由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革

阿里巴巴董事長馬云在面試時(shí)有經(jīng)典三問：1.如果你很有能力，你的上司就是不用你，你怎么辦？2.如果你感興趣的事情不讓你做，你不感興趣的事情偏讓你做，你怎么辦？3.如果你的上司事事都不如你，你怎么辦？運(yùn)用你所學(xué)習(xí)的管理心理學(xué)知識(shí)回答以上問題。[本文來自：法易網(wǎng)]生產(chǎn)同一產(chǎn)品的兩車間,A車間的凝聚力弱于B,但A車間的效率明顯高于B車間，誰能幫忙分析一下原因,和提高B車間的對(duì)策1新華服裝廠，把縫制一種新款式服裝的任務(wù)同時(shí)分配套給了第一車間和第二車間。兩個(gè)車間工人的人數(shù)差不多。這些工人原來縫制服裝的基本操都已掌握，但縫制這種新式服裝還是第一次。第一車間的李主任把縫制一套服裝過程分為30道工序，每個(gè)工人從事指定的一道工序，使工人的操作簡單熟練。第二車間的王主任卻把這些工序歸并到7個(gè)崗位到完成，并規(guī)定每人可以在這些崗位上輪換工作，使大家都能熟練縫制這種服裝的全過程。開頭兩個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度比第一車間慢。但第二車間的工人對(duì)自己車間的做法比較滿意，他們努力提高自己的技術(shù)水平，加快了生產(chǎn)進(jìn)度，到第三個(gè)月，第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度超過了第一車間。

問題：1、為什么第二車間的生產(chǎn)進(jìn)度會(huì)超過第一車間？這件事說明了什么？2、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論分析，是否在任何情況下，王主任的做法都比李主任的做法有效？10月16日，深圳龍華園區(qū)富士康2010優(yōu)秀基層員工頒獎(jiǎng)典禮上，郭臺(tái)銘抱起獲獎(jiǎng)員工家屬的小孩。全國140名員工獲獎(jiǎng)，富士康特邀140名員工家屬飛抵深圳廠區(qū)參觀。宴會(huì)上，郭臺(tái)銘走了60多桌，跟每一個(gè)人敬酒，親手為優(yōu)秀職工的家屬布菜。Fs有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個(gè)形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗(yàn)的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達(dá)不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計(jì)件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時(shí)間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個(gè)月的工資老板會(huì)壓著不發(fā)；老板準(zhǔn)備放棄這家企業(yè)等等。而這時(shí)公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個(gè)100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認(rèn)為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會(huì)走向正常。結(jié)果，當(dāng)他給員工發(fā)了上個(gè)月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個(gè)省份，或者以前在同一家公司工作過。試以非正式群體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤。由兩位年輕人辭職引起的薪資制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)軟件開發(fā)公司，不久前有兩位精明能干的年輕軟件開發(fā)人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對(duì)手公司里任職。其實(shí)，這家大公司的技術(shù)主管早在數(shù)月前也曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕軟件開發(fā)人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。

對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)平均水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水準(zhǔn)是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的人離開算了?這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等各部門人員組成一個(gè)專案小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。年終總結(jié)，公司全年的業(yè)績已經(jīng)按照既定目標(biāo)完成，可是，身為總經(jīng)理的季賓心中還是感受到某些不愉快的情緒。在年終總結(jié)大會(huì)上，居然有員工提出意見，要求將社團(tuán)補(bǔ)助款折成現(xiàn)金發(fā)放給員工。公司很重視員工的健康，過去半年來特別補(bǔ)助員工成立各種社團(tuán)并提供經(jīng)費(fèi)，譬如：有羽毛球、網(wǎng)球、保齡球等社團(tuán)，鼓勵(lì)員工鍛煉，這是公司的一項(xiàng)很大的善意?？墒?