營銷渠道的變革

營銷渠道的變革

這條渠道是缺乏戰(zhàn)略資源的稀缺戰(zhàn)略資源。營銷大師菲利浦·科特勒指出:營銷渠道決策是公司面臨的最復(fù)雜和最富有挑戰(zhàn)性的決策之一,誰掌握了渠道,誰就掌握了市場。企業(yè)需要通過渠道走貨;消費(fèi)者通過渠道的流通功能得到了各種各樣的所需要的商品;渠道是完成交易的場所和環(huán)節(jié),絕大部分制造類企業(yè)、消費(fèi)者都不可能離開渠道;渠道能決定產(chǎn)業(yè)走向。市場在變,競爭在變。市場競爭日趨增強(qiáng)的激烈性和對抗性,要求企業(yè)經(jīng)營更加深入化和細(xì)致化,提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業(yè)最重要的資源之一,其“自我意識”和不穩(wěn)定性對企業(yè)的經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現(xiàn),對銷售渠道的重新整合成為企業(yè)關(guān)注的話題。一、銷售網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行結(jié)果是通過特定的渠道層級,導(dǎo)致“被動(dòng)”的營銷環(huán)境不斷變化,必須定期改進(jìn)渠道。在當(dāng)前激烈競爭的市場環(huán)境中,很多企業(yè)失去了渠道創(chuàng)新的意識和能力,逢神便拜,遇廟燒香,迷失了自我,變成任人宰割的羔羊。而一些優(yōu)秀的企業(yè)則積極主動(dòng)地推進(jìn)企業(yè)的渠道變革,探索適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的渠道模式。廠家———總經(jīng)銷商———二級批發(fā)商———三級批發(fā)商———零售店———消費(fèi)者,這種渠道層級可謂傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。然而這樣的銷售網(wǎng)絡(luò)卻存在著先天不足,在許多產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)高利潤、價(jià)格體系不透明、市場缺少規(guī)則的情況下,銷售網(wǎng)絡(luò)中普遍存在的“灰色地帶”使許多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)了所謂的超常規(guī)發(fā)展。而眾多的廠家卻有“養(yǎng)虎貽患”之感。多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)不僅進(jìn)一步瓜分了渠道利潤,而且經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價(jià)、跨區(qū)銷售等常常造成了嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突;更重要的是,經(jīng)銷商掌握的巨大市場資源,幾乎成了廠家的心頭之患———銷售網(wǎng)絡(luò)漂移,可控性差,成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此,我國企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入了一個(gè)多元化發(fā)展的新階段。二、自建渠道的存在困境分銷渠道是整個(gè)市場營銷的關(guān)鍵性環(huán)節(jié),它既需要做長期的戰(zhàn)略性建設(shè)和營造,又需要根據(jù)市場的變化進(jìn)行不斷的修正、完善、創(chuàng)新和變革。如何節(jié)省通路費(fèi)用、提高企業(yè)盈利?如何有效地解決竄貨問題?如何解決賒帳的欠款問題?如何加強(qiáng)對終端的控制?如何應(yīng)對競爭對手高價(jià)買斷終端?如何提高渠道的整合效率、使產(chǎn)品能夠迅速進(jìn)入市場?如何提高渠道成員對配合產(chǎn)品推廣的積極性?如何進(jìn)行有序的利益分配?如何進(jìn)行合理的渠道設(shè)計(jì)?