聯(lián)想品牌突圍

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柳傳志聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席

楊元慶聯(lián)想集團(tuán)有限公司總裁

連線嘉賓：

李焜耀明基電通董事長

鄧德隆特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司總經(jīng)理

次嘉賓：

金

碚中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所副所長

劉克麗每周電腦報專欄記者

主持人（陳玲）：大家好，歡迎收看《對話》欄目。最近一段時間，大家對Lenovo這樣一個陌生的名詞議論紛紛，聯(lián)想為什么放棄了已經(jīng)沿用了十九年，而且是被中國廣大的消費(fèi)者所接受所喜愛的這么一個品牌標(biāo)識，這是大家共同關(guān)注的一個問題。我們今天請來的嘉賓柳傳志先生和楊元慶先生也是大家不陌生的，但是據(jù)我們所知，兩位同時出現(xiàn)在電視欄目中這還是第一次。今天為了聯(lián)想的品牌，聯(lián)想的兩位掌門人同時來到我們《對話》欄目做客，我們表示非常歡迎也非常感謝。

我第一個問題要問一下元慶，我想直截了當(dāng)提一個問題，4月28號這個日子其實(shí)是北京的"非典"已經(jīng)非常嚴(yán)重的時候了，這個時候大家的關(guān)注點(diǎn)都是在怎么樣戰(zhàn)勝"非典"，為什么聯(lián)想在這個時間做這樣一個宣布呢？

楊元慶：這主要還是由于我們這個品牌切換的計(jì)劃是很早以前就制定出來的，而且品牌切換以后，我們的很多產(chǎn)品也都打上了我們新的品牌標(biāo)識，會向市場上推出。比如說其實(shí)在4月29號我們的手機(jī)產(chǎn)品就推出了，那么在這樣的情況下，當(dāng)然我們這個節(jié)奏就不能夠被打亂。所以我們還是如期地發(fā)布，只不過是發(fā)布的形式有所改變，不是設(shè)置現(xiàn)場了，而是通過網(wǎng)絡(luò)的這種形式來進(jìn)行發(fā)布。

主持人："非典"的流行是企業(yè)沒有想到的，如果說我們會有一些應(yīng)急措施的話，會不會還會選擇在這個日子去發(fā)表新的品牌標(biāo)識的更換？

柳傳志：你談的是在這個具體問題上應(yīng)該是4月28號，還是說還往后推遲？

主持人：我說的還不是這一個問題，這個問題其實(shí)是看企業(yè)的應(yīng)變能力問題。

柳傳志：按道理說，"非典"時期來了，一般來講業(yè)務(wù)上受點(diǎn)損失。比如手機(jī)發(fā)布，能不能干脆把手機(jī)發(fā)布往后挪挪，挪的結(jié)果是什么呢？就是說新的手機(jī)可能還要用原來的這些老的標(biāo)識，那么業(yè)務(wù)上自然會受些影響。另外我們的國際戰(zhàn)略往后再推推，那么自然業(yè)務(wù)上要受些影響。于是這時候權(quán)衡的結(jié)果是什么呢？權(quán)衡的結(jié)果是我們照樣做，照樣來發(fā)布，但是換種形式，所以我倒是覺得他們真的還是很隨機(jī)應(yīng)變地采取了這種方式。表現(xiàn)出了一種機(jī)動、一種靈活和應(yīng)變能力。品牌規(guī)范化是國際化戰(zhàn)略的第一步

主持人：聯(lián)想換品牌標(biāo)識的主要的原因是什么，次要的原因是什么？

楊元慶：我想最主要是兩個原因，一個就是我們未來國際化的準(zhǔn)備。經(jīng)過這么多年的發(fā)展，聯(lián)想在中國已經(jīng)成長為一個比較知名的品牌。但同時，我們的業(yè)務(wù)在中國這塊地域上也達(dá)到了近似飽和的狀態(tài)，我們的個人電腦達(dá)到30％的市場份額，要再進(jìn)一步的發(fā)展，就必須要讓我們這個企業(yè)融入到全球性的產(chǎn)業(yè)整合和競爭格局中去，在更大的舞臺上去尋求我們所需要的資源和增長的空間。當(dāng)然我覺得，要到國際上面去，要有一個暢通無阻的品牌，至少要解決合法性的問題。

主持人：國際化戰(zhàn)略是第一考慮，所以跟著這個要換品牌讓它規(guī)范化？Lenovo，重塑聯(lián)想企業(yè)形象

楊元慶：是這個意思。然后另外一個，其實(shí)也是我們借著這個機(jī)會加強(qiáng)聯(lián)想的品牌管理能力，樹立聯(lián)想品牌的內(nèi)涵。盡管原來聯(lián)想這個品牌的知名度相當(dāng)不錯，但是實(shí)際上，我們在品牌戰(zhàn)略的管理上面，品牌內(nèi)涵的管理上還是處于一個非常初級的階段。

