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文檔簡介
物流師復(fù)習(xí)題一、單選題(參考答案為黃色標(biāo)記)抱負(fù)地說,在評(píng)價(jià)培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)使用的最佳辦法是()。(A)授權(quán)培訓(xùn)法 (B)價(jià)值觀培訓(xùn)法(C)控制實(shí)驗(yàn)法 (D)衡量培訓(xùn)法組織發(fā)展活動(dòng)普通不涉及()。(A)調(diào)查反饋 (B)團(tuán)體建設(shè)(C)人際關(guān)系心理分析 (D)敏感性訓(xùn)練支撐大多數(shù)組織發(fā)展干預(yù)的共同原則不涉及()。(A)收集組織及其運(yùn)行狀況和態(tài)度的數(shù)據(jù) (B)將A項(xiàng)內(nèi)容反饋給各有關(guān)方(C)擬定A項(xiàng)內(nèi)容的有關(guān)負(fù)責(zé)人 (D)讓各方制訂解決問題的小組計(jì)劃()是供應(yīng)鏈績效評(píng)定的特點(diǎn)。(A)基于部門職能的績效指標(biāo) (B)評(píng)價(jià)某一供應(yīng)商的運(yùn)行狀況的績效指標(biāo)(C)基于業(yè)務(wù)流程的績效評(píng)價(jià)指標(biāo) (D)評(píng)價(jià)指標(biāo)在時(shí)間上略為滯后實(shí)施BPR最重要最首要的原則是()。(A)目的驅(qū)動(dòng) (B)有效領(lǐng)導(dǎo)(C)過程驅(qū)動(dòng) (D)對(duì)顧客需求的響應(yīng)物流運(yùn)作質(zhì)量的最后評(píng)價(jià)原則是()。(A)顧客滿意程度 (B)最佳實(shí)施基準(zhǔn)(C)完美訂貨 (D)績效成本建立物流聯(lián)盟不必含有()條件。(A) (B)聯(lián)盟要給組員帶來實(shí)實(shí)在在的利益(C)聯(lián)盟組員產(chǎn)品特性一致 (D)聯(lián)盟組員的領(lǐng)導(dǎo)層相對(duì)穩(wěn)定()不屬于OLAP技術(shù)的三維數(shù)據(jù)。(A)管理技術(shù)維 (B)時(shí)間維(C)銷售渠道維 (D)地區(qū)維綜合物流共享信息平臺(tái)不涉及()作用。(A)整合物流信息資源 (B)整合社會(huì)物流資源(C)推動(dòng)組員公司成本控制合理化 (D)推動(dòng)電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展()不屬于組織的需求信息分析辦法。(A)諾蘭模型 (B)蒙特卡羅模型(C)價(jià)值鏈分析 (D)規(guī)范分析法公司系統(tǒng)規(guī)劃法規(guī)定將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為()。(A)物流系統(tǒng)戰(zhàn)略 (B)信息系統(tǒng)戰(zhàn)略(C)資金系統(tǒng)戰(zhàn)略 (D)經(jīng)營系統(tǒng)戰(zhàn)略處在產(chǎn)品生命周期成熟期的供應(yīng)鏈方略涉及()。(A)原材料、零部件的小批量采購 (B)服務(wù)與成本合理化(C)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)信息共享 (D)建立配送中心對(duì)于用效率型供應(yīng)鏈來提供功效型產(chǎn)品的狀況可采用的方法不涉及()。(A)削減公司內(nèi)部成本 (B)加強(qiáng)公司與供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)作(C)縮短提前期與增加供應(yīng)鏈柔性 (D)減少銷售價(jià)格MRO具體內(nèi)容不涉及()。(A)交付管理 (B)缺點(diǎn)產(chǎn)品退貨管理(C)過剩產(chǎn)品退貨管理 (D)退貨業(yè)務(wù)規(guī)則管理SCOR流程執(zhí)行類型的特性中不涉及()。(A)進(jìn)度和排序 (B)轉(zhuǎn)換產(chǎn)品(C)有助于訂單實(shí)現(xiàn)周期 (D)有助于供應(yīng)鏈反映時(shí)間流程元素層的內(nèi)容不涉及()。(A)識(shí)別、優(yōu)先排列和聚合供應(yīng)鏈需求 (B)設(shè)立競爭運(yùn)行目的基礎(chǔ)(C)構(gòu)建和傳輸供應(yīng)鏈計(jì)劃 (D)平衡產(chǎn)品資源和供應(yīng)鏈需求()不是編制物流中心項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的規(guī)定。(A)根據(jù)可靠 (B)構(gòu)造內(nèi)容完整(C)附圖附表附件齊全 (D)報(bào)告內(nèi)容富有發(fā)明性規(guī)劃設(shè)計(jì)中倉庫的站臺(tái)邊距鐵路線路中心線應(yīng)為()。(A)1.55m (B)1(C)1.75m為了綜合評(píng)價(jià)一種倉庫的作業(yè)效率,需求出堆垛機(jī)的()。(A)平均作業(yè)時(shí)間 (B)平均作業(yè)周期(C)平均出入庫量 (D)平均搬運(yùn)作業(yè)量反映物流項(xiàng)目在建設(shè)期和生產(chǎn)服務(wù)年限內(nèi)獲利能力的重要指標(biāo)是()。(A)流動(dòng)比率 (B)投資收益率(C)凈現(xiàn)值 (D)還本年限()是KDD基礎(chǔ)性工作,直接影響到知識(shí)發(fā)現(xiàn)的精確度及效率。(A)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 (B)信息挖掘(C)數(shù)據(jù)挖掘 (D)模式解釋與評(píng)定()是一維條碼。(A)CODE49 (B)CODE16K(C)EAN/UCC-128 (D)PDF417為了使組織在機(jī)構(gòu)和管理體制變化時(shí)保持工作能力,BSP采用了()的概念。(A)管理職責(zé) (B)組織體系(C)公司過程 (D)管理體制()不屬于物流信息系統(tǒng)功效規(guī)劃制訂戰(zhàn)略計(jì)劃層。(A)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 (B)開發(fā)提高能力和機(jī)會(huì)(C)以利潤為中心的顧客服務(wù)衡量 (D)以利潤為基礎(chǔ)的顧客服務(wù)分析不屬于配送管理子系統(tǒng)的是()。(A)備貨管理 (B)配裝管理(C)送達(dá)服務(wù) (D)運(yùn)輸過程管理人們普遍認(rèn)為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈質(zhì)量確保的有效辦法是()思想。(A)QFD (B)QR(C)QTSP (D)POQ牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的核心因素是()。(A)需求信息的不真實(shí)性 (B)頻繁定單下的運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性因素(C)供應(yīng)鏈中參加者的訂單決策及傳遞 (D)價(jià)格波動(dòng)SCOR的原料管理流程不涉及()。(A)進(jìn)度安排,產(chǎn)品接受、檢查和運(yùn)輸 (B)供應(yīng)鏈計(jì)劃管理(C)供應(yīng)商合同管理 (D)業(yè)務(wù)規(guī)則評(píng)定供應(yīng)商績效供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)顧客服務(wù)指標(biāo)中涉及()。(A)破損率 (B)退貨率(C)脫銷率 (D)信用規(guī)定數(shù)(A)管理信息和知識(shí)財(cái)富集聚 (B)虛擬資源(C)以價(jià)值為中心 (D)目的驅(qū)動(dòng)基于戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的公司集成模式下公司在宏觀層面上重要實(shí)現(xiàn)()。(A)信息共享 (B)服務(wù)協(xié)作(C)資源配備 (D)聯(lián)合開發(fā)對(duì)BPR陳說不精確的是()。(A)BPR是一種思想 (B)BPR是一種思維方式的轉(zhuǎn)變(C)BPR是一種技術(shù) (D)BPR是可獨(dú)立于IT存在()不是第三方物流公司的利潤源泉。(A)一體化 (B)規(guī)模效益(C)專業(yè)性 (D)系統(tǒng)協(xié)調(diào)()不屬于基于創(chuàng)新型產(chǎn)品供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的特點(diǎn)。(A)高邊際利潤 (B)產(chǎn)品多樣性差(C)不穩(wěn)定需求 (D)按訂單生產(chǎn)的提前期短效率型供應(yīng)鏈重要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的()功效。(A)提高生產(chǎn)率 (B)物質(zhì)(C)穩(wěn)定生產(chǎn) (D)快速反映處在產(chǎn)品生命周期衰退期的供應(yīng)鏈方略涉及()。(A)對(duì)與否提供配送支持及支持力度進(jìn)行評(píng)價(jià)(B)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)信息共享(C)擬定重要顧客并提供高水平服務(wù)(D)建立配送中心()不是規(guī)劃物流中心補(bǔ)貨區(qū)需要考慮的因素。(A)貨品周轉(zhuǎn)效率 (B)庫存控制辦法(C)每日揀出量 (D)盤點(diǎn)作業(yè)方式物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)層次不屬于方略層次的內(nèi)容是()。(A)庫存定位 (B)設(shè)定原則(C)存儲(chǔ)空間選擇 (D)洽談合同()不屬于物流中心設(shè)施規(guī)劃的搬運(yùn)資料分析。(A)物品流動(dòng)特性分析 (B)物品流動(dòng)流量分析(C)物品流動(dòng)狀態(tài)分析 (D)物品流動(dòng)途徑分析單個(gè)項(xiàng)目對(duì)特定資源的使用總是呈現(xiàn)()。