這些問題是近年來長期困惑制造型企業(yè)的普遍問題。自建渠道成為廠家探詢出路的一種嘗試。不論是格力、蒙牛還是美的、海爾,大力擴(kuò)展自建渠道的動(dòng)作成為近年的渠道亮點(diǎn)。這些強(qiáng)勢企業(yè)在原有渠道已經(jīng)具備強(qiáng)勢地位,市場規(guī)模和占有率也遙遙領(lǐng)先,為什么還要極力推行自建渠道呢?原因有三:首先,“控制與反控制”一直是渠道的主流思路,在渠道日益扁平化的今天,部分強(qiáng)勢品牌控制一線市場的愿望日趨迫切,原有的通過經(jīng)銷商控制渠道間接控制市場的營銷模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的市場要求。其次,賣場和超市的盈利模式對生產(chǎn)廠家來說卻不是一個(gè)好果子。再次,品牌形象的需要,大品牌需要越來越多的跟消費(fèi)者直接接觸和交流,依靠傳統(tǒng)的渠道模式,也不能滿足這方面的要求。本質(zhì)上,自建終端的終極誘因只有一個(gè),就是利潤分配體系的失衡,不管是控制市場還是宣傳品牌還是變革試驗(yàn),企業(yè)和經(jīng)銷商的目的只有一個(gè),那就賺取利潤。渠道有效和通暢的基礎(chǔ)就是渠道各個(gè)環(huán)節(jié)利潤的有序分配,當(dāng)某個(gè)渠道成員或者環(huán)節(jié)試圖打亂這個(gè)體系的時(shí)候,各方面的矛盾就會涌現(xiàn)出來,而企業(yè)試圖規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的最好辦法就是完全控制經(jīng)銷商或者是市場(自建終端),前者很難做到,而后者卻似乎并不困難。通常情況下的渠道模式有三類:完全依靠經(jīng)銷商做市場、完全自己做市場和配合經(jīng)銷商做市場,目前,配合經(jīng)銷商做市場是絕大多數(shù)企業(yè)的選擇,但配合的程度有所不同,表現(xiàn)也不同。自建終端面臨最大的挑戰(zhàn)就是有可能會沖擊原有的渠道模式,引發(fā)渠道沖突,最典型的案例就是“國美全面封殺格力事件”,這足以說明自建終端面臨重重危機(jī)。企業(yè)稍有不慎,處理不好渠道之間的關(guān)系,或者企圖用自建渠道替代原有的渠道模式,小則引發(fā)渠道沖突不斷,大可能會引發(fā)渠道震蕩。在這種情況下,如何有效整合渠道模式,化解渠道沖突,成為企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。三、家電廠商新的銷售策略案例一、格力電器自建營銷渠道2004年3月,格力電器與國美在格力空調(diào)的銷售上發(fā)生爭執(zhí),格力電器認(rèn)為成都國美擅自降價(jià)破壞了格力空調(diào)在市場中長期穩(wěn)定統(tǒng)一的價(jià)格體系,決定停止向國美供貨。國美則稱由于格力電器在價(jià)格上不肯讓步,與國美“薄利多銷”的原則相違背,要求各地分公司將格力空調(diào)的庫存清理完畢。爭執(zhí)最終導(dǎo)致格力電器脫離國美的銷售渠道,格力電器選擇單飛,大力發(fā)展自建渠道。目前格力在全國的專賣店已達(dá)15000家,數(shù)量上已超過了我國最大的家電連鎖零售商———國美。在渠道的控制力上,格力通過三個(gè)方面建立經(jīng)銷商的忠誠。第一,淡季貼息返利、年終返利,甚至不定期返利,穩(wěn)住了經(jīng)銷商,做格力空調(diào)等于進(jìn)了保險(xiǎn)箱,不會虧本。第二,格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式通過相對清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系,使經(jīng)銷商和總公司成為利益共同體。第三,格力主導(dǎo)的誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化,使一大批大戶經(jīng)銷商在一起打拼市場。自建渠道既是家電廠商不堪忍受渠道商“壓榨”的極端形式,也可視作家電廠商探索新的銷售戰(zhàn)略的一種大膽嘗試。