比如說，管理層和董事會可能希望未來聯(lián)想定位在技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)增值這樣一個層面上，但是，我們的有些業(yè)務(wù)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需要，可能過多的宣傳了像降價促銷等等這樣的一些內(nèi)涵，有可能就影響了我們的品牌定位。這次我們在做品牌項(xiàng)目的過程中，也對一些消費(fèi)者和公眾做過調(diào)查。有些人的形容還是很有代表性的，說聯(lián)想像一個很有活力，什么事都想做，但并不是顯得非常穩(wěn)重的少年。所以我們也是希望借著這樣一個品牌的梳理，能夠明確我們的品牌戰(zhàn)略是什么，我們的品牌內(nèi)涵是什么？這樣的話，使得我們可以重塑我們的企業(yè)的形象，我們希望把自己能夠塑造在一個既充滿活力、創(chuàng)新有活力，同時又是比較穩(wěn)重的這樣的一個青壯年的企業(yè)形象上。

主持人：提升一下年齡？

楊元慶：是，有這樣的一個考慮。

主持人：這是聯(lián)想企業(yè)自己的愿望。聯(lián)想會采取什么樣的行動，在消費(fèi)者的心里打上這樣的烙?。?/p>

楊元慶：的確，我覺得對于一個企業(yè)來講，它的品牌內(nèi)涵不是說出來的，而是做出來的，是依靠你的每一個員工的每一個行動體現(xiàn)出來，而且是一個長期的行動。所以我們覺得這次意義非常大，就是在于我們第一次把它整理出來，整理出來以后就要用它來規(guī)范我們的企業(yè)行為和員工的行為。我們希望這個品牌的內(nèi)涵是在若干年以后，才能真正地體現(xiàn)出來，讓我們的消費(fèi)者和廣大的公眾能夠認(rèn)同它。品牌的本身首先是企業(yè)的實(shí)力

觀眾1：你好，我有個問題請問柳總。我們都知道歷史上有很多由于更換品牌而在國際化策略上取得十分成功的例子，像很多人都會引用IBM、SONY，他們在創(chuàng)業(yè)之初的時候都是改成了現(xiàn)在這個名字，這對他們今后的發(fā)展起到了十分重要的作用。可是通過剛才和柳總和元慶對話，我發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想好像是到了一個限制業(yè)務(wù)發(fā)展的時刻，而不得已的一個應(yīng)急之策。這樣我就想問了，我們國內(nèi)的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初的時候，對于打造品牌的意識，相對于那些國際企業(yè)，在開始的時候我們就已經(jīng)落后一步了。

柳傳志：老實(shí)說我在1984年辦企業(yè)的時候，也許真的沒有外國人那么高的雄心壯志。當(dāng)時就是想企業(yè)能活命就不錯，做著做著，就發(fā)現(xiàn)了品牌的重要。品牌的管理意識在當(dāng)時我確實(shí)是很欠缺的，但是一個牌子對一個人的信譽(yù)本身是多重要，我覺得我在當(dāng)時就是很清楚的。

比如說，我們在剛剛成立不久，1987年的時候，中關(guān)村街上就有小公司想借我們的牌子，然后給我們一定的管理費(fèi)。當(dāng)時我們就不愿意去做那樣的事情，可能那時候就有一種潛在的意識：要保證自己的信譽(yù)要好，讓人信得過我們。但是這種意識跟品牌的管理意識可能還不是一回事。一個品牌本身首先是實(shí)力，第二才是品牌本身的管理意識。實(shí)力的意思是什么呢？一個品牌你要做到誠信，你要做到有創(chuàng)新等，那你的技術(shù)水平要高，你說的話就要能承諾。那么這時候，就不僅是你的信念問題，還有你的實(shí)力問題。這些東西我覺得是基礎(chǔ)，同時可能要有一定的品牌管理意識。像剛才元慶介紹的，你做一個企業(yè)，你這個產(chǎn)品跟你企業(yè)的形象不能混亂等等，這是屬于品牌的管理意識。如果有條件的話，一開始從小的時候就注意到品牌的管理意識那就更好了。人靠衣妝，品牌就是企業(yè)的“衣”