(A)柱型 (B)三角型(C)橄欖型 (D)總量型物流中心選址目的不涉及()。(A)成本最小化 (B)物流量最大化(C)服務(wù)最優(yōu)化 (D)設(shè)施智能化物流中心輔助作業(yè)區(qū)域普通不含()。(A)供電區(qū) (B)維修區(qū)(C)工具寄存區(qū) (D)停車場普通來講,托盤疊加堆放時(shí)存儲(chǔ)區(qū)中倉儲(chǔ)通道占總面積的()。(A)0.25~0.30 (B)0.35~0.40(C)0.40~0.50 (D)0.45~0.60()不是物流中心計(jì)算托盤疊加堆放時(shí)存儲(chǔ)區(qū)規(guī)模應(yīng)考慮的因素。(A)貨品尺寸和數(shù)量 (B)托盤材質(zhì)(C)空間通道 (D)托盤尺寸物流條碼的原則體系涉及碼制原則和()。(A)行業(yè)原則 (B)國標(biāo)(C)應(yīng)變能力原則 (D)硬件原則決策支持需要及時(shí)地掌握()所產(chǎn)生的信息。(A)商流、物流、生產(chǎn)流、資金流 (B)商流、物流、信息流、供應(yīng)流(C)商流、物流、資金流、信息流 (D)商流、物流、生產(chǎn)流、信息流單一物流中心重心法選址涉及基于()的選址法。(A)噸距離 (B)總成本(C)庫存量 (D)占有率計(jì)算揀貨區(qū)面積時(shí)重要考慮揀貨區(qū)的()總數(shù)。(A)貨架 (B)貨品品種(C)托盤 (D)貨品箱數(shù)諾蘭模型中提出的轉(zhuǎn)折點(diǎn)思想是指公司管理的焦點(diǎn)從()的轉(zhuǎn)折過程。(A)技術(shù)管理到系統(tǒng)規(guī)劃管理 (B)數(shù)據(jù)管理到信息技術(shù)管理(C)信息技術(shù)管理到數(shù)據(jù)資源管理 (D)控制管理到數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)的合理框架應(yīng)以()為基礎(chǔ)。(A)計(jì)劃與領(lǐng)導(dǎo) (B)協(xié)調(diào)與領(lǐng)導(dǎo)(C)協(xié)調(diào)與控制 (D)計(jì)劃與控制生產(chǎn)制造商、銷售商、中間商以及物流服務(wù)供應(yīng)商共同關(guān)注的焦點(diǎn)是()。(A)綜合物流共享信息平臺(tái)建設(shè) (B)綜合物流信息傳遞(C)當(dāng)代物流信息化綜合解決方案設(shè)計(jì) (D)當(dāng)代物流信息系統(tǒng)整合方案設(shè)計(jì)()不是第三方物流公司的利潤源泉。(A)規(guī)模效益 (B)專業(yè)性(C)系統(tǒng)協(xié)調(diào) (D)一體化實(shí)施歧異戰(zhàn)略公司以()形式建立起進(jìn)入壁壘。(A)靈活性 (B)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(C)客戶忠誠度 (D)高質(zhì)量公司競爭優(yōu)勢(shì)持久的源泉是()。(A)公司資源 (B)公司目的(C)公司核心能力 (D)公司戰(zhàn)略從物料管理、倉庫管理和運(yùn)輸管理入手達(dá)成戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)略層次稱為()。(A)基礎(chǔ)性戰(zhàn)略 (B)功效性戰(zhàn)略(C)聯(lián)合性戰(zhàn)略 (D)全局性戰(zhàn)略()有助于形成較高市場份額的優(yōu)勢(shì)。(A)目的集聚戰(zhàn)略 (B)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(C)標(biāo)新立異戰(zhàn)略 (D)全方面領(lǐng)先戰(zhàn)略()目的是設(shè)施選址、運(yùn)輸、生產(chǎn)、庫存等戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。(A)客戶服務(wù) (B)公司發(fā)展(C)市場定位 (D)公司經(jīng)營實(shí)施()的公司更強(qiáng)調(diào)集中公司資源于通過認(rèn)真挑選的少數(shù)含有競爭力的核心業(yè)務(wù),也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競爭對(duì)手的技能和知識(shí)上。(A)垂直一體化 (B)業(yè)務(wù)外包(C)集中資源 (D)動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)物流中心內(nèi)部設(shè)施規(guī)劃設(shè)計(jì)目的定位階段需要檢查核準(zhǔn)的項(xiàng)目有()。(A)顧客需求與否明確 (B)收集資料與否完整(C)設(shè)施的功效設(shè)立和服務(wù)需求與否匹配 (D)設(shè)施的布局與否配合作業(yè)流程()不是靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)。(A)簡樸 (B)計(jì)算量?。–)考慮了資金的時(shí)間價(jià)值 (D)使用方便反映投資項(xiàng)目單位資金盈利能力的重要指標(biāo)是()。(A)流動(dòng)比率 (B)投資收益率(C)資產(chǎn)負(fù)債率 (D)還本年限向整個(gè)組織提供一致性信息并不規(guī)定管理部門制訂數(shù)據(jù)的()。(A)一致性定義 (B)技術(shù)實(shí)現(xiàn)(C)設(shè)計(jì)技術(shù) (D)安全方略和規(guī)程KDD技術(shù)是運(yùn)用()的辦法從數(shù)據(jù)庫中提取有價(jià)值的知識(shí)。(A)自動(dòng)學(xué)習(xí) (B)仿生學(xué)習(xí)(C)人工學(xué)習(xí) (D)機(jī)器學(xué)習(xí)KDD中的核心部分是()。(A)數(shù)據(jù)收集 (B)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備(C)數(shù)據(jù)挖掘 (D)模式介釋與評(píng)定供應(yīng)商管理庫存合同對(duì)零售商的好處是()。(A)縮短交貨時(shí)間 (B)減輕監(jiān)視采購的負(fù)擔(dān)(C)減少物流成本 (D)減少運(yùn)輸成本SCOR能夠協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)從基于()到基于流程管理的轉(zhuǎn)變。(A)業(yè)務(wù)管理 (B)職能管理(C)生產(chǎn)管理 (D)系統(tǒng)管理SCOR的計(jì)劃管理流程不涉及()。(A)供應(yīng)鏈計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃的集成 (B)訂單管理(C)平衡需求與原料 (D)業(yè)務(wù)規(guī)則、供應(yīng)鏈運(yùn)行的管理物流業(yè)務(wù)流程再造中的核心流程不涉及()。(A)技術(shù)開發(fā)活動(dòng) (B)物流作業(yè)活動(dòng)(C)管理活動(dòng) (D)信息系統(tǒng)()不是BPR的指導(dǎo)原則。(A)對(duì)的領(lǐng)導(dǎo) (B)利益驅(qū)動(dòng)(C)目的驅(qū)動(dòng) (D)過程驅(qū)動(dòng)(A)集權(quán) (B)虛擬資源(C)以價(jià)值為中心 (D)目的驅(qū)動(dòng)()不是供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)的范疇。(A)對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)供應(yīng)商的數(shù)量作出評(píng)價(jià)(B)對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)各公司作出評(píng)價(jià)(C)對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)公司之間的合作關(guān)系作出評(píng)價(jià)(D)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果作出評(píng)價(jià)()是供應(yīng)鏈外部績效的衡量內(nèi)容。(A)顧客滿意度 (B)出名度(C)市場占有率 (D)資產(chǎn)利潤率()不是綜合供應(yīng)鏈績效的衡量內(nèi)容。(A)顧客服務(wù) (B)出名度(C)時(shí)間 (D)資產(chǎn)測量物流供應(yīng)鏈公司對(duì)顧客規(guī)定的反映能力,不采用()。(A)裝運(yùn)時(shí)間 (B)送達(dá)運(yùn)輸時(shí)間(C)生產(chǎn)時(shí)間 (D)顧客接受時(shí)間實(shí)現(xiàn)歧異戰(zhàn)略普通不從()方面著手。(A)技術(shù)特點(diǎn) (B)外觀特點(diǎn)(C)經(jīng)濟(jì)規(guī)模 (D)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)()屬于渠道設(shè)計(jì)的內(nèi)容。(A)庫存狀況分析 (B)重構(gòu)物流系統(tǒng)(C)顧客服務(wù)調(diào)查 (D)運(yùn)輸方式和交貨狀況分析()(A)品牌 (B)成本領(lǐng)先(C)集聚 (D)歧義制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的根本目的是()。(A)優(yōu)化公司資源 (B)強(qiáng)化公司品牌(C)培養(yǎng)公司核心競爭力 (D)提高公司市場占有率()是決定某項(xiàng)能力是不是核心能力的最后裁判。(A)供應(yīng)商 (B)顧客(C)政府 (D)同行從渠道設(shè)計(jì)和網(wǎng)絡(luò)分析入手達(dá)成戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)略層次稱為()戰(zhàn)略。(A)基礎(chǔ)性 (B)擴(kuò)張性(C)構(gòu)造性 (D)全局性物流系統(tǒng)規(guī)劃選址戰(zhàn)略的核心是()。