，由于公司過去一年來業(yè)務(wù)成長非常兇猛，新聘員工上崗需要假以時(shí)日，而絕大部分的資深員工皆需自早上8：30上崗后，經(jīng)常工作到夜晚9：00左右才能離開，有些員工開始抱怨沒有時(shí)間去體會(huì)這項(xiàng)政策的益處。員工的反映讓季賓十分不舒服。真正觸及到季賓的神經(jīng)讓他覺得不愉快的原因是：這項(xiàng)員工福利計(jì)劃是他在不知情的狀況下制定的，決定這項(xiàng)政策的人是公司的副總，是他的親密戰(zhàn)友。季賓覺得自己在這件有關(guān)公司政策制定的事情上事前并未被告知，未能表示任何意見和看法，覺得自己沒有得到足夠的尊重。公司的兩位副總經(jīng)理都是與季賓一起創(chuàng)業(yè)打天下的好伙伴。平心而論，公司在成立時(shí)也僅僅只有四位人員基于共同理念創(chuàng)造了這個(gè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)服務(wù)的事業(yè)。四年來，公司呈現(xiàn)飛躍發(fā)展，員工也達(dá)到了70多人，兩位副總所擔(dān)負(fù)的責(zé)任也隨著公司的發(fā)展而加大，公司在分工上雖然已有雛形，但是公司業(yè)務(wù)不斷的開展，使他分身無力，他必須將許多事務(wù)委請副總代勞。季賓很感謝副總的辛勞，可是，公司在壯大后，他覺得對(duì)公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)作的了解及訊息越來越缺乏，副總的某些決定，又未能事前告訴他，這種未得到足夠尊重的感覺常?？M繞在心頭。不愉快的情緒容易引起不愉快的經(jīng)驗(yàn)，季賓對(duì)副總經(jīng)理所督導(dǎo)的部門有時(shí)太重視人情頗有微詞，部門經(jīng)理在處理員工犯錯(cuò)的問題上更重視人際關(guān)系，以至于公司所強(qiáng)調(diào)的大原則或價(jià)值觀被忽視了，有幾次副總在這件事情上對(duì)部門經(jīng)理的錯(cuò)誤并未作出合宜的處置，幾個(gè)星期過后，當(dāng)他接到員工的投訴，才發(fā)現(xiàn)公司在處置部門經(jīng)理的犯錯(cuò)時(shí)，未按照公司的規(guī)定執(zhí)行，法外開恩的方式說明了副總對(duì)部門人員的喜愛決定了處置的方向和結(jié)果，這樣的工作方式及結(jié)果不是季賓想要見到的?？墒腔诟笨偤退亩嗄昵檎x，他必須更有技巧地與他溝通。不要傷及雙方的信任與感情。若是只為這些“小事”而當(dāng)面做一個(gè)正式的交流好像有點(diǎn)小題大做，可能使親密戰(zhàn)友感受到不被信任，可是，如果置之不理也不予反饋則這種現(xiàn)象還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。季賓是公司的總經(jīng)理，他理應(yīng)在工作的場合上得到副總的全面尊重。季賓該怎么做，他常常在兩難中把這些不愉快的情緒壓抑下去。季賓知道，每一家公司在發(fā)展過程中，早期的人治應(yīng)當(dāng)逐漸為制度所取代，繼續(xù)維持人治的傳統(tǒng)，可能給組織發(fā)展帶來不健康或大風(fēng)險(xiǎn)，季賓深知這個(gè)道理，他是一位非常友善、親切的人，他在處理和開發(fā)業(yè)務(wù)時(shí)非常容易贏得顧客的友誼，而他的副總行事風(fēng)格具有權(quán)威性，喜歡當(dāng)機(jī)立斷作出決定，雙方的個(gè)性和工作方式在某些方面是帶著互補(bǔ)的，可是有時(shí)也埋藏著沖突的種子，季賓深知雙方溝通的重要性，可是，季賓實(shí)在不知道如何開口?！痉治觥恐袊?jīng)濟(jì)的快速成長，欣欣向榮的企業(yè)大環(huán)境為國內(nèi)企業(yè)提供了許多千載難逢的機(jī)會(huì)，讓有抱負(fù)、有創(chuàng)業(yè)精神的人能夠赤手空拳、白手起家。在創(chuàng)業(yè)之初，一個(gè)新的理念由創(chuàng)業(yè)群體中的某一個(gè)人提出，通過討論后，行動(dòng)方案開始隱約成型。在這個(gè)階段上亦會(huì)有志同道合的人加入。創(chuàng)業(yè)之始，由于工作團(tuán)體的屬性，彼此都能了解雙方的理念、思維及做法。當(dāng)組織不斷擴(kuò)大后，隨著時(shí)間、各辦公室的空間距離以及不同價(jià)值觀人員的加入，組織的理念及目標(biāo)的完成就需要更多的深層次溝通。而在推動(dòng)組織目標(biāo)時(shí)，組織內(nèi)部的成員應(yīng)擔(dān)付起何種責(zé)任？這就很自然地涉及到分工合作的問題。案例：nlc化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，主要以研制、生產(chǎn)、銷售醫(yī)藥、農(nóng)藥為主，耐頓公司是nlc化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng)理一一口建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理口建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理口建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件:非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會(huì)在nlc化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作抓住機(jī)會(huì)！充滿信心！請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡歷?？