觀眾2：想問一下元慶，Lenovo從字面上來說是在原有聯(lián)想的基礎(chǔ)下進(jìn)行創(chuàng)新。請問這次換標(biāo)是一種創(chuàng)新的炒作行為呢？還是一種品牌革命呢？還是在成熟的戰(zhàn)略指導(dǎo)下的品牌革命呢？

楊元慶：我們本身沒有炒作這個品牌的任何意圖，只不過是聯(lián)想發(fā)展到這樣的一個階段，我們下一步要尋求國際化，我們不得已，我們必須要換一個英文的名稱。當(dāng)然換一個英文名稱也就意味著自己要重新去設(shè)計(jì)我們的品牌標(biāo)識。那當(dāng)然，盡管柳總說品牌標(biāo)識像一件衣服。但是因?yàn)槁?lián)想到今天的規(guī)模，尤其是要做國際化，我們當(dāng)然也希望我們這件衣服能夠受到大家的喜歡。所以我們還是做過非常精心的設(shè)計(jì)和策劃，包括發(fā)布的行為，但是它跟炒作我覺得是完全兩碼事情。

觀眾2：柳總曾經(jīng)說過，只要產(chǎn)品好，叫什么名字不要緊?，F(xiàn)在這個換標(biāo)行為恰恰和這個有點(diǎn)矛盾。那請問聯(lián)想所說創(chuàng)新是其中一項(xiàng)很重要的頂尖特質(zhì)，那是不是說創(chuàng)新就要先抹掉舊聯(lián)想的痕跡，還是說這樣換標(biāo)是更好的和神州數(shù)碼區(qū)分開來呢？謝謝。

柳傳志：在企業(yè)求生存的時候，真的就是在求活命的時候，可能更注重產(chǎn)品本身怎么能銷得出去，產(chǎn)品怎么能夠受到人的喜歡。但現(xiàn)在當(dāng)繼續(xù)往大做，往長期做的時候，企業(yè)的形象就格外地重要。因?yàn)槟惝a(chǎn)品不停在換，你企業(yè)的形象可能就是要牢固地樹立起來。所以在這時候呢，怎么能夠給人一個更喜歡的名字，更喜歡的標(biāo)識，或者說更好看的衣服其實(shí)就挺重要。我覺得大概事情就是這么統(tǒng)一起來的，謝謝。

觀眾2：剛才元慶說換標(biāo)行動很大程度上是為了海外市場，但我們從網(wǎng)上得到的信息，就是海外市場的收入只占聯(lián)想收入的3％不到。那請問這次大張旗鼓的行為是不是有點(diǎn)過分了？難道這次換標(biāo)它醉翁之意不在海外，而在為了給股市一種信號，是一種刺激的概念行為嗎？

柳傳志：其實(shí)，聯(lián)想在提自己愿景的時候，把國際化放在愿景里邊的一條，就是我們一定要走出去。但是，真走出去怎么走法呢？作為這么大一個企業(yè)，它一定要做很多的戰(zhàn)略分析。其它的事情不說了，頭一件事情就是說，現(xiàn)在這個牌子走出去就不行了。因?yàn)榻蠰egend這個名字的公司在各行各業(yè)里面據(jù)說有一百多家，從法律、從方方面面就是不能再叫Legend了。因此我們在英文的名字，必須要改一個。那既然要改英文名字，我們總不能偷偷換吧？一定總得要讓人知道這個過程。于是就進(jìn)行了這樣的宣傳，我覺得這是很順理成章的事。實(shí)際上正是因?yàn)楝F(xiàn)在我們海外業(yè)務(wù)少，沒有做開。所以人們對Legend沒有什么很深的印象，這時候換，公司的損失就真的最少。當(dāng)海外人都知道現(xiàn)在的聯(lián)想叫Legend的時候，到那時候再換那可就真的是損失大了。二，聯(lián)想國際化：品牌先行主持人：元慶，品牌標(biāo)識更換后，聯(lián)想后面的整個國際化的戰(zhàn)略思路有沒有形成？

楊元慶：我們說品牌標(biāo)識的更換是解決了一個合法的問題，但是合法以后，并不意味著我們馬上就可以去做去，我們還要認(rèn)真地去進(jìn)行規(guī)劃，目前還沒有一個非常清晰的完整的一個規(guī)劃出來。

主持人：現(xiàn)在是兵馬還沒動，但是這個決心已經(jīng)表了，是這樣一種狀態(tài)，是吧？

楊元慶：對，國際化的路我們是一定要走，尤其是在全球分工越來越明晰，國際貿(mào)易越來越發(fā)達(dá)的今天，顯得尤為重要。如果你不去尋求這種全球化的話，其實(shí)你是很難保持在一個國家里面的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位的，全球化的企業(yè)會以它們更強(qiáng)的競爭力來跟你們?nèi)ジ偁?，這是我們必須要考慮的問題。