(A)擬定設(shè)施的規(guī)模 (B)分派各設(shè)施所服務(wù)的市場范疇(C)擬定設(shè)施的數(shù)量和地理位置 (D)謀求最低成本的需求分派方案物流系統(tǒng)方略層次的決策內(nèi)容不涉及()。(A)庫存定位 (B)發(fā)出訂單時(shí)間(C)運(yùn)輸服務(wù)的內(nèi)容 (D)洽談合同,選擇供應(yīng)商物流中心選址成本最小化目的不涉及()。(A)運(yùn)輸成本 (B)設(shè)備購置成本(C)土地成本 (D)建設(shè)成本()不是物流中心選址的慣用辦法。(A)專家選擇法 (B)解析法(C)啟發(fā)式辦法 (D)蒙得卡羅法()不屬于物流中心設(shè)施規(guī)劃的搬運(yùn)資料分析。(A)單元負(fù)載分析 (B)設(shè)備功效類型分析(C)物品流動(dòng)狀態(tài)分析 (D)物品流動(dòng)途徑分析()不屬于物流中心設(shè)施規(guī)劃設(shè)計(jì)的內(nèi)容。(A)設(shè)施構(gòu)成規(guī)劃 (B)搬運(yùn)系統(tǒng)規(guī)劃(C)吞吐量規(guī)劃 (D)作業(yè)區(qū)域布局規(guī)劃()不是計(jì)算作業(yè)區(qū)規(guī)模時(shí)應(yīng)考慮的因素。(A)貨品種類 (B)貨品尺寸和數(shù)量(C)儲(chǔ)存量 (D)托盤尺寸和貨架空間物流中心作業(yè)分區(qū)規(guī)模設(shè)計(jì)時(shí)以現(xiàn)有作業(yè)區(qū)域所占面積為基礎(chǔ)推測將來作業(yè)區(qū)域需求量的辦法稱為()。(A)經(jīng)驗(yàn)推算法 (B)類比法(C)計(jì)算法 (D)換算法物流中心作業(yè)區(qū)域布局規(guī)劃的定性關(guān)聯(lián)圖分析集中擬定()。(A)作業(yè)范疇大小 (B)兩個(gè)以上作業(yè)區(qū)域的關(guān)聯(lián)程度(C)作業(yè)成本高低 (D)若干作業(yè)區(qū)域的聯(lián)接方式。(A)有交叉物流 (B)無交叉物流(C)有倒流物流 (D)無倒流物流()屬于物流項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)。(A)投資回收期 (B)流動(dòng)比率(C)資產(chǎn)負(fù)債率 (D)內(nèi)部收益率反映物流項(xiàng)目各年償還流動(dòng)負(fù)債能力的評(píng)價(jià)指標(biāo)為()。(A)資產(chǎn)負(fù)債率 (B)投資收益率(C)流動(dòng)比率 (D)投資回收期物流項(xiàng)目壽命期內(nèi)凈現(xiàn)值為零時(shí)的貼現(xiàn)率為()。(A)流動(dòng)比率 (B)投資收益率(C)資產(chǎn)負(fù)債率 (D)內(nèi)部收益率物流發(fā)展戰(zhàn)略目的不涉及()。(A)減少成本 (B)節(jié)省投資(C)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范疇 (D)改善服務(wù)()不屬于管理人員開發(fā)的規(guī)定。(A)評(píng)定和滿足本公司的需要(B)評(píng)定和滿足管理人員的自我成就需要(C)評(píng)定特定管理人員的工作績效(D)開發(fā)管理人員的知識(shí)、觀念和技能以提高本公司將來工作績效領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)的開發(fā)者菲德勒認(rèn)為,以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)者在()環(huán)境中能有效工作。(A)高度控制 (B)中檔控制(C)低控制 (D)不控制()不屬于為特殊目的而進(jìn)行的培訓(xùn)。(A)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn) (B)價(jià)值觀培訓(xùn)(C)客戶服務(wù)培訓(xùn) (D)團(tuán)體精神與授權(quán)培訓(xùn)維羅姆-耶頓提出了用()的形式擬定雇員參加適應(yīng)程度的圖表。(A)因果圖 (B)甘特圖(C)決策樹 (D)決策表團(tuán)體建設(shè)普通不采用()方式。(A)工作績效分析 (B)運(yùn)用咨詢顧問(C)面談 (D)團(tuán)體建設(shè)會(huì)議物流戰(zhàn)略減少成本目的是指()。(A)投資最小化 (B)將可變成本降到最低(C)將不變成本降到最低 (D)盡量擴(kuò)大業(yè)務(wù)量()目的是設(shè)施選址、運(yùn)輸、生產(chǎn)、庫存等戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。(A)客戶服務(wù) (B)公司發(fā)展(C)市場定位 (D)公司經(jīng)營()屬于基礎(chǔ)性戰(zhàn)略。(A)客戶服務(wù) (B)渠道設(shè)計(jì)(C)網(wǎng)絡(luò)分析 (D)組織信息系統(tǒng)管理()屬于功效性戰(zhàn)略。(A)客戶服務(wù) (B)渠道設(shè)計(jì)(C)庫存控制 (D)組織信息系統(tǒng)管理從物料管理、倉庫管理和運(yùn)輸管理入手達(dá)成戰(zhàn)略目的的戰(zhàn)略層次稱為()。(A)基礎(chǔ)性戰(zhàn)略 (B)功效性戰(zhàn)略(C)構(gòu)造性戰(zhàn)略 (D)全局性戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)歧異戰(zhàn)略普通不從()方面著手。(A)技術(shù)特點(diǎn) (B)外觀特點(diǎn)(C)經(jīng)濟(jì)規(guī)模 (D)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)出名管理學(xué)家杜拉克認(rèn)為()不是公司管理與公司戰(zhàn)略的核心問題。(A)功效定位 (B)產(chǎn)品定位(C)市場定位 (D)價(jià)值定位哺育公司核心能力的辦法不涉及()法。(A)循序循進(jìn) (B)蘊(yùn)育(C)購并 (D)模仿實(shí)施歧異戰(zhàn)略公司以()形式建立起進(jìn)入壁壘。(A)靈活性 (B)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(C)客戶忠誠度 (D)高質(zhì)量公司競爭優(yōu)勢(shì)持久的源泉是()。(A)公司資源 (B)公司目的(C)公司核心能力 (D)公司戰(zhàn)略(參考答案為黃色標(biāo)記)特殊管理人員開發(fā)技術(shù)涉及()。(A)維羅姆-耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn) (B)指導(dǎo)與開發(fā)良好的管理人員(C)領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn) (D)案例研究技術(shù)處在產(chǎn)品生命周期開發(fā)期的供應(yīng)鏈方略涉及()。(A)供應(yīng)商參加新產(chǎn)品開發(fā)(B)對(duì)與否提供配送支持進(jìn)行評(píng)價(jià)(C)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)節(jié)適應(yīng)市場變化(D)在產(chǎn)品投放市場前制訂完善的供應(yīng)鏈支持計(jì)劃物流信息需求調(diào)查重要涉及()。(A)系統(tǒng)調(diào)查 (B)物流組織構(gòu)造調(diào)查(C)物流業(yè)務(wù)流程分析 (D)公司資源調(diào)查物流信息系統(tǒng)制訂戰(zhàn)略計(jì)劃功效涉及()。(A)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 (B)開發(fā)提高能力和機(jī)會(huì)(C)與第三方/外包的整合 (D)以利潤為基礎(chǔ)的客戶服務(wù)分析在多層數(shù)據(jù)流圖中,把()分開,便于體現(xiàn)與理解整個(gè)信息系統(tǒng)。(A)操作數(shù)據(jù)流圖 (B)底層數(shù)據(jù)流圖(C)決策數(shù)據(jù)流圖 (D)頂層數(shù)據(jù)流圖實(shí)施VMI風(fēng)險(xiǎn)管理方略,零售商能夠()。(A)增加庫存周轉(zhuǎn)率 (B)減少成本(C)從供應(yīng)商的促銷中獲利 (D)減少需求預(yù)測的不擬定性基于產(chǎn)品的效率型供應(yīng)鏈的特點(diǎn)不涉及()。(A)配備充裕的緩沖能力 (B)最大化績效最小化成本(C)保持高的設(shè)備平均運(yùn)用率 (D)大量投資以縮短提前期SCOR流程元素層描述公司在市場中成功競爭的能力,涉及()。(A)流程元素信息輸入和輸出 (B)公司在該層優(yōu)化調(diào)節(jié)運(yùn)作戰(zhàn)略(C)從流程目錄中根據(jù)訂單進(jìn)行構(gòu)造 (D)流程運(yùn)行計(jì)量對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)敏感性分析作用的對(duì)的描述是()。(A)擬定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)程度和承受風(fēng)險(xiǎn)能力(B)采用方法控制風(fēng)險(xiǎn)因素的變動(dòng)范疇(C)多方案對(duì)比選擇時(shí),選擇風(fēng)險(xiǎn)適中的方案(D)提出影響物流項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的最重要因素物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)層次中屬于戰(zhàn)略層次的有()。(A)選擇運(yùn)輸方式 (B)設(shè)定原則(C)庫存定位 (D)布局地點(diǎn)選擇庫房內(nèi)的通道可分為()。(A)運(yùn)輸通道(主通道) (B)作業(yè)通道(副通道)
