商業(yè)銀行推行全面成本管理的路徑探究

全面成本管理是美國管理學家拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世紀90年代在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中提出的成本管理理論，它是從合理控制成本與增加收入有機結(jié)合的角度出發(fā)，以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風險為主線，對經(jīng)濟組織的經(jīng)營活動實行全過程、全流程控制。然而，一些銀行對全面成本管理理論理解不透徹，成本控制體系革新滯后，無法對成本支出進行有效管控，難以實現(xiàn)預期成本目標。商業(yè)銀行應轉(zhuǎn)變成本管理理念，根據(jù)全面成本管理實施的需要，進一步完善成本管理的機制。一、全面成本管理的特征與內(nèi)容(一)全面成本管理的特征全面成本管理具有：標準化、責任化、全員化、全程化等特征。標準化是指，通過推行標準化成本，預測、核算、控制各個環(huán)節(jié)的成本，并利用成本績效考核，規(guī)范成本計劃、成本行為，強化對成本支出的事前管控，徹底扭轉(zhuǎn)“秋后算賬”的模式。責任化是指，建立成本責任中心，分解、明確成本責任，并將成本責任落實到每個崗位、每個環(huán)節(jié)，避免出現(xiàn)相互推諉責任的情況。全員化是指，成本管理不再是某個部門或某個人的工作，而是要求全員樹立成本意識，自覺遵守成本管理制度，主動履行成本指標，避免成本浪費的發(fā)生。全過程是指，成本管理不再簡單的關(guān)注某一項成本，需要站在全局高度、戰(zhàn)略高度看待整體成本，對未列入損益表可能產(chǎn)生的成本也要從源頭進行嚴格管理，引導成本向良性方向發(fā)展。(二)全面成本管理的內(nèi)容從應用層次來看，全面成本管理主要包括：成本控制、成本節(jié)省、成本規(guī)避、成本責任、成本分析等內(nèi)容。從成本控制方面來講，商業(yè)銀行要根據(jù)事先制定的成本目標，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，對成本發(fā)生與發(fā)展的全過程，以及可能影響成本的因素實行有效控制，確保成本目標能夠得以實現(xiàn)。從成本節(jié)省來講，銀行內(nèi)部要樹立勤儉節(jié)約、杜絕鋪張浪費的觀念，并采取減少消耗、降低損失、縮減支出等成本減壓手段，提高經(jīng)濟效益。從成本規(guī)避來講，運營過程中要盡量避免成本的產(chǎn)生，比如：減少金融產(chǎn)品開發(fā)與設計的成本、去掉不必要的業(yè)務流程、優(yōu)化產(chǎn)品發(fā)行的環(huán)節(jié)。從成本責任來講，商業(yè)銀行內(nèi)部各個級別的作業(yè)單元，要根據(jù)其管理權(quán)限和負責范圍，承擔一定的成本責任。從成本分析來講，要利用成本計劃、成本績效的相關(guān)資料，控制實際成本，分析成本增長或降低的原因，找到節(jié)約成本的方法，從而構(gòu)建一種事前有預測、事中有控制、事后有總結(jié)的管理模式。二、商業(yè)銀行成本構(gòu)成及實施全面成本管理的動因(一)商業(yè)銀行成本構(gòu)成從商業(yè)銀行的成本構(gòu)成來看，主要包括：資金成本、運營成本、風險成本、資本成本等幾大類。具體來講，其中資本成本是商業(yè)銀行吸收資金、存款所支出的各種利息費用，該類成本通常在商業(yè)銀行總成本中占有較高的比例；運營成本則是商業(yè)銀行維持正常運營產(chǎn)生的成本，如：業(yè)務管理成本、人力資源成本、辦公成本等。風險成本涉及到市場風險成本、信用風險成本、操作風險成本，基本是商業(yè)銀行獲取收益時市場變化、客戶信用、業(yè)務操作等因素引起的風險。資本成本是商業(yè)銀行取得或使用資本時的成本，如：債務資本成本、權(quán)益資本成本。(二)商業(yè)銀行實施全面成本管理的動因1.