柳傳志：我們在1997年的時候?qū)嶋H上已經(jīng)開始向海外發(fā)展，特別是東南亞一帶開始銷聯(lián)想品牌個人電腦機(jī)。后來在1998年的時候，我們公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，我和元慶他們一起到臺灣去訪問。訪問的時候，看了臺灣企業(yè)以后給了我們一個很大的觸動。就是像宏碁等等這些企業(yè)本身，在他們規(guī)模制造的能力都是已經(jīng)很不錯了，研發(fā)的能力也相當(dāng)強(qiáng)了。但是當(dāng)時只有宏碁在堅(jiān)持走打品牌的國際化道路，很辛苦，不算很理想，他們到美國那邊就鎩羽而歸了。在這種情況下，我們分析了聯(lián)想的情況。其實(shí)中國市場實(shí)際上已經(jīng)國際化了，就是國際上的大企業(yè)紛紛在爭中國市場，我們在中國市場份額當(dāng)時占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在中國的品牌要做得更好，把中國的土地要耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，然后集中做中國市場。品牌經(jīng)營與品牌管理

劉克麗：我認(rèn)為聯(lián)想真的要走全球化國際化道路，應(yīng)該把你的制造業(yè)包出去。因?yàn)槲艺J(rèn)為你的制造業(yè)是很扎實(shí)的一個，很成熟的一個產(chǎn)業(yè)了。

主持人：您說的包到什么？包到海外去？

劉克麗：不，包給鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，或者包給別人。這樣的話，剛才柳總和元慶都講了一個品牌管理的問題，沒有談到一個品牌經(jīng)營的問題。如果要專心一意地去經(jīng)營品牌的話，可能你就要放棄一些東西。

主持人：管理是聯(lián)想一個優(yōu)勢，而品牌其實(shí)開始學(xué)步的時候。如果說聯(lián)想放棄了它最特長的東西，來去再管理品牌的話，您認(rèn)為會不會有風(fēng)險呢？

劉克麗：我認(rèn)為沒有風(fēng)險。因?yàn)槲艺J(rèn)為制造業(yè)這方面中國是很強(qiáng)項(xiàng)的，而個人電腦的制造業(yè)也是很多企業(yè)可以做得很好的。所以我認(rèn)為聯(lián)想走國際化也好，跨國化也好，要專心一意地經(jīng)營和管理自己的品牌。管理是內(nèi)部管理，經(jīng)營是對外經(jīng)營。所以我認(rèn)為聯(lián)想的制造業(yè)可以包出去。

柳傳志：具體指什么意思呢？

劉克麗：經(jīng)營就是說對外做市場。比方說intelinside就有一個專門有一個集體在經(jīng)營它的品牌，像耐克，像可口可樂，它都在經(jīng)營它的品牌，而它的制造業(yè)則是包出去的。差異性是品牌的關(guān)鍵

金碚：品牌的原始含義就是說差異，我和別人不一樣。而這個差異是市場所需求的，認(rèn)為這個差異是好的，而且這個差異是能夠持續(xù)，我保持了我這個。你像麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞它是沒有技術(shù)的，但是它在這個快餐里面或者飲食業(yè)里邊它的特點(diǎn)是非常鮮明的，而且這個特點(diǎn)很鮮明，快、便宜，然后就是衛(wèi)生。它是一個很差異的市場，對于其它行業(yè)也是一樣的，不在于說品牌就一定意味著高貴，品牌就一定意味著頂尖的質(zhì)量，品牌就一定意味著是高新技術(shù)，不一定。

主持人：我們現(xiàn)在可不可以連線鄧德隆，他是我們的品牌專家。如果是打品牌差異的話，您的觀點(diǎn)是怎么樣？

鄧德?。浩放频年P(guān)鍵就在于差異性。我們認(rèn)為每個都有一個基因，有一個DNA，我們認(rèn)為品牌的基因是構(gòu)造一個品牌真正的關(guān)鍵。比方說海飛絲它是怎么成功的呢？因?yàn)樗谙M(fèi)者心目中占有一個核心的DNA，就是它代表去頭屑的洗發(fā)水，所謂“去頭屑”這三個字，就構(gòu)成了海飛絲品牌的最核心的價值。再比如說飄柔，就代表著一種柔順頭發(fā)，使頭發(fā)柔順的一個價值。那么潘婷，它就是一個營養(yǎng)頭發(fā)一個這樣的價值。沙宣，是一種專業(yè)護(hù)發(fā)的價值。在這種品牌的定位之下，它再進(jìn)行持續(xù)的創(chuàng)新的動作，保持它這種差異化的一種價值。