(C)安全通道 (D)檢查通道物流中心作業(yè)區(qū)域布局規(guī)劃的定量從至圖普通用來表達(dá)()的物流強(qiáng)度。(A)建筑物之間 (B)零件之間(C)部門之間 (D)機(jī)器之間物流中心項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)的選擇重要考慮()。(A)資源原材料與否貫徹可靠 (B)建立物流中心的自然條件與否含有(C)建立物流中心的外部條件與否經(jīng)濟(jì) (D)建立物流中心的內(nèi)部設(shè)施與否完善關(guān)聯(lián)性分析重要采用()辦法。(A)定性關(guān)聯(lián)圖 (B)關(guān)聯(lián)線圖(C)定量從至圖 (D)區(qū)域關(guān)聯(lián)圖物流系統(tǒng)規(guī)劃庫存戰(zhàn)略涉及()。(A)庫存水平 (B)庫存分布(C)控制辦法 (D)自營倉儲(chǔ)/公共倉儲(chǔ)物流業(yè)務(wù)流程分析數(shù)據(jù)流圖基本圖素涉及()。(A)數(shù)據(jù)化 (B)解決與存儲(chǔ)(C)構(gòu)造 (D)源點(diǎn)及終點(diǎn)形成總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件是()。(A)達(dá)成經(jīng)濟(jì)規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施(B)抓緊成本與管理費(fèi)用的控制(C)將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異(D)最大程度地減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的內(nèi)容實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須含有的基本技能和資源涉及()。(A)持續(xù)的投資和良好的融資能力 (B)工藝加工技能(C)對(duì)工人的嚴(yán)格監(jiān)督 (D)所設(shè)計(jì)的產(chǎn)品易于制造公司物流部門計(jì)劃職能的對(duì)的表述為()。(A)規(guī)劃和改善公司物流系統(tǒng)(B)制訂和完善物流業(yè)務(wù)管理規(guī)程(C)為實(shí)現(xiàn)公司物流經(jīng)營目的和計(jì)劃任務(wù)制訂對(duì)應(yīng)的方略和方法(D)根據(jù)公司總目的的規(guī)定制訂本部門的經(jīng)營目的和物流計(jì)劃有關(guān)業(yè)務(wù)外包的理由,對(duì)的的描述是()。(A)傳統(tǒng)垂直一體化模式已不適應(yīng)競爭環(huán)境(B)針對(duì)某些公司的肥水不外流傳統(tǒng)觀念(C)為了保持核心競爭力放棄非核心競爭業(yè)務(wù)(D)運(yùn)用其它公司的資源來彌補(bǔ)本身的局限性目的集聚戰(zhàn)略體現(xiàn)為()。(A)公司集中力量為不同細(xì)分市場提供同一種產(chǎn)品或服務(wù)(B)公司集中力量為不同的產(chǎn)品或服務(wù)提供同一種營銷方略(C)向某一種地區(qū)市場提供一系列有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)(D)向一種特定的顧客群提供大量不同的有關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)MRP系統(tǒng)的重要特點(diǎn)是()。(A)時(shí)間階段性不強(qiáng) (B)要推算出較低層次的物品需求量(C)按計(jì)劃發(fā)出訂單 (D)重新安排產(chǎn)能自辦分銷物流普通合用于()公司。(A)專業(yè)性強(qiáng)或市場定向窄(B)公司有物流設(shè)施、物流人員,公司自己能夠承當(dāng)分銷物流活動(dòng)(C)供需之間沒有特殊的緊密合作關(guān)系(D)自己有分銷物流活動(dòng)有特別技術(shù)規(guī)定能夠用靜態(tài)評(píng)價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益考核的項(xiàng)目有()。(A)投資金額少的項(xiàng)目 (B)計(jì)算期長的項(xiàng)目(C)規(guī)模小的項(xiàng)目 (D)數(shù)據(jù)不完備的項(xiàng)目綜合物流共享信息平臺(tái)功效涉及()功效。(A)數(shù)據(jù)交換 (B)智能配送與決策分析(C)成本控制 (D)會(huì)員服務(wù)實(shí)施BPR的指導(dǎo)原則不涉及()。(A)以市場為中心 (B)對(duì)供應(yīng)商需求的響應(yīng)(C)并行性 (D)過程驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈管理運(yùn)用了()技術(shù),從而大大提高了公司的競爭力。(A)當(dāng)代信息 (B)業(yè)務(wù)流程再造(C)戰(zhàn)略聯(lián)盟 (D)流通渠道供應(yīng)鏈管理下的庫存控制重要存在的問題涉及()。(A)信息類問題 (B)供應(yīng)鏈運(yùn)作問題(C)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略問題 (D)供應(yīng)鏈規(guī)劃問題造成供應(yīng)鏈有關(guān)公司需求預(yù)測和有關(guān)信息不精確的重要因素是()。(A)整個(gè)系統(tǒng)需求信息的不對(duì)稱性 (B)每個(gè)節(jié)點(diǎn)公司信息傳遞的不同時(shí)性(C)整個(gè)系統(tǒng)需求信息的非共享性 (D)每個(gè)節(jié)點(diǎn)公司擁有信息的不完全性供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)完美訂貨必須符合的原則有()。(A)狀態(tài)良好 (B)圓滿完畢全部配送(C)訂發(fā)貨周期短 (D)最大化績效設(shè)計(jì)和最小化成本在供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇階段影響合作關(guān)系建立的因素有()。(A)管理的兼容性 (B)文化的兼容性(C)財(cái)務(wù)軟件的兼容性 (D)利潤的分派信息系統(tǒng)戰(zhàn)略計(jì)劃過程涉及信息系統(tǒng)的()。(A)戰(zhàn)略 (B)任務(wù)(C)目的 (D)總體構(gòu)造貨品跟蹤系統(tǒng)的重要功效有()。(A)實(shí)時(shí)監(jiān)視功效 (B)雙向通訊功效(C)動(dòng)態(tài)調(diào)度功效 (D)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、分析功效KDD過程的重要環(huán)節(jié)涉及()。(A)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 (B)數(shù)據(jù)挖掘(C)數(shù)據(jù)傳遞 (D)模式解釋與評(píng)定物流基本業(yè)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及()。(A)時(shí)間指標(biāo)與資源指標(biāo) (B)利潤指標(biāo)(C)工作水平指標(biāo) (D)成本指標(biāo)SCOR退貨管理流程的具體內(nèi)容涉及()。(A)缺點(diǎn)產(chǎn)品 (B)MRO產(chǎn)品(C)備用產(chǎn)品 (D)過剩產(chǎn)品拉動(dòng)式供應(yīng)鏈運(yùn)作方式特點(diǎn)是()。(A)能夠?qū)崿F(xiàn)定制化服務(wù)(B)公司間集成度較高(C)普通采用提高安全庫存量辦法應(yīng)付需求變動(dòng)(D)系統(tǒng)庫存量較低基于產(chǎn)品的效率型供應(yīng)鏈的特點(diǎn)有()。(A)配備充裕的緩沖能力 (B)保持高的設(shè)備平均運(yùn)用率(C)選擇供應(yīng)商重要根據(jù)成本和質(zhì)量 (D)最大化績效設(shè)計(jì)和最小化成本公司采用效率型供應(yīng)鏈來提供功效型產(chǎn)品時(shí),普通可采用的方法有()。(A)削減公司內(nèi)部成本,減少銷售價(jià)格(B)不停加強(qiáng)與供應(yīng)鏈公司的協(xié)作(C)用安全庫存或充足的生產(chǎn)能力規(guī)避缺貨損失(D)提高供應(yīng)鏈柔性處在產(chǎn)品生命周期成長久的供應(yīng)鏈方略涉及()。(A)批量生產(chǎn)、較大批量發(fā)貨 (B)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)信息共享(C)擬定重要顧客并提供高水平服務(wù) (D)服務(wù)與成本合理化現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理下的庫存控制存在的重要問題涉及()幾大類。(A)信息類問題 (B)庫存成本問題(C)供應(yīng)鏈的運(yùn)作問題 (D)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題實(shí)施賣方控制庫存重要涉及()內(nèi)容。(A)在核心公司的主導(dǎo)下,完畢供應(yīng)鏈的構(gòu)造(B)建立上游組織與下游組織一對(duì)一的管理模式(C)建立法律和市場環(huán)境下的合作框架合同(D)建立完備的物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的重要功效是()。(A)提供一組理解供應(yīng)鏈和快速建模的工具 (B)提供評(píng)價(jià)公司外部供應(yīng)鏈性能的手段(C)提供一組評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的工具 (D)公布供應(yīng)鏈的最佳實(shí)踐及其指標(biāo)()不屬于實(shí)施物流業(yè)務(wù)流程再造的指導(dǎo)原則。(A)對(duì)顧客需求的響應(yīng) (B)訂單驅(qū)動(dòng)(C)平行性 (D)在原有庫存內(nèi)作對(duì)應(yīng)調(diào)節(jié)物流系統(tǒng)規(guī)劃設(shè)施選址戰(zhàn)略涉及()。(A)設(shè)施的數(shù)量,規(guī)劃與位置 (B)內(nèi)部物料移動(dòng)規(guī)劃與位置(C)制訂各存儲(chǔ)點(diǎn)/供貨點(diǎn) (D)運(yùn)輸路線/時(shí)間資產(chǎn)負(fù)載率是()的指標(biāo)。