適應市場競爭環(huán)境經(jīng)濟全球化是必然趨勢，未來銀行業(yè)也會走向全球化。目前中國已經(jīng)在按照“宜快不宜慢、宜早不宜遲”的原則，逐步開放金融市場，截止2021年，在華外資銀行資本和資產(chǎn)較十年前增長超過50%，2022年外資銀行在華經(jīng)營性機構(gòu)總數(shù)達919家。金融業(yè)的開放，拓展了商業(yè)銀行經(jīng)營范圍，但同樣加劇了行業(yè)競爭，壓縮了凈利潤，給部分商業(yè)銀行的生存帶來了壓力。面對新的競爭環(huán)境，商業(yè)銀行要想獲得更廣闊的發(fā)展空間和更大的獲利機會，就要完善成本管理模式。2.彌補傳統(tǒng)成本管理的缺陷過去銀行在金融業(yè)中處于壟斷地位，無需承擔較大的經(jīng)營風險，經(jīng)濟業(yè)務相對單一，成本管理要素少，管理難度相對較小。但新經(jīng)濟環(huán)境下，金融業(yè)發(fā)生改變，商業(yè)銀行逐步走向多元化經(jīng)營，開發(fā)的金融產(chǎn)業(yè)越來越多。而傳統(tǒng)成本管理過于狹隘，僅重視賬面顯性成本的控制，對隱性成本控制不足，更缺乏價值鏈理念的融入，缺少對銀行長遠發(fā)展的考慮，無法滿足現(xiàn)代商業(yè)銀行成本管理的需求。而全面成本管理以價值標準為導向，考慮的是銀行未來發(fā)展，擴大了成本管理的層次，彌補了傳統(tǒng)成本管理缺陷，實現(xiàn)了成本管理由粗放向精益化轉(zhuǎn)變。3.銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的需要貸款業(yè)務方面，由于金融政策調(diào)整，資產(chǎn)增速放緩，優(yōu)質(zhì)客戶貸款意愿不強，信貸業(yè)務發(fā)展空間縮小，貸款投放量持續(xù)下滑。而且經(jīng)濟進入下行周期，不良貸款率不斷提高，已從2012年的0.95%，提升到了2021年的1.73%，信用風險暴露和損失率上漲，風險成本明顯增加；而存款業(yè)務方面，各銀行都在打價格戰(zhàn)，凈息差不斷收窄，資本利潤率降低，商業(yè)銀行已從暴利時代走向薄利多銷時代。顯然，利潤減少、成本增長，銀行業(yè)將迎來轉(zhuǎn)型，商業(yè)銀行需節(jié)省成本、規(guī)避成本。三、商業(yè)銀行全面成本管理中的常見問題(一)成本目標的設置不夠科學通過對全面成本管理理論的研究可知道，其實施的重點是預先設置一個合理的成本目標，并圍繞成本目標制定成本計劃，成本控制具有一定前瞻性、戰(zhàn)略性。然而，一部分商業(yè)銀行對全面成本管理的認知不深，成本目標設置仍保持著老思路、老想法，盲目追求眼前利益，不顧銀行發(fā)展全局，雖然可以在短期內(nèi)降低某一項成本，卻會導致整體運營成本的增長，甚至給銀行運營帶來財務風險問題。(二)缺少專業(yè)化成本管理人才全面成本管理涉及3T、3C、3M等理論，其實行對銀行經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營方式，乃至運營體系都有影響，直接增加了成本管理要素，對相關(guān)管理人員的知識面提出了更高要求。從業(yè)者不僅要了解商業(yè)銀行經(jīng)濟活動的規(guī)律，還要熟悉業(yè)務流程的每個環(huán)節(jié)、每項細節(jié)，可準確判斷銀行的成本結(jié)構(gòu)。然而，一些商業(yè)銀行只注重業(yè)務人員的儲備，忽視成本管理人才的引入，現(xiàn)有成本管理人員多為普遍會計人員，對全面成本管理理論一知半解，不能正確把握成本控制的關(guān)鍵點，在工作中基本是“摸著石頭過河”，無法真正助力全面成本管理的實施。(三)成本管理制度的優(yōu)化滯后全面成本管理延伸了成本管理邊界，使其覆蓋到了銀行經(jīng)濟活動所有環(huán)節(jié)，銀行需要根據(jù)全面成本管理帶來的影響，改革相關(guān)管理制度，對新問題、新情況、新標準作出詳細的規(guī)定，為成本控制行為提供明確的制度依據(jù)。