任何一個成功的品牌它都會在顧客心目中擁有一個定位，這個定位我們把它叫心智資源。這個心智資源其實(shí)就像企業(yè)的油田一樣，它會給企業(yè)源源不斷的動力，會拉動我們企業(yè)去成長。

主持人：剛才柳總樂了，是不是他介紹的全是消費(fèi)品跟IT的行業(yè)差別很大？

鄧德?。篒T企業(yè)也差不多。比如說我們講到那個SUN，它主營業(yè)務(wù)是工作站?！疤O果”主營業(yè)務(wù)是電腦。講到康柏它是商業(yè)個人電腦，它占有的一個核心的DNA。DELL它就是直銷的電腦。像甲骨文，它就是一個數(shù)據(jù)庫的軟件。其實(shí)它們都是有一個核心的價值存在，我補(bǔ)充完畢。

主持人：柳總您樂什么？

柳傳志：我樂什么？我不知道洗發(fā)水里有這么多的名堂說法，以前從沒關(guān)心過。

主持人：人家品牌是白做了。

柳傳志：品牌不是給我做的。品牌的競爭力

是企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)

主持人：我們現(xiàn)在其實(shí)已經(jīng)到了一個非常核心的問題了，品牌說了半天，企業(yè)的品牌競爭力到底是什么？

金碚：品牌的競爭力，它是企業(yè)整體競爭力的一個反映一個表現(xiàn)。

楊元慶：我很同意剛才金先生所說的，就是一個品牌的競爭力其實(shí)它最終反映的就是企業(yè)的核心競爭力。比如說對聯(lián)想來說，我們認(rèn)為是我們的管理基礎(chǔ)、我們的文化基礎(chǔ)就是我們的最核心的競爭力。

柳傳志：我格外補(bǔ)充的就是企業(yè)它得長辦得夠一定的年頭。三年、五年就垮了，當(dāng)時再便宜也沒用。那么這個企業(yè)怎么才能長期不垮呢？這里邊有個管理基礎(chǔ)的問題。就是這個企業(yè)，最起碼它要有一個好的法人治理機(jī)構(gòu)。還有就是比如管理理念上、文化上，基礎(chǔ)東西其實(shí)都還是很重要。咱們中國企業(yè)有很多企業(yè)在某階段做得特別好，但是管這部分運(yùn)作的人一跳槽了，這企業(yè)一下就不行了。這個IT行業(yè)里挺多的吧，對不對？還有的企業(yè)內(nèi)部某些原因，機(jī)制的問題使它老振蕩，這它又不行了。盡管在一段時間里，它的產(chǎn)品曾經(jīng)在市場上非常領(lǐng)先。所以元慶說管理基礎(chǔ)是我們的核心競爭力，是有道理的。三，聯(lián)想的國際化之路不可避免主持人：剛才有觀眾提到宏碁的品牌戰(zhàn)略化的問題，我們正好也連線了李焜耀先生，他是宏碁的創(chuàng)始人之一。李先生您好，我們剛才有觀眾提到宏碁的品牌國際化的問題，現(xiàn)在聯(lián)想其實(shí)也是在做品牌國際化的這件事，所以您有什么自己的見解和看法？

李焜耀：IT產(chǎn)業(yè)是非常國際化的產(chǎn)業(yè)，不管它的技術(shù)，或者是它的所有的市場的特性，全世界都大致是這樣的。一個企業(yè)，我想絕對沒有辦法單獨(dú)靠一個國家和地區(qū)的市場來生存，聯(lián)想往國際上走的路是一定不可避免的。我們也知道聯(lián)想現(xiàn)在在國內(nèi)的市場份額已經(jīng)達(dá)到百分之二十幾，在國內(nèi)再繼續(xù)成長的空間可能非常小，難度非常高，倒不如在國際市場上去爭取其它地區(qū)的份額，可能效果比較好。

我們明基在國際市場上已經(jīng)活動了非常久。一開始我們不論是宏碁、明基都是在做國際市場。所以我們感覺一個企業(yè)到國際市場經(jīng)營，絕對是變成一個全球化無國界經(jīng)營的企業(yè)是一定要走的一條路。問題就是說，一個企業(yè)適當(dāng)?shù)臅r間進(jìn)入國際化的經(jīng)營，應(yīng)該說它的資源實(shí)力累計(jì)到什么程度才來做，這個才是比較需要去值得注意的。我覺得聯(lián)想今天的規(guī)模，可能是一個不得不面對的一個嚴(yán)肅的問題。但是不管怎么說，作為中國人的企業(yè)，我們很樂見更多的中國人的企業(yè)一起來推動國際化，推動中國的企業(yè)名揚(yáng)世界。走國際化道路需要足夠的實(shí)力