(A)反映物流項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度和償債能力 (B)運(yùn)用資金進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)的能力(C)反映債權(quán)人發(fā)放貸款安全程度 (D)反映年凈收益與投資總額比值物流系統(tǒng)戰(zhàn)略層次決策內(nèi)容涉及()。(A)設(shè)定原則 (B)選擇運(yùn)輸方式(C)設(shè)計(jì)訂單錄入系統(tǒng) (D)出入庫管理單一物流中心選址的重心法的假設(shè)條件是()。(A)需求量集中于某一點(diǎn)上(B)不同地點(diǎn)物流中心的建設(shè)費(fèi)用、運(yùn)行費(fèi)用相似(C)運(yùn)輸線路為空間直線距離(D)隨著運(yùn)輸距離增加,運(yùn)輸費(fèi)用和運(yùn)輸距離之間的比值下降物流中心選址解析法中慣用的是()。(A)重心法 (B)線性規(guī)劃法(C)仿真法 (D)德爾菲法物流中心作業(yè)分區(qū)規(guī)模設(shè)計(jì)辦法涉及()。(A)計(jì)算法與換算法 (B)專家評(píng)定法(C)空間原則法 (D)經(jīng)驗(yàn)推算法特殊管理人員開發(fā)技術(shù)涉及()。(A)維羅姆-耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn) (B)指導(dǎo)與開發(fā)良好的管理人員(C)領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn) (D)案例研究技術(shù)物流項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益靜態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)常運(yùn)用于()的考核。(A)投資金額少 (B)計(jì)算期短(C)風(fēng)險(xiǎn)程度大 (D)投資規(guī)模小物流信息系統(tǒng)功效規(guī)劃交易系統(tǒng)涉及()。(A)統(tǒng)計(jì)訂單內(nèi)容 (B)裝運(yùn)(C)顧客查詢 (D)作業(yè)程序選擇在通信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行過程中,通過信息挖掘得出有關(guān)警告之間的關(guān)聯(lián)規(guī)則,信息可用于()。(A)分析故障的產(chǎn)生因素 (B)網(wǎng)絡(luò)故障的定位檢測(C)產(chǎn)生故障的預(yù)測 (D)排除故障的技術(shù)辦法價(jià)值鏈構(gòu)成中支持價(jià)值過程涉及()。(A)接受和儲(chǔ)存 (B)研究與開發(fā)(C)購置 (D)售后服務(wù)現(xiàn)在國際上公認(rèn)的碼制有()。(A)EAN13碼 (B)交叉二五碼(C)EAN/UCC-128碼 (D)PDF417碼物流基本業(yè)務(wù)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及()。(A)時(shí)間指標(biāo)與資源指標(biāo) (B)利潤率(C)工作水平指標(biāo) (D)成本指標(biāo)實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須含有的基本組織規(guī)定涉及()。(A)構(gòu)造分明的組織和責(zé)任 (B)嚴(yán)格的成本控制(C)以滿足嚴(yán)格的定量目的為基礎(chǔ)的激勵(lì) (D)重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)()是公司物流發(fā)展戰(zhàn)略方案的基本類型。(A)標(biāo)新立異戰(zhàn)略 (B)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(C)目的集聚戰(zhàn)略 (D)緩慢增加戰(zhàn)略()對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)敏感性分析作用的描述是對(duì)的的。(A)擬定項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)程度和承受風(fēng)險(xiǎn)的能力 (B)采用方法控制風(fēng)險(xiǎn)因素的變動(dòng)范疇(C)多方案比選時(shí)選擇風(fēng)險(xiǎn)最小的方案 (D)提出影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的最重要因素公司戰(zhàn)略管理涉及()幾個(gè)階段。(A)戰(zhàn)略分析 (B)戰(zhàn)略選擇(C)戰(zhàn)略整合 (D)戰(zhàn)略實(shí)施與控制公司戰(zhàn)略分析的環(huán)境因素分析涉及()。(A)經(jīng)濟(jì) (B)法規(guī)(C)技術(shù) (D)競爭物流系統(tǒng)規(guī)劃方案產(chǎn)生階段的檢查、核準(zhǔn)項(xiàng)目涉及()。(A)設(shè)施的布局與否配合作業(yè)流程 (B)設(shè)備的選用與否配合作業(yè)流程(C)設(shè)備的容量與否滿足需求預(yù)測需要 (D)設(shè)施的功效設(shè)立和服務(wù)需求與否匹配實(shí)施歧異戰(zhàn)略必須含有的基本組織規(guī)定涉及()。(A)構(gòu)造分明的組織和責(zé)任(B)重視主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)(C)以滿足嚴(yán)格的定量目的為基礎(chǔ)的激勵(lì)(D)在研究與開發(fā)、市場營銷之間的親密協(xié)作選擇核心競爭能力的目的定位時(shí)應(yīng)考慮()。(A)本身資源狀況 (B)行業(yè)現(xiàn)狀與特點(diǎn)(C)潛在競爭者及替代者的演變前景 (D)競爭對(duì)手的實(shí)力狀況實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須含有的基本技能和資源涉及()。(A)持續(xù)的投資和良好的融資能力 (B)低成本的分銷系統(tǒng)(C)規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施與制造能力 (D)相對(duì)的市場壟斷能力總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本組織規(guī)定是()。(A)構(gòu)造分明的組織和責(zé)任 (B)產(chǎn)品開發(fā)和營銷部門的親密合作(C)嚴(yán)格的成本控制 (D)以滿足嚴(yán)格的定量目的為基礎(chǔ)的激勵(lì)擬定培訓(xùn)需求的手段重要有()。(A)任務(wù)分析 (B)市場需求分析(C)工作績效分析 (D)主管人員的報(bào)告任務(wù)分析統(tǒng)計(jì)表涉及()信息。(A)某項(xiàng)工作的重要任務(wù)和子任務(wù) (B)闡明完畢每項(xiàng)任務(wù)的獎(jiǎng)懲(C)闡明每項(xiàng)任務(wù)的完畢原則 (D)闡明執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的頻率有關(guān)管理人員指導(dǎo)與開發(fā)工作的因素,描述對(duì)的的有()。(A)內(nèi)部提高已成為管理人才的重要來源 (B)加強(qiáng)組織的持續(xù)性(C)改善現(xiàn)在或?qū)砉芾砉ぷ骺冃? (D)滿足受訓(xùn)人員自我成就需求三、案例分析題:(參考答案為黃色標(biāo)記)案例一:超載怪圈,北京、天津、河北、山西、內(nèi)蒙古五省、市、自治區(qū)政府聯(lián)合展開行動(dòng),通過嚴(yán)查、禁行、罰款、沒收等多個(gè)方法全方面整治超載超限運(yùn)輸車輛。為什么要治理超載?這里有一組非常直觀的數(shù)字能夠讓我們體會(huì)到超載所帶來的弊端:,河北省發(fā)生的交通事故中有21%是由超載行駛引發(fā);河北省每年由于超載超限總損失達(dá)成40億,13條重要高速公路有9條出現(xiàn)不同程度破損,18座高速路橋梁成為危橋,需要立刻大修;載重10噸的貨車超載1倍,對(duì)公路的破壞力相稱于正常載重的16倍;超載2倍,對(duì)公路的破壞力增加80倍;1條設(shè)計(jì)使用的公路,如果行使車輛超載1倍,其使用年限將縮短90%,即只能使用1年半;每年超載車輛給公路造成的損失高達(dá)100億元。既然如此,那么超載現(xiàn)象為什么如此之盛?超載始末這里有另外一組數(shù)據(jù):在山西大同,一噸原煤出廠價(jià)格85元,每噸原煤交45元煤檢費(fèi)和5元出井費(fèi),即一噸煤實(shí)際出廠價(jià)格135元,如果運(yùn)到河北宣化,賣價(jià)為每噸220元,這樣,每噸可獲得毛利潤85元,以東風(fēng)153型12噸載重貨車為例,能夠獲得毛利潤1020元。但是減去途中過路費(fèi)470元,消耗柴油費(fèi)800元,車主虧損250元。另外,每月需要繳納2200多元養(yǎng)路費(fèi)和6、7000元車輛租賃費(fèi),耗費(fèi)3000元雇傭兩個(gè)司機(jī),以及某些汽車維修、交警罰款等不擬定的費(fèi)用。通過這組數(shù)據(jù),我們很容易計(jì)算出來,按照現(xiàn)在煤運(yùn)的市場價(jià)格,按核定的噸位運(yùn)輸必然虧損。車主只有超載才干盈利,于是又多了一項(xiàng)費(fèi)用——超載罰款,車主開始進(jìn)一步超載——超載怪圈形成了。怪圈解析在這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中,涉及到的元素涉及:貨主、運(yùn)輸公司、交通部門、路政部門、收貨人和消費(fèi)者。他們之間的關(guān)系以下圖所示:系統(tǒng)中的每個(gè)元素都是互相影響、互相制約的,并且所產(chǎn)生的成果又是環(huán)環(huán)相扣的,及至最后,倘若消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格不滿意,必然會(huì)影響到產(chǎn)品的銷售狀況,因此給貨主帶來壓力,從而貨主又會(huì)進(jìn)一步采用方法??現(xiàn)在,全國公路車輛運(yùn)輸成本非常高,在其高昂的運(yùn)輸成本中,最重要的一項(xiàng)是公路收費(fèi),這些收費(fèi)占到公路運(yùn)輸成本的20%以上。