诮ㄈA和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下：姓名/性別/學(xué)歷/年齡/工作時(shí)間/以前的工作表現(xiàn)/結(jié)果李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32,7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二為主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理口建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與口建華商談何人可錄用，口建華說：兩位候選人看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢？于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢？口建華說：很好，于經(jīng)理，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題。于欣：既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。。于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理。然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。那么，到底是誰的問題呢？案例分析：此次招聘工作在招聘流程結(jié)束后沒有對(duì)整個(gè)招聘工作進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，它看似完成了，但實(shí)際是個(gè)失敗結(jié)果。耐頓公司總裁也許沒有想過：錄用王智勇失敗的主要原因是企業(yè)人力資源管理和流程不足及招聘中出現(xiàn)的種種失誤或錯(cuò)誤。由于招聘工作不是分離于其他人力資源管理活動(dòng)而獨(dú)立存在的，所以它的失敗同時(shí)反應(yīng)出企業(yè)其它人力資源管理工作的不足。企業(yè)需要意識(shí)到：在招聘、篩選、錄用的整體流程中，每一點(diǎn)的失誤可能會(huì)給今后企業(yè)人力資源管理工作帶來一個(gè)面的損失。企業(yè)如何在招兵買馬中做好伯樂的角色呢？下面我們想細(xì)述以上案例在招聘操作中的種種不足。上不去、下不來的尷尬張鐵在一家跨國公司工作快三年了，帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)一直屬于公司的精兵強(qiáng)將。最近，他卻遇到了棘手的事情。事情說來還是在如何安排小俞的去向。兩年前，市場總監(jiān)張鐵把小俞從山東分公司的市場部調(diào)來總部。小俞當(dāng)時(shí)在山東分公司已經(jīng)工作了快三年，人脾氣很好，客戶關(guān)系很熟，業(yè)績也非常不錯(cuò)。總部這里正好有市場部的主管職位，把小俞調(diào)過來，還可以靠他傳幫帶一批新員工。小俞過來以后，的確帶出了一批人，但也存在很明顯的一些問題。他在執(zhí)行層面的經(jīng)驗(yàn)和能力很好，但作為主管的管理技能一般般，有時(shí)員工做得有偏差，他還是免不了擼起袖子，親自返工。張鐵把他送去參加了兩次主管技能培訓(xùn)，但沒有什么很大的改善。兩年下來，小俞的專業(yè)能力人人認(rèn)可，但是員工覺得跟著他學(xué)不到東西。大家普遍認(rèn)為小俞就是適合當(dāng)干事的，不太適合做管事的。小俞也曾和張鐵長談了一次。他也承認(rèn)自己不是個(gè)好主管，但他說：“張總，我現(xiàn)在面對(duì)的矛盾是，我要是再回到一般員工吧，有點(diǎn)沒面子；在管理的職位上做呢，管人真的太累；回山東老家吧，職位起碼不能比主管低；在上海吧，就這樣下去又不甘心。雖然也有獵頭找我去做經(jīng)理主管什么的，但我真的很不愿意離開公司，你看有什么其他的辦法能安排我嗎？”看著小俞信任和期待的眼神，張鐵答應(yīng)試試看。一周過去了，張鐵想了好幾條對(duì)策，看來看去，對(duì)公司、對(duì)小俞能達(dá)到雙贏的方案，還真的沒有：——山東現(xiàn)在市場穩(wěn)定了，管理層不會(huì)擴(kuò)張，連員工都不增加了。派小俞回去做市場主管就意味著要擠掉別人，或是增加職位，不太可行；讓小俞回山東做員工，等于打小俞的耳光，他在老家怎么抬頭？也不行?！獙?duì)于上海這里市場主管的職位，小俞不是很稱職，他自己也不喜歡管理別人，一定要想法子換，否則他很痛苦；但是讓他做員工又不現(xiàn)實(shí)，那等于降職，他也會(huì)痛苦?！渌块T好像也沒什么主管級(jí)別卻不管人的職位。對(duì)于小俞這樣潛力較低的員工，該怎么辦？張鐵覺得自己也是上下為難。什么樣的低潛力員工需要發(fā)展？小俞的例子讓人想起著名的彼得定律：“在層級(jí)組織中，員工傾向于晉升到自身不勝任的職位。其結(jié)果是，企業(yè)中的每個(gè)職位終將由不勝任員工所占據(jù)?！毙∮嵩趩T工的執(zhí)行層面中體現(xiàn)了自己非常強(qiáng)的能力和績效，但是他在主管的職位上卻無法勝任，最后造成了公司和個(gè)人雙方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起點(diǎn)都會(huì)有損失的困境。張鐵認(rèn)為小俞屬于低潛力的主管，但是究竟什么是潛力？所謂潛力，其實(shí)是“勝任更大或更高的職業(yè)或工作中績效要求的能力特質(zhì)與個(gè)人技能”。也就是說，潛力是為未來的工作需要而發(fā)展出來的特質(zhì)與技能。潛力和能力最大的不同之處是案例故事吳士偉在一家電梯安全防護(hù)生產(chǎn)企業(yè)任技術(shù)部總經(jīng)理，企業(yè)于2000年成立至今，經(jīng)歷了短暫的輝煌之后例轉(zhuǎn)入低谷，做為創(chuàng)業(yè)元老之一的他一直為企業(yè)的發(fā)展擔(dān)憂。好在2005年中，公司制定了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，重新布署了戰(zhàn)