主持人：李焜耀先生，您對柳總的話有什么要交流的嗎？

李焜耀：宏碁早就做國際化，品牌的國際化已經(jīng)做了二十多年。這二十多年來，坦白說是非常辛苦。我感覺有幾個主要原因:

第一、當(dāng)企業(yè)規(guī)模還小的時候，適不適合做國際化。因?yàn)閲H化一下要散布到非常多的國家去，管理不同的國籍的人，不同的文化，接觸不同的消費(fèi)者。一個企業(yè)有沒有足夠的實(shí)力經(jīng)營這么復(fù)雜的企業(yè)。

第二、企業(yè)在走國際化的時候，它所面對的是整個世界級的，當(dāng)?shù)氐淖畲蟮钠髽I(yè)，最有競爭力的企業(yè)。在這里面自己要發(fā)展出一個獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，沒有這個競爭優(yōu)勢，要進(jìn)入大環(huán)境里面競爭是非常困難的。所以宏碁在過去，我們也可以說當(dāng)初資源能力還不夠的時候就做太廣泛的國際化，才造成這方面的困境。第二點(diǎn)是與整個IT產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)很有關(guān)系，IT產(chǎn)業(yè)本身跌價跌得非常的兇。所以物流的管理如果沒有做好，可能在最后，在物流的損失會超過在銷售上面所獲得的這些好處。在這里面，也是一個管理上的課題。要有能力，一個國際化的企業(yè)必須要有能力做全球化的運(yùn)籌管理，才有辦法解決物流的效益不會受到虧損。我想這是我們過去的很重要的兩個體驗(yàn)。所以聯(lián)想今天要走國際化，我想這個是非常重要的一個課題。國際化是聯(lián)想的必然選擇

主持人：我剛才聽到李焜耀先生也談到說大家務(wù)必要小心，這里有很多現(xiàn)實(shí)的問題。所以我想知道走國際化道路這件事，是企業(yè)勢在必行的一條道路，還是只是一個企業(yè)家的一種理想狀態(tài)？

楊元慶：我的意思其實(shí)已經(jīng)很明確，兩方面結(jié)合，兩方面都有。一個是，就是包括一個企業(yè)的抱負(fù)，企業(yè)家的抱負(fù)，甚至是一個民族的抱負(fù)。另外一點(diǎn)就是企業(yè)發(fā)展的必然。你如果在一個國家里面，尤其是在中國這么大的一個市場上面占到一個很領(lǐng)先的位置，很大的市場份額，發(fā)展到這樣一個階段的話，要尋求再下一步發(fā)展的時候，你必然要考慮是在國內(nèi)再去繼續(xù)增加份額它的代價大，還是到海外去拓展一個新的市場更有成就。

柳傳志：我自己應(yīng)該講從兩個不同的身份，都希望元慶領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想集團(tuán)要走向國際化。一個是我從一個創(chuàng)業(yè)者的角度講。我們在后來的時候，聯(lián)想做到2000年前后的時候，公司上下包括我本人都有強(qiáng)烈的要把企業(yè)做大，希望為中國民族爭光的決心，這個真的不是一個空話，我們真的是希望這么做。今天選元慶在這兒主持聯(lián)想集團(tuán)的工作，其中一個重要的原因就是他有這樣的抱負(fù)。他沒有這樣的抱負(fù)我肯定不選他。從聯(lián)想控股是聯(lián)想集團(tuán)的大股東，從股東上要求，就是聯(lián)想集團(tuán)要不停地要有營業(yè)和利潤的增長。這個利潤的增長本身，剛才元慶講到了，實(shí)際上在中國的市場范圍之內(nèi)，在IT領(lǐng)域里面不向外走，不可能達(dá)到100億美元的規(guī)模。所以從這個角度上講，他們也一定會做。行業(yè)特性決定了聯(lián)想的國際化之路

主持人：企業(yè)做大做強(qiáng)實(shí)際上是有很多的戰(zhàn)略是可以操作的，比如國際化是一個戰(zhàn)略，把企業(yè)產(chǎn)品打橫了也是一個戰(zhàn)略。我不知道兩位在座的嘉賓劉克麗和金碚先生對這個有什么看法？