另外還不乏某些不合理的名錄繁多的收費(fèi)。據(jù)比較,中國公路收費(fèi)比歐洲高9倍。山西大同市交管部門曾經(jīng)作過一次實(shí)驗(yàn),用紅巖牌16噸載重貨車按照規(guī)定裝載,從大同運(yùn)往天津,途中沒有任何違規(guī)行為,達(dá)成天津后,該貨車虧損3200多元。且在全國公路車輛運(yùn)力總體上供不不大于求的狀況下,運(yùn)輸者為了搶到市場,只得競相壓價(jià),再通過超載彌補(bǔ)這份損失,將但愿寄托于罰款與超載所得之間的那一點(diǎn)利潤空間。用他們的行話說,就是“加一塊板,掙的是路橋費(fèi);加兩塊板,掙的是油費(fèi);加三塊板,掙的是罰款;加到第四塊板,掙的錢才是自己的”。由此可見,超限超載現(xiàn)象屢禁不絕的表面現(xiàn)象是利益驅(qū)使。但是在這個(gè)現(xiàn)象的背后卻是一種長久結(jié)成的痼疾——公路貨運(yùn)行業(yè)的畸形生態(tài):貨主為了能夠讓消費(fèi)者得到低價(jià)的產(chǎn)品,就向運(yùn)輸公司壓價(jià),而運(yùn)輸公司為了生存就必須不停通過超載,來彌補(bǔ)費(fèi)用,從而謀取自己的一部分利益。不可否認(rèn),這是一種惡性循環(huán)。在這種狀況下,系統(tǒng)的運(yùn)作就不可能是長久而穩(wěn)定的。而事實(shí)又證明,一罰了之不是消除這種怪圈現(xiàn)象的有效手段,罰款并不能促成市場機(jī)制的回歸,從而優(yōu)化貨運(yùn)市場環(huán)境。因此,如何才干夠真正的讓這個(gè)系統(tǒng)按照本身的規(guī)則正常運(yùn)作是整個(gè)系統(tǒng)中各個(gè)要素所要認(rèn)真考慮的問題。問題:1、通過這個(gè)案例的陳說,你能夠分析出造成超載的因素嗎?2、請(qǐng)運(yùn)用本章中的系統(tǒng)循環(huán)圖對(duì)超載超限現(xiàn)象進(jìn)行分析,并提出解決方案。3、據(jù)理解,出現(xiàn)超載超限問題的車輛多是運(yùn)輸像煤炭這樣的貨品,而運(yùn)輸鮮活產(chǎn)品的這一類車輛超載現(xiàn)象并不那么嚴(yán)重,這能夠闡明什么問題?答案要點(diǎn):1、造成超載形成的因素方方面面,不同的分類辦法能夠?qū)Τd因素進(jìn)行不同的歸類,例如能夠從運(yùn)輸方本身的主觀因素、貨運(yùn)環(huán)境的客觀因素兩方面進(jìn)行分類分析。2、(1)超載現(xiàn)象是一種惡性循環(huán)的過程?,F(xiàn)行貨運(yùn)市場上超載車的數(shù)量不停增多,運(yùn)力呈現(xiàn)明顯的供不不大于求的局面,根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理,供應(yīng)增加時(shí)必然造成運(yùn)價(jià)的下跌,運(yùn)輸公司為了生存就必須不停通過超載,來彌補(bǔ)費(fèi)用,從而謀取自己的一部分利益。運(yùn)力更多,運(yùn)價(jià)更低,超載越嚴(yán)重。(2)合理解決超載是一種系統(tǒng)的工程,需要多方面共同的努力。各個(gè)主體共同努力,法制建設(shè)與市場調(diào)節(jié)并行,貨運(yùn)市場本身整合優(yōu)化,信息溝通也要確保透明及時(shí)。3、(1)不同商品由于各各自的特性不同因而采用不同的運(yùn)輸方略。鮮活商品一旦進(jìn)行超載運(yùn)輸,其新鮮度和質(zhì)量都難以得到確保,從而機(jī)會(huì)成本和破損成本都會(huì)增加,收益減少。運(yùn)輸煤炭這樣的商品,商品本身的價(jià)值不高,在現(xiàn)行貨運(yùn)運(yùn)價(jià)偏低的狀況下,只有通過大幅度地超載運(yùn)輸,才干確保合理的利潤。(2)運(yùn)輸成本與庫存成本之間應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡胶猓_(dá)成整條貨運(yùn)鏈的最優(yōu)。案例二:××公司的價(jià)值鏈戰(zhàn)略作為一種護(hù)理品、消費(fèi)類電器行業(yè)的巨頭,××公司在個(gè)人護(hù)理品市場上長久以來都處在領(lǐng)先地位,但公司高層認(rèn)為他們的體現(xiàn)還是遜色于高露潔、聯(lián)合利華和寶潔公司等競爭對(duì)手。于是,,××公司首席執(zhí)行官JamesKilts提出了一項(xiàng)旨在改善公司各項(xiàng)功效的改革方案。在這個(gè)方案的指導(dǎo)下,××公司展開了一場調(diào)查,以比較自己在公司運(yùn)行方面與行業(yè)對(duì)手之間的差距。調(diào)查成果顯示,××公司的存貨水平高、服務(wù)水平相對(duì)低下。為了找出這些問題的本源,××公司開始了一種為期6個(gè)月的項(xiàng)目,來分析自己的供應(yīng)鏈流程。據(jù)××公司北美地區(qū)負(fù)責(zé)價(jià)值鏈的副總裁MikeDuffy回想說:“當(dāng)時(shí)我們把整個(gè)流程在白板上畫了出來。這個(gè)分析過程有時(shí)候會(huì)很讓人頭痛,由于我們有許多流程要分析?!蓖ㄟ^分析這些流程,他們發(fā)現(xiàn)問題以下:一是計(jì)劃和計(jì)劃的執(zhí)行缺少同時(shí)協(xié)調(diào)。普通來說,××公司的庫存水平都是比較恰當(dāng)?shù)?。但由于某些必要的?shù)據(jù)沒有能夠在公司內(nèi)部進(jìn)行較好地溝通,諸多庫存都沒有被保存在對(duì)的的位置。例如,需求計(jì)劃人員普通都根據(jù)當(dāng)月第三個(gè)星期的數(shù)據(jù)預(yù)測下一種月的狀況。但是生產(chǎn)計(jì)劃普通都是在當(dāng)月的第二個(gè)星期就制訂出來。在這種安排下,如果預(yù)測的狀況發(fā)生變化,就往往很難對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出對(duì)應(yīng)的變化。Duffy說:“供應(yīng)計(jì)劃和需求計(jì)劃互相脫節(jié),整個(gè)流程就產(chǎn)生了缺口,也就造成了高庫存和低水平服務(wù)現(xiàn)象的發(fā)生。”二是不同部門之間對(duì)某些概念理解有偏差。例如,存貨計(jì)劃人員是按照原則的庫存循環(huán)周期來補(bǔ)充庫存的,當(dāng)這些計(jì)劃人員規(guī)定補(bǔ)充庫存時(shí),他們都但愿存貨能夠按照他們預(yù)期的期限達(dá)成。但是,配送部門則是按照貨品在途運(yùn)輸?shù)臅r(shí)間來衡量他們與否準(zhǔn)時(shí)送貨的,也就不管運(yùn)輸時(shí)間與否符合庫存的實(shí)際規(guī)定。這種脫節(jié)必然造成產(chǎn)品不能準(zhǔn)時(shí)達(dá)成分銷中心。三是××公司得到的數(shù)據(jù)多,但是可用信息卻極少。例如××公司也定時(shí)公布管理報(bào)告,但報(bào)告中極少指出問題的本源所在。另外,××公司的供應(yīng)鏈中還存在著某些不必要的復(fù)雜性。例如,××倉庫里尚有許多不合用的貨品儲(chǔ)存單元(SKU),造成賣不出去的產(chǎn)品堆積在倉庫里,這就使得××公司對(duì)市場變化不能做出更為快速的反映。為了向顧客提供更多的價(jià)值,得到更多的市場份額,××公司把自己定位在產(chǎn)品的價(jià)值鏈上,對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造進(jìn)行了重新調(diào)節(jié)。在業(yè)務(wù)流程的變化方面,××公司著重改善了供需計(jì)劃的制訂過程。為了達(dá)成這種目的,Duffy和他的同事們使用了幾個(gè)不同的方略。例如,××公司現(xiàn)在把供需信息按照重要客戶、特別促銷、會(huì)員商店采購等科目進(jìn)行了分類。另外,需求預(yù)測的方式也改為由下而上,即和客戶一起,共同預(yù)測將來的產(chǎn)品需求狀況。至于供應(yīng)計(jì)劃方面,××公司致力于縮短產(chǎn)品達(dá)成它的配送中心的運(yùn)輸時(shí)間和達(dá)成客戶處的時(shí)間,并一改正去使用公司內(nèi)部研制的電子制表軟件來決定存貨的水平的狀況,開始使用Optiant公司的軟件來檢查變量,如每七天訂單的歷史統(tǒng)計(jì)和變化、預(yù)測精確度、生產(chǎn)運(yùn)行周期、配送中心補(bǔ)充存貨所需的交貨時(shí)間等,決定存貨的適度水平。通過運(yùn)用現(xiàn)有的Manugistics計(jì)劃應(yīng)用軟件,及對(duì)末端顧客進(jìn)行這套軟件的培訓(xùn),××公司試圖變化運(yùn)行問題的分析方式。為了支持流程的變化,在進(jìn)行流程改善之前,××公司就在組織構(gòu)造上作了某些必要的變化。在過去,需求計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、促銷管理和配送都有各自的副總裁,分別由首席執(zhí)行官直接管理?,F(xiàn)在,這些副總裁首先要向Duffy報(bào)告工作,讓他能夠?qū)?yīng)鏈含有足夠的預(yù)見能力和控制能力,方便在存貨、成本和客戶服務(wù)之間進(jìn)行權(quán)衡。在重組的過程中,××公司還重新調(diào)節(jié)了部門經(jīng)理的工作目的和激勵(lì)機(jī)制,方便讓他們也能夠支持價(jià)值鏈概念的實(shí)施。Duffy說,以前有的人會(huì)根據(jù)自己的目的做出決定,而不考慮整個(gè)體系的利益,重組的目的就是把整個(gè)公司的員工凝聚在一起。××公司根據(jù)客戶價(jià)值觀對(duì)流程和組織構(gòu)造的變化,不僅給客戶帶來了價(jià)值,并且也給××公司本身帶來了非常主動(dòng)的效果。首先是配送中心的生產(chǎn)預(yù)測精確率,由以前的46%飆升到71%。另首先,××公司還通過放棄不符合財(cái)務(wù)原則的產(chǎn)品而減少了7%的貨品儲(chǔ)存單元。另外,他們還通過采用北美的包裝原則,廢除了專門用于加拿大市場的貨品儲(chǔ)存單元,這樣需要運(yùn)輸貨品的目的地?cái)?shù)量也減少了30%。總的來講,這些方法都大大地減少了庫存水平。在第二季度,××公司尚有126天的庫存量。在第二季度,則只有115天的庫存量了。另外,在同一時(shí)期,按訂單交付給客戶的滿意率也從90%上升到了98%。