恐怖的方式領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)體是非常恐怖的。因此你要建立威信，讓大家覺得說這個年輕人看起來不錯哦，有料哦，這種感覺。最后一條要提示的就是一定要以恰當(dāng)?shù)姆绞将@得成功，諸多人由于急于獲得成功，甚至用了不道德的手段或者透支了諸多的信譽(yù)，透支了諸多的資源。這是不對的，你應(yīng)當(dāng)用正當(dāng)?shù)霓k法去實(shí)現(xiàn)這件事，這里邊有一種最典型的電影就是《寒戰(zhàn)》。各位看過《寒戰(zhàn)》嗎？郭富城、梁家輝兩個影帝拼得好厲害，郭富城在這里邊就是一種剛剛上來的領(lǐng)導(dǎo)。他需要建立自己的威信，他的方法就是一定要把這件事做好，直到最后巡邏車找不到了這件事情上實(shí)現(xiàn)了突破。特別是《寒戰(zhàn)2》，你看《寒戰(zhàn)2》就是他解決了這個問題，他最后找到了這個巡邏車的時候，大家就認(rèn)為這個處長是很厲害的。因此要保障早期成功，這個早期成功最佳是和你的領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的方向是一致的，找到了一件事，突破它，不需要燒三把火，這一把火就夠了。并且借助這個過程鍛煉隊(duì)伍，獲得你的威信，并且讓別人明確你的支持的行為、反對的行為和價值觀。再接下來，第六個動作叫作保持內(nèi)部的一致性。翻譯成我們簡樸的話講，你要去建立一種架構(gòu)，來保障對的的行為能夠不停地延續(xù)下去，把合理的人放在適宜的位置上，讓大家的勁兒朝一處使。杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》里邊特別強(qiáng)調(diào)一致性這件事，他說，開人的時候就是建立一致性最佳的機(jī)會。由于你要告訴大家，不是說由于他家住得遠(yuǎn)了，因此他離職的，而是他的行為跟我們所激勵的方向不一致。發(fā)獎金的時候也是一種建立一致性的機(jī)會，發(fā)獎金不是由于公司掙錢了因此發(fā)獎金，而是由于他們所做的行為跟我們的方向是一致的，因此我們發(fā)獎金。因此一種公司家，一種管理者，一定要不停地去診療自己的組織。在自己的組織當(dāng)中去調(diào)節(jié)合理的位置，把每一種人都用到恰到好處。那么這里邊，最重要的信號是什么呢？就是你要去看員工是不是總是有動力去做錯誤的事，這個很重要。在諸多組織當(dāng)中，有諸多員工做了錯誤的事，他不覺得然，這里邊就一定有問題，一定是有一種構(gòu)造的設(shè)計(jì)不合理，造成這些員工內(nèi)心缺少動力或者產(chǎn)生了大量的掣肘。因此在你診療的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)有些地方的人總是做得不太好，那么就要在這個地方下功夫動手術(shù)。因此，不要為了變化而變化，也不要指望組織的構(gòu)造調(diào)節(jié)就能夠解決一切問題，千萬不要把盼望調(diào)得那么高。但是你要學(xué)會從戰(zhàn)略目的著手，從戰(zhàn)略方向著手開始之后，審視現(xiàn)有的構(gòu)造、流程以及大家的技能。然后從如何以及怎么引入新的戰(zhàn)略方向去做一種對的的架構(gòu)和次序，把流程重新梳理一下，成一種閉合的回路。這一步事實(shí)上是奠定將來發(fā)展的基礎(chǔ)的一種非常重要的環(huán)節(jié)，就是你要解決整個組織當(dāng)中內(nèi)部矛盾的問題。在全部的變革當(dāng)中，這一步都是最核心的。由于這一步要動到諸多人的飯碗，要動到諸多人的位置，會讓諸多人失去自己原來很舒適的那個狀態(tài)，要強(qiáng)迫大家走出舒適區(qū)。就跟我們前面講的說要調(diào)節(jié)方略的時候是同樣的，因此這時候需要你英雄的成分要多一點(diǎn)。做完這一步之后開始打造團(tuán)體，就是打造屬于自己的團(tuán)體。那么你需要從六個維度來評定一下你的員工，就是由于你要打造團(tuán)體嘛，你要看哪些人是能夠跟你一起走的，這六個維度是什么呢？就是能力、判斷力、能量、專注度、關(guān)系尚有信任，在這六個維度給你的這些員工打分。打完分之后，你就大概懂得每個人的每一種方向上的得分大概是多少了，然后把員工進(jìn)行一種分類。在分類的時候，你能夠把它們分成這樣幾類。第一種是保持位置，就闡明他在現(xiàn)在這個位置上體現(xiàn)得較好。第二類是保持并且發(fā)展，就這個人能夠做，但是他需要學(xué)習(xí)。第三類是換至另一崗位，這個人有能力，但現(xiàn)在的崗位對他不適宜。第四類叫替代，第一優(yōu)先級的替代就是沒有找到適宜的人之前，這個人還不用替代，但是他需要被替代。第五種是高優(yōu)先級的替代，就這個人盡將近被替代，趕快換掉。最后一種是留待觀察，就是這個員工你現(xiàn)在判斷的還不是很清晰，還需要再觀察一段時間。把你的員工分成這樣幾個等級后來，你就該懂得下一步要做的事需要動用你推動變革的力量去實(shí)現(xiàn)人員的轉(zhuǎn)換。在推動變革的時候有兩種力量，一種是推，一種是拉。推的力量涉及目的、激勵，目的就是我們經(jīng)常講的KPI指標(biāo)，你要用KPI指標(biāo)來推他，做好了給他們發(fā)獎金。這就是用誘惑的這種方式或者是強(qiáng)力推動的方式，推。尚有一種是拉，拉就是用愿景和文化，就是在你為這個團(tuán)體打造出了一種健康的愿景和文化的前提之下，你會發(fā)現(xiàn)諸多人會自愿地去做某些事情。這就是為什么大家跟著杰克·韋爾奇，跟著郭士納這樣的人干活，會覺得內(nèi)心充滿動力的因素，由于他有著很強(qiáng)的拉動的作用。那么在這部分，我推薦大家一定要去學(xué)一下《瞬變》這本書，《瞬變》是真的能夠協(xié)助我們把變化