但在實際工作中，一些商業(yè)銀行雖然提倡全面成本管理，卻未結(jié)合全面成本管理實施需要，優(yōu)化成本管理制度，由于現(xiàn)行制度與成本管理模式不適配，導致成本管理的管漏洞較多，成本控制行為規(guī)范性不足。雖然也有部分商業(yè)銀行對制度進行了相應優(yōu)化，但制度內(nèi)容脫離業(yè)務實際情況，缺乏可操作性，很多時候得不到有效的貫徹落實。(四)成本預算管理與控制缺位全面成本管理成功的關(guān)鍵在于成本預算管理，編制科學、合理的成本預算，加強成本預算執(zhí)行控制，才能實現(xiàn)預期的成本目標，將各項成本控制在預算范圍內(nèi)。然而，通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，一些商業(yè)銀行在預算管理中，只關(guān)注業(yè)務預算編制與控制，對成本預算沒有給予足夠重視，未充分考慮到業(yè)務、市場、政策變化對成本的影響，成本預算編制的準確性較差。且這部分商業(yè)銀行編制成本預算后，未對成本預算執(zhí)行進行監(jiān)督，使得成本預算編制與執(zhí)行差距大，成本控制力差。(五)成本績效評價不足要想不斷提高成本控制的效能，就要對成本管理進行績效評價，并根據(jù)績效評價結(jié)果調(diào)整成本管理機制，獎懲相關(guān)責任人。然而，商業(yè)銀行績效管理大多還停留在業(yè)務績效與財務績效層面，成本績效管理流于形式，成本績效評價指標體系設計缺乏合理性，多以結(jié)果指標、定性指標為主，這使成本績效評價帶有一定主觀傾向性，難以得出客觀評價結(jié)果。而且在完成評價后，既沒有深挖掘、深分析評價結(jié)果，也沒有推動成本管理的優(yōu)化，成本績效評價未發(fā)揮出應有的作用。四、商業(yè)銀行實施全面成本管理的建議(一)合理設置成本目標保證成本目標設置的科學性，才能保障全面成本管理的實效性，體現(xiàn)出全面成本管理的優(yōu)勢和作用。具體來講，銀行不僅是商業(yè)組織，還擔負著一定的社會責任，需要維持長期穩(wěn)定運營，成本目標設置不應局限于短期利益，應從商業(yè)銀行的運營目標、戰(zhàn)略目標、社會責任等角度出發(fā)，著眼于成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，將長期目標與短期目標融合。另外，成本目標設置要具體。只有明確具體的目標，才能為成本控制提供導向，使員工清楚在工作中怎樣控制成本支出、達成怎樣的成本指標，有意識地節(jié)約成本。此外，要根據(jù)商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境變化，動態(tài)調(diào)整成本目標，通過對成本目標的校準，提高目標的可行性。比如，采用因素分析法、差額計算法，對成本變動因素進行深入分析，在確定各個因素對成本的影響程度后，對成本目標進行調(diào)整，使之趨于合理，確保成本目標可得到各級員工的認可。(二)加強專業(yè)化人才的培養(yǎng)與引進推進全面成本管理會增加工作難度，需更加專業(yè)的成本管理人才來負責相關(guān)工作。因此，商業(yè)銀行應牢固確立“人才是笫一資源”的理念，加強對專業(yè)人才的培養(yǎng)與引進，建立一支專業(yè)的成本管控隊伍，從而為全面成本管理的落地提供人力資源支持。從外部人才引進方面來講，商業(yè)銀行要拓寬引才視野，豐富引才渠道，采取校園招聘、社會招聘、外部推薦、內(nèi)部選拔等方式引才。且引才過程中，要做好專業(yè)能力測試，檢驗應聘者的崗位勝任力，通過擇優(yōu)選才降低爆發(fā)操作風險、人為風險的可能性，幫助商業(yè)銀行有效管控風險成本，減少不必要的風險損失。從內(nèi)部人才培養(yǎng)方面來講，商業(yè)銀行應推行職務職級并行制度，打通專業(yè)化人才成長空間，為管理職務和專業(yè)崗位員工搭建橫向流動的“橋梁”，突破專業(yè)人才職級晉升的“天花板”，營造“憑實力競爭，以德才勝出”的用人氛圍，以此激發(fā)人才的活力，使其保持工作熱情，重視自我學習，主動提升自身的業(yè)務能力。