不僅現(xiàn)在的庫存水平比方案實(shí)施前減少了24%,并且××公司的營業(yè)收入也一下子增加到了92.5億美元。問題:1、從供應(yīng)鏈管理的角度來看,××公司原來的庫存控制可能存在哪些問題?2、從案例來看,××公司的供應(yīng)鏈在功效上屬于什么樣類型的供應(yīng)鏈?這種供應(yīng)鏈有何特點(diǎn)?答題要點(diǎn):1、⑴沒有供應(yīng)鏈的整體觀念。各個(gè)部門有著各自的目的與評(píng)價(jià)原則,造成供應(yīng)鏈整體效率低下;⑵對(duì)顧客服務(wù)的理解與定義不當(dāng)。不同的顧客,有著不同的服務(wù)規(guī)定,也會(huì)造成不同的服務(wù)水平;⑶顯然,從案例中能夠看到,原來的顧客服務(wù)缺少對(duì)不同顧客的不同需求的分析;不精確的交貨狀態(tài)信息;⑷低效率的信息傳遞系統(tǒng);⑸無視不擬定性對(duì)庫存的影響;⑹庫存控制方略簡樸化;⑺缺少合作與協(xié)調(diào)性;⑻產(chǎn)品的過程設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響。2、⑴屬于市場反映型供應(yīng)鏈。⑵這類供應(yīng)鏈的特點(diǎn)是:①基本目的:盡量快地反映不可預(yù)測的需求;②生產(chǎn)制造方面:配備一定的充裕緩沖能力;③庫存方略:配備零部件和成品的緩沖庫存;④提前期:增大投資以縮短提前期;⑤選擇供應(yīng)商的辦法:重要根據(jù)速度、柔性和質(zhì)量;⑥產(chǎn)品設(shè)計(jì)方略:用模型設(shè)計(jì)以盡量地減少產(chǎn)品差別。案例三:雀巢與家樂福供貨商管理庫存系統(tǒng)案例雀巢公司由車?yán)赋苍O(shè)立于1867年,總部位于瑞士威偉市(Vevey),行銷全球超出8l國,200多家子公司,超出500座工廠,員工總數(shù)全球約有22萬名,重要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營養(yǎng)品類、飲料類、冰淇淋、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、巧克力及糖果類、寵物食品類與藥品類等。臺(tái)灣雀巢成立于1983年,為臺(tái)灣最大的外商食品公司,產(chǎn)品種類涉及嬰幼兒奶粉、米麥粉、奶粉、乳制品、咖啡,即溶飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房調(diào)理食品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺(tái)灣雀巢的銷售渠道重要涉及當(dāng)代型渠道(特別是量販店)、代送商(23家)與專業(yè)經(jīng)銷商(14家),以及非專業(yè)經(jīng)銷商(如餐飲業(yè)者,約100多家)等渠道。家樂福公司1959年設(shè)立于法國,全球有9061家店,24萬名員工。臺(tái)灣家樂福為臺(tái)灣量販店龍頭,擁有23家門店。二、現(xiàn)況問題與需求1、緣起雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商,在ECR方面的推動(dòng)更是不遺余力。1999年兩家公司合同在ECR方面做更親密的合作,臺(tái)灣地分辨公司也被批示進(jìn)行供貨商管理庫存示范計(jì)劃,并要把有關(guān)成果移轉(zhuǎn)至其它廠商。臺(tái)灣雀巢還在1999年10月主動(dòng)開始與家樂福公司合作,建立整個(gè)計(jì)劃的運(yùn)作機(jī)制,總目的要增加商品的供應(yīng)率,減少顧客(家樂福)庫存持有天數(shù),縮短訂貨前置時(shí)間以及減少雙方物流作業(yè)的成本。2、現(xiàn)況介紹就雀巢與家樂?,F(xiàn)有的關(guān)系而言,只是單純的買賣關(guān)系,唯一特別的是家樂福對(duì)雀巢來說是一種重要的顧客,因此設(shè)有相對(duì)應(yīng)專屬的業(yè)務(wù)人員,買賣方式也仍是以家樂福含有十足的決定權(quán),決定購置那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面,雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng),彼此間不兼容,在推動(dòng)計(jì)劃的同時(shí),家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI聯(lián)機(jī)方式的推廣計(jì)劃,與雀巢的VMI計(jì)劃也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。三、計(jì)劃介紹整個(gè)計(jì)劃重要是在一年之內(nèi),建立一套VMI的運(yùn)作環(huán)境并且能夠順暢地不停執(zhí)行下去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與改善階段,在第一種階段約占六個(gè)月的時(shí)間,涉及確立雙方投入資源、建立評(píng)定指標(biāo)或評(píng)價(jià)表、分析與合同所需的條件,確立整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)建置。第二個(gè)階段為后續(xù)的六個(gè)月,以先導(dǎo)測試方式不停修正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定,并以評(píng)定指標(biāo)不停進(jìn)行問題尋找與改善,始終達(dá)成不需人工介入為止。在計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行上,除了有兩大計(jì)劃階段外,還可細(xì)分至5個(gè)子計(jì)劃階段,闡明以下:(1)評(píng)定雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性。(2)高階主管承諾與團(tuán)體建立:雙方在最高主管的承認(rèn)下,由部門主管出面合同細(xì)節(jié)以及獲得內(nèi)部投入的承諾,并且建立初步合作的范疇和對(duì)應(yīng)的窗口,開始進(jìn)行合作。(3)親密的溝通與系統(tǒng)建立:雙方合作人員開始進(jìn)行最少每七天一次密集會(huì)議討論具體細(xì)節(jié),并且逐步建置合作方式與系統(tǒng),涉及補(bǔ)貨根據(jù)、時(shí)間、決定方式、評(píng)價(jià)表建立、系統(tǒng)選擇與建置等。(4)同時(shí)化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程:不停的測試,使雙方系統(tǒng)及作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定,成為每日例行性工作,并針對(duì)特定問題做出解決。(5)持續(xù)性訓(xùn)練與改善:回到合作計(jì)劃的本身,除了使有關(guān)作業(yè)人員純熟作業(yè)方式和不停改善作業(yè)程序外,對(duì)庫存的管理與方略也不停思考問題根本性以求改善,而長久不停進(jìn)行下去,進(jìn)一步會(huì)針對(duì)促銷性產(chǎn)品做方略研討。在系統(tǒng)建置方面,針對(duì)數(shù)據(jù)傳輸部分,雀巢與家樂福公司雙方是采用EDI加值網(wǎng)絡(luò)的方式來進(jìn)行傳輸,而在雀巢公司的VMI管理系統(tǒng)部分,則是采用外購產(chǎn)品的方式來建置。整個(gè)VMI運(yùn)作方式分為5個(gè)環(huán)節(jié):(1)每日9:30前家樂福用EDI方式將結(jié)余庫存與出貨資料等信息傳送至雀巢公司。(2)9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中,并產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求,系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫入后端系統(tǒng)中,依實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨量,產(chǎn)生所謂的建議訂單。(3)10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。(4)10:30-11:00家樂福公司在確認(rèn)訂單,并進(jìn)行必要的修改(量與品項(xiàng))后,回傳至雀巢公司。(5)11:00-1l:30雀巢公司根據(jù)確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。四、心得即使兩家公司在國際上均承諾要推動(dòng)VMI計(jì)劃,但貫徹在執(zhí)行層面,卻有許多問題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過去的買賣關(guān)系而較難有對(duì)等及互信的態(tài)度,再者在VMI計(jì)劃本身大部分的參加人員并未有完整的有關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn),再加上彼此現(xiàn)有的運(yùn)用方式與系統(tǒng)的明顯差別,都增加了計(jì)劃執(zhí)行的復(fù)雜與困難度。漫長的發(fā)展過程中,有如團(tuán)體形成之初,歷經(jīng)了冷漠、爭執(zhí)與對(duì)立等過程,直到彼此有共同的認(rèn)知與樂意分享,而計(jì)劃就在這種過程中逐步推展,參加人員也從中彼此學(xué)習(xí),并有所成果。然而針對(duì)將來進(jìn)一步的計(jì)劃發(fā)展上,仍需要雙方組織運(yùn)作與系統(tǒng)的調(diào)節(jié)配合,才有可能順利達(dá)成。五、效益在成果上,除建置了一套VMI運(yùn)作系統(tǒng)與方式外,在通過近六個(gè)月的事實(shí)上線執(zhí)行VMI運(yùn)作以來,對(duì)于具體目的達(dá)成上也已有明顯的成果,雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提高至95%(超越目的值),家樂福物流中心對(duì)零售門店產(chǎn)品到貨率也由70%左右提高至90%左右并且仍在繼續(xù)改善中,庫存天數(shù)由原來的25天左右下降至目的值下列,在訂單修改率方面也由60%~70%的修改率下降至現(xiàn)在的10%下列。