對格力電器取得的這些成就,董明珠歸功于其20多年來建立起來的分銷網(wǎng)絡(luò),“我們創(chuàng)造出‘格力專賣店’這一獨(dú)特的渠道模式,通過多年經(jīng)營,逐漸形成了以城市為中心、以地縣為基礎(chǔ)、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網(wǎng)絡(luò),從而保證了在空調(diào)市場競爭激烈、家電渠道商擠壓廠家利潤的形勢下,銷售連年增長?！被蛟S是格力電器的示范效應(yīng),空調(diào)制造商們近來紛紛自建渠道。今年4月,美的集團(tuán)董事局主席何亨健率領(lǐng)美的高層,考察了廣東、浙江、江蘇、湖北、重慶、北京等六省市的市場后宣布,與經(jīng)銷商合資成立8家銷售公司;春蘭家電銷售正在實(shí)施新一輪渠道革新———從傳統(tǒng)的依賴代理商,向鼓勵(lì)平臺客戶增設(shè)售點(diǎn)轉(zhuǎn)變,計(jì)劃年內(nèi)建成15000個(gè)有效焦點(diǎn),使春蘭家電的銷售基本覆蓋全國所有的縣(市)及部分中心鎮(zhèn);此外,格蘭仕也在大力發(fā)展專賣店。TCL自建面向三、四級城市和農(nóng)村市場的幸福樹電器連鎖,海爾則在近期宣布將在20城市建立形象體驗(yàn)中心,打造新型渠道。案例二、茅臺酒的多渠道營銷策略茅臺酒采取的多渠道策略,既實(shí)行總經(jīng)銷制,又直接面對終端(專賣店)。茅臺酒的經(jīng)銷商大都是各省市的糖酒公司,而糖酒公司作為國營老字號,本身也是一種品牌,自然有其優(yōu)勢。比如信譽(yù)較好,網(wǎng)絡(luò)覆蓋面寬等。但隨著市場變化的加快,這些老字號的企業(yè)已顯得步履艱難了。企業(yè)負(fù)擔(dān)重,經(jīng)營者沒有權(quán)力,沒有資金,尤其是在開發(fā)市場方面顯得手足無措。而直到今天,茅臺酒至少有70%還是靠他們來賣。于是茅臺酒形成眾多的地區(qū)、縣市級空白市場也就不足為奇了。更糟的是,在經(jīng)銷商的選擇中存在許多關(guān)系戶,茅臺酒每年還有大量的酒通過補(bǔ)償貿(mào)易(以酒易物)方式流入市場。這些酒以低出廠價(jià)的價(jià)格向市場拋售,對經(jīng)銷商形成沖擊。再加上中國市場上,80%的茅臺酒都是假酒,針對這些現(xiàn)象,近年來茅臺集團(tuán)高度重視銷售工作,采取有效措施,抓銷售創(chuàng)新,建營銷網(wǎng)絡(luò)。通過建立銷售總公司,大量招聘營銷人員,加大對產(chǎn)品形象和企業(yè)形象的宣傳力度,不斷完善銷售體系,壯大營銷隊(duì)伍,構(gòu)建新的營銷網(wǎng)絡(luò)。茅臺集團(tuán)還細(xì)化銷售區(qū)域,銷售片區(qū)由最初的6個(gè)發(fā)展為現(xiàn)在的28個(gè)。營銷人員奔赴市場第一線,積極發(fā)展經(jīng)銷商,重塑經(jīng)銷商對茅臺酒的信心。目前,茅臺集團(tuán)有390多家大小經(jīng)銷商,已基本完成了對全國地級市以上城市的網(wǎng)絡(luò)覆蓋,并逐步向縣級城市鋪開。統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范、統(tǒng)一指導(dǎo)價(jià)的470多家“國酒茅臺專賣店”,作為茅臺集團(tuán)市場營銷網(wǎng)絡(luò)的重要支撐點(diǎn),目前成為國內(nèi)許多大中城市商業(yè)黃金地段一道亮麗的風(fēng)景。2006年,茅臺集團(tuán)針對自身終端促銷滯后的短板,提出將加大餐飲、直銷酒店的終端建設(shè)。接下來的2~3年內(nèi),茅臺將在全國建1000~1500家直銷酒店,并按專賣店的管理模式統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一標(biāo)志、統(tǒng)一供貨等。這不僅可以抑制白酒市場上假茅臺肆虐的現(xiàn)狀,更有助于國酒茅臺品牌價(jià)值的提升。四、自建終端不進(jìn)自明渠道沖突的根源在于誤解了“控制與反控制”的理念,以表現(xiàn)、短期的利潤指標(biāo)為導(dǎo)向,爭相搶占渠道話語權(quán),導(dǎo)致渠道恐慌的爆發(fā)。企業(yè)要贏得競爭力,必須充分利用自身資源和經(jīng)銷商資