金碚：每個行業(yè)不一樣。就聯(lián)想所它從事這個行業(yè)來說，它是必須要國際化的。因?yàn)樗旧砭褪且粋€國際產(chǎn)業(yè)，那它這個產(chǎn)業(yè)是怎么來的呢？是國外的產(chǎn)業(yè)鏈的分解轉(zhuǎn)移到了中國，然后中國通過聯(lián)想作為一個企業(yè)，把某種程度上國際的資源，包括國際的技術(shù)，綜合在中國的市場上然后形成了一個企業(yè)，然后做了一個很好的一個產(chǎn)品，然后賣到中國的市場。

所以在這個意義上，這個行業(yè)它本身就是一個國際化的行業(yè)。而且中國是個開放的，它在國際化的行業(yè)里面，它在競爭的過程中間，它在很大程度上就是國際競爭的，它要和國外的品牌競爭的。在這個點(diǎn)上，這個行業(yè)本身就決定了它本身就必然是國際化的。但是現(xiàn)在聯(lián)想遇到的問題是說，當(dāng)國內(nèi)市場已經(jīng)占有率比較高的時候，是不是需要把我的產(chǎn)品發(fā)展到海外去？是這個問題。

發(fā)展到海外去我認(rèn)為從遠(yuǎn)景來講是必然的，只不過是你選擇什么樣的路把它東西賣出去。你可以選擇在中國，加工更多更便宜出口出去，這是一種辦法。第二種辦法是說我到海外去設(shè)廠，也是一種辦法。還有一個辦法，我有資金實(shí)力，我把國外的企業(yè)買來了，然后它幫我做聯(lián)想也可以。道路是很多。四，制造也是聯(lián)想的優(yōu)勢楊元慶：根據(jù)她的意思，一個企業(yè)在設(shè)定自己的業(yè)務(wù)模式的時候，或者設(shè)定自己的競爭力的時候，是需要更關(guān)注、專注，更加專注在某一個方面。我覺得這個可能要分階段來看。比如說在中國，IT產(chǎn)業(yè)的以前的這樣的一個階段，其實(shí)我認(rèn)為恰恰是聯(lián)想由于我們既自己經(jīng)營品牌，同時又做生產(chǎn)制造，所以加強(qiáng)了我們這個競爭力。因?yàn)檫@個使得我們更加貼近我們的客戶，而且我們生產(chǎn)制造的成本比較低。第二，能夠快速響應(yīng)，就是他需要什么樣的產(chǎn)品，我都能夠快速地去給他提供。其實(shí)今天即使像戴爾這樣的在全球經(jīng)營它們品牌的企業(yè)，它是有外包的方面，但是它最后一道工序，就是把它總裝起來的這道工序依然是由它自己來把握，而且是它全球運(yùn)籌。

劉克麗：元慶，可是你發(fā)現(xiàn)沒有，戴爾并沒有經(jīng)營它的形象品牌，它所有的廣告都是打的它的產(chǎn)品的價格，這是我的一個想法。還有一個想法，我不認(rèn)為你自己想走國際化，或者你認(rèn)為國內(nèi)的市場滿了你就想去做跨國經(jīng)營，我認(rèn)為這是你的一廂情愿。那么還有一廂，就是你自己的實(shí)力。我覺得聯(lián)想可能要重新評估自己的實(shí)力。我有一個數(shù)據(jù)，宏碁在三十個億美金營業(yè)額的時候，就是跟聯(lián)想一樣大的時候，它的國際化是走了回頭路的。

楊元慶：以前，中國市場一些特殊情況，就是市場并不是很規(guī)范，制造業(yè)也沒有像今天這樣的全都轉(zhuǎn)移到中國來做，所以我們覺得這恰恰是我們的一個競爭力的環(huán)節(jié)。但是未來的話可能情況有所不同，因?yàn)楝F(xiàn)在制造業(yè)越來越完善，專門有一個群體在做。像臺灣的很多企業(yè)就是專門在做制造業(yè)，并且把規(guī)模做得非常大，所以它的競爭力就非常強(qiáng)。在這些東西都已經(jīng)非常發(fā)達(dá)和完善的情況下的話，如果一個企業(yè)選擇要去做全球化，選擇在全球經(jīng)營它的品牌的話，它的確可以把制造業(yè)拉出來。

金碚：中國現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)，最強(qiáng)的競爭能力還是在制造環(huán)節(jié)上。

劉克麗：可是我沒有說不在中國制造，我是說聯(lián)想如果真的經(jīng)營品牌的話，應(yīng)該專營一些。而你的制造業(yè)很成熟，所以我認(rèn)為你的制造業(yè)可能包出去對你來講是挺合算的。