而銀行自身也要積極組織職業(yè)技能提升培訓班，通過在線學習等方式，不斷完善員工的知識體系、強化履職能力，為全面成本管理實行培養(yǎng)更多專業(yè)人才。(三)適時優(yōu)化成本管理制度俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，沒有配套管理制度，全面成本管理就難以對銀行運營活動產(chǎn)生實質(zhì)的影響，更無法有效改變銀行的成本結(jié)構(gòu)。因此，商業(yè)銀行要根據(jù)全面成本管理的要求，結(jié)合自身實際情況，對成本管理相關(guān)制度，做出針對性的調(diào)整，使管理模式與管理制度相適配，以此約束成本支出行為。具體來講，商業(yè)銀行要建立成本責任制度，明確具體的成本責任主體，建立成本責任中心，合理劃分成本責任，并詳細規(guī)定各責任中心的成本控制權(quán)限和范圍，確保成本發(fā)生的每個環(huán)節(jié)都處于受控狀態(tài)，避免出現(xiàn)工作任務無人負責的情況。此外，要實行標準成本制度，對每月、每季、每年的成本標準作出規(guī)定，并進行定期檢查，將實際成本與計劃成本進行橫向?qū)Ρ?，對成本未來走勢作出科學的預測，及時糾正成本不良趨勢，對成本優(yōu)良趨勢加以肯定，以此提高銀行內(nèi)部各部門的配合度。(四)進一步加強成本預算管理與控制為實現(xiàn)成本目標，確保全面成本管理的順利落地，商業(yè)銀行要加強成本預算管理，提高成本預算編制的質(zhì)量，并提升成本預算的執(zhí)行力。首先，商業(yè)銀行應將成本預算管理納入全面預算管理委員會管理范圍，增設成本預算管理辦公室，專門負責成本預算編制、控制、報告等相關(guān)工作，引導各個實體網(wǎng)點、分支機構(gòu)正確控制各項成本，有序執(zhí)行成本計劃。其次，在成本預算編制方面，不僅要編制月度、季度預算，還要根據(jù)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量、負債結(jié)構(gòu)、業(yè)務狀況、資本性支出，分析成本影響要素，做長期統(tǒng)籌規(guī)劃。而且要啟動“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制程序，除了常用的同期預算、彈性預算和零基預算以外，還可以使用滾動預算、概率預算等方法，以此提高成本預算編制的準確性。最后，在成本預算執(zhí)行控制方面，應樹立業(yè)財融合理念，加強對信息技術(shù)的應用，采用B/S架構(gòu)，在分行架設WEB服務器和數(shù)據(jù)庫服務器，全行員工通過內(nèi)網(wǎng)權(quán)限，便可快速、實時地上傳、查詢成本數(shù)據(jù)，便可以此提升數(shù)據(jù)傳輸、交流、共享的時效性、及時性，為成本預算控制提供相應的數(shù)據(jù)支撐。另外，在成本預算執(zhí)行過程中，一些預算調(diào)整、追加行為都需要上報審批，要盡可能約束成本的發(fā)生。(五)做好成本績效評價工作為找出全面成本管理存在的問題，助力成本管理機制的完善，商業(yè)銀行應做好成本績效評價，并加強對評價結(jié)果的充分利用。具體來講，為得出客觀評價結(jié)果，商業(yè)銀行應提升績效考核的全面性，根據(jù)成本目標、成本結(jié)構(gòu)、成本動因，對成本預測、計劃、決策、控制、效果等環(huán)節(jié)都要作出相應考核評價。另外，在績效評價指標體系設計環(huán)節(jié)，要注意將結(jié)果指標與過程指標結(jié)合、將定量指標與定性指標結(jié)合，并且要科學確定成本績效指數(shù)，確?？梢缘贸隹闪炕目冃гu價數(shù)據(jù)。根據(jù)CPI公式，成本績效指數(shù)=累計盈余量/累計實際成本，如果CPI值小于1，則表示實際成本超出計劃，商業(yè)銀行就要及時采取針對性成本控制措施。此外，要深入分析成本績效評價的結(jié)果，找出成本超支的原因，找出成本節(jié)省途徑，及時封堵成本管理漏洞