除了在具體成果的呈現(xiàn)上,對(duì)雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上,過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系,顧客要什么就給他什么,甚至是盡量的推銷產(chǎn)品,彼此都無視了真正的市場需求,造成賣得好的商品經(jīng)常缺貨,而不暢銷的商品卻有很高的庫存量,通過這次合作讓雙方更為互相理解,也樂意共同解決問題,并使原本各項(xiàng)問題的癥結(jié)點(diǎn)一一出現(xiàn),有助于根本性改善供應(yīng)鏈的整體效率。另首先雀巢也開始推動(dòng)了將VMI系統(tǒng)運(yùn)用到代送商的計(jì)劃,在原來與家樂福的VMI計(jì)劃上也進(jìn)一步考慮針對(duì)各店減少缺貨率,以及促銷合作等計(jì)劃的可行性。問題:1、供應(yīng)商管理庫存的根本目的就是將庫存及其管理權(quán)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商,通過實(shí)施VMI,A公司達(dá)成零庫存,但供應(yīng)商的庫存壓力就會(huì)上升,這種理解對(duì)的嗎?2、雀巢與家樂福是如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理庫存的?3、簡述VMI的實(shí)施環(huán)節(jié)。答題要點(diǎn):1、這種理解不對(duì)的。供應(yīng)商管理庫存(VMI)能夠減少買方的庫存,同時(shí)供應(yīng)方通過對(duì)買方傳送來的POS信息和預(yù)先發(fā)貨清單ASN信息進(jìn)行分析,能夠把握A公司商品的銷售和庫存動(dòng)態(tài),從而及時(shí)調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃和材料采購計(jì)劃,這樣供應(yīng)商的庫存也會(huì)減少,從而實(shí)現(xiàn)雙贏。2、如果信息的運(yùn)用與電子商務(wù)只是單純的將現(xiàn)有作業(yè)電子化與自動(dòng)化,只能帶來作業(yè)成本的減少等效益,其本身意義并不大。唯有針對(duì)經(jīng)營的本質(zhì)做改善,才干產(chǎn)生較大幅度的效益提高。對(duì)流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR,雀巢與家樂福的VMI計(jì)劃就是其中的一種應(yīng)用,透過經(jīng)營模式的變化而逐步在改善庫存管理與配備的效益,就供應(yīng)鏈的角度而言,ECR更可能影響整個(gè)后端的工廠制造與前端店面生產(chǎn)與庫存效率的提高。3、VMI能夠分以下幾個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施:a.建立顧客情報(bào)信息系統(tǒng);b.建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng);c.建立供應(yīng)商與分銷商的合作框架合同;d.組織機(jī)構(gòu)的變革。案例四:重整物流系統(tǒng)LauraAshley公司總部位于英國,重要生產(chǎn)婦女和小朋友時(shí)裝、窗簾布藝和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及某些裝飾附件,公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)方面始終保持著領(lǐng)先地位。但是,公司現(xiàn)在的物流系統(tǒng)中包含過多的承運(yùn)人,非常復(fù)雜,但是系統(tǒng)卻效率低下,而費(fèi)用卻十分高昂,從而造成公司出現(xiàn)利潤年年下降的趨勢(shì)。公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自己似乎對(duì)這個(gè)龐大的系統(tǒng)開始失去控制,因此,公司決定重組物流系統(tǒng)。系統(tǒng)重構(gòu)勞拉是公司的物流總監(jiān),近來始終在思考公司的物流系統(tǒng)重組問題。上個(gè)月,德國一位客戶訂購一種暢銷的商品,可是公司在德國的這種商品已經(jīng)脫銷了,新的供應(yīng)品幾個(gè)月后來才干運(yùn)到。與此同時(shí),公司在英國的倉庫中卻積壓著大量的這種商品。現(xiàn)在,公司有5個(gè)大型倉庫,8個(gè)重要的承運(yùn)人和10個(gè)互不相連的管理系統(tǒng),因此,顧客從訂貨開始到得到貨品需要等待漫長的時(shí)間。而公司這邊也沒有得到什么益處,首先存在大量的存貨,另首先卻有大量的缺貨,還經(jīng)常為了避免某些意想不到的需求問題而保存更高的存貨,以彌補(bǔ)不擬定性,維持顧客服務(wù)。勞拉認(rèn)識(shí)到公司有必要重新對(duì)其現(xiàn)有的設(shè)施布局進(jìn)行分析。通過調(diào)查和研究,公司決定在英國只保存一種倉庫,其它的全部關(guān)閉。這個(gè)倉庫位于Newtown,靠近英國的制造工廠。倉庫的設(shè)施是一種世界性的“解決中心”,作為公司的物流中心,為全球的客戶提供服務(wù)。即使這種單一的倉庫會(huì)造成運(yùn)輸成本提高,但是這種成本的增加能夠通過效率的提高得到彌補(bǔ),即隨機(jī)的需求能夠在整個(gè)市場領(lǐng)域內(nèi)分擔(dān),某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)減少另一種領(lǐng)域內(nèi)的需求水平,從而使得效率大大提高,而存貨卻大量下降。事實(shí)上,在實(shí)際運(yùn)作當(dāng)中,由于交叉裝運(yùn)的總量減少了,單一中心系統(tǒng)還減少了運(yùn)輸成本。舉例來說,從英國倉庫直接裝運(yùn),發(fā)送到零售店,產(chǎn)品只需一次裝卸和運(yùn)輸,而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行多次裝卸與運(yùn)輸。除了倉庫的調(diào)節(jié)之外,勞拉決定將全部的內(nèi)部物流作業(yè)都交給FederalExpress的分支機(jī)構(gòu)BusinessLogistics來完畢,該公司的任務(wù)是重新構(gòu)造、改善和管理LauraAshley供應(yīng)鏈上的物流和信息流的每首先。公司采用了先進(jìn)的信息系統(tǒng)和通信設(shè)備,能夠監(jiān)督和控制世界范疇內(nèi)的存貨,同時(shí)FederalExpress的全球運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)將確保貨品及時(shí)達(dá)成目的地。通過系統(tǒng)的重新整合,勞拉現(xiàn)在已經(jīng)不再將目的僅僅局限于減少成本了,她為公司重新設(shè)立的新的目的:確保24~48小時(shí)之內(nèi)向世界上任何地方的商店供貨。公司還計(jì)劃開展郵購業(yè)務(wù),在48小時(shí)內(nèi)將貨品遞送到世界上任何地點(diǎn)的最后顧客手中。公司的新系統(tǒng)將會(huì)使這項(xiàng)計(jì)劃成為可能,并且做到有利可圖!問題:1、答案要點(diǎn):1、服務(wù)和成本是物流系統(tǒng)的兩個(gè)重要目的。能夠從這兩個(gè)目的出發(fā),對(duì)公司設(shè)施布局的合理化、倉庫的調(diào)節(jié)、整條供應(yīng)鏈上的物流和信息流整合過程進(jìn)行分析。2、運(yùn)用物流要素集成化原理,LauraAshley出現(xiàn)問題的因素重要在于物流系統(tǒng)的功效、資源、信息、網(wǎng)絡(luò)要素沒有進(jìn)行較好的集成,處在分散的狀態(tài),例如在物流系統(tǒng)整合之前,公司的10個(gè)管理系統(tǒng)是互不相連的,顧客從訂貨開始到得到貨品需要等待漫長的時(shí)間,供應(yīng)鏈的要素之間聯(lián)系不緊密。3、BusinessLogistics為公司提供的重要是信息溝通、管理方面的服務(wù),它改善和管理LauraAshley供應(yīng)鏈上的物流和信息流的每首先。公司通過采用了先進(jìn)的信息系統(tǒng)和通信設(shè)備,能夠監(jiān)督和控制世界范疇內(nèi)的存貨。BusinessLogistics為公司物流系統(tǒng)的集成整合起到基礎(chǔ)性的作用。案例五:麥當(dāng)勞案例分析麥當(dāng)勞是全球十大出名品牌之一,自從它的創(chuàng)始人雷·克洛克開創(chuàng)這項(xiàng)傳奇事業(yè)以來,麥當(dāng)勞已經(jīng)在全球120多個(gè)國家擁有了29,000多家餐廳。在麥當(dāng)勞的冷鏈物流當(dāng)中,質(zhì)量永遠(yuǎn)是被放在第一位的!麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神體現(xiàn)在每一家餐廳中,一旦餐廳選好地點(diǎn),麥當(dāng)勞的首要任務(wù)就是:在本地建立生產(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗芯W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。由于消費(fèi)者對(duì)食品質(zhì)量的規(guī)定越來越高,因此只有原料符合質(zhì)量規(guī)定,麥當(dāng)勞才干夠做出符合質(zhì)量規(guī)定的食品。更何況在麥當(dāng)勞看來,冰淇淋化了之后再凍上就不是冰淇淋了,而只是算是牛奶和冰品的混合物。質(zhì)量之本日間的繁華喧囂過后,夜幕來臨。麥當(dāng)勞門前,一輛大型白色冷藏車悄然停在店門前,幾個(gè)人出來進(jìn)行接貨檢查。車內(nèi)的貨品是根據(jù)冷凍貨對(duì)溫度的敏感程度,按照由外向里分別是蘋果派、魚、雞、牛肉、薯?xiàng)l的次序裝車的。當(dāng)各項(xiàng)檢查合格之后,人們開始緊張有序的把貨品卸下來,車又安靜的開走了。麥當(dāng)勞各餐廳的進(jìn)貨周期為一周,餐廳經(jīng)理預(yù)先預(yù)