柳傳志：成熟了不正是我們可以賺錢的地方嗎？比如聯(lián)想的品牌拿到海外去，怎么能把牌子做響，這是你的經(jīng)營品牌的意識吧。做響了就有兩種做法了，就要人買我們的東西，一種就是說我們靠我們的東西便宜，質(zhì)量還不錯。第二步就是我這個產(chǎn)品性能好，你比如說像現(xiàn)在日本的東西韓國的東西，越來越這樣了。這是靠技術(shù)，技術(shù)領(lǐng)先型。那么當(dāng)前聯(lián)想到海外去我們走哪一步呢？一般按目前的情況下，可能還是要先走產(chǎn)品成本比較低，價格比較便宜這一步。要做這一步的話，我憑什么產(chǎn)品成本低呢？我如果不把我制造業(yè)的性能充分發(fā)揮出來，我怎么能讓產(chǎn)品的成本低呢？我把它再包出去，然后我拿什么來做呢？這里面就是個問題。銷售與生產(chǎn)，一個都不能少

劉克麗：其實(shí)我認(rèn)為聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)不在于生產(chǎn)，而是在于銷售。聯(lián)想對中國的信息產(chǎn)業(yè)的貢獻(xiàn)是渠道的打造，中國能年產(chǎn)一百萬個人電腦，兩百萬個人電腦，三百萬個人電腦的公司大有人在，而能賣出去的只有聯(lián)想。

主持人：那我們想問問李焜耀先生，就大家現(xiàn)在在現(xiàn)場的爭論，談到聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該怎么走的問題，您有什么樣的好的建議嗎？

李焜耀：剛剛劉女士這個問題，我比較贊同柳總的意見，就是說今天聯(lián)想的狀況可能有部分的制造自己做。因?yàn)槭聦?shí)上我們看到很多國外的大廠像戴爾，它沒有做制造，實(shí)際上它還是花很多精神，很多的資源在做最后段的組裝。這對它的競爭力是有很大影響的，而且能夠縮短它的物流的速度。如果今天聯(lián)想完全不做這段，它就必須要有非常好的合作伙伴幫它解決這部分的問題。尤其到國外去的話自己要做制造，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)沒有建立時，成本反而更高了。資金的積累對聯(lián)想的國際化很重要

柳傳志：但是資金的積累對國際化也是極其重要的，你得賠得起。現(xiàn)在我覺得元慶在企業(yè)家里邊算是個殷實(shí)富戶，他兜里有錢。有了這個錢干嘛用？國際化。你比如說不管做好的產(chǎn)品，從技術(shù)領(lǐng)先型或者成本降低型你都有點(diǎn)把金子當(dāng)銀子賣的那種做法。你賣的東西得叫人認(rèn)得你。比如說同樣賣個人電腦機(jī)，國外的人干嘛要買你聯(lián)想的？他覺得你中國的這個企業(yè)不行，這個質(zhì)量也一定不行。你怎么辦呢？你能在做橄欖球比賽的時候，最貴的時候敢打廣告，敢叫喚，這些東西會逐漸提高你的形象的。同時，還要用各種各樣花錢的方式來提高你的企業(yè)形象，這時，資金在國際化上實(shí)際上是表示一個重要方式。最起碼我們要在中國國內(nèi)把這個東西基礎(chǔ)打扎實(shí)。

主持人：聯(lián)想企業(yè)已經(jīng)做得非常大了，那么所積累的這些經(jīng)驗(yàn)可能比資金更重要，因?yàn)楝F(xiàn)在說是如果你有本事，或者有辦法的話，資金也會來的。問題是能不能使這個資金在海外市場發(fā)揮更大的作用，這個經(jīng)驗(yàn)積累怎么來用到國際化上來。

柳傳志：除了資金以外，如何降低產(chǎn)品的成本。另外還有做高產(chǎn)品的，高性能產(chǎn)品的話，這個研發(fā)隊(duì)伍本身這個也都是通的。所以說在中國做好，把地犁透，不僅是解決資金的問題，還是有好多相通的東西。五，聯(lián)想思維：把金子當(dāng)銀子賣主持人：現(xiàn)在我們來探討一個更深入的問題，柳總您剛才說過我們要走國際化的話，就要把金子當(dāng)銀子賣，但是企業(yè)有一個最基本的、一個最硬朗的游戲規(guī)則就是利益驅(qū)動，利潤導(dǎo)向。我不是很清楚，就是怎么著我們到別人國家要這么悲痛地把金子當(dāng)銀子賣，是期望著哪一天我們可以把銀子當(dāng)金子賣嗎？

柳傳志：那當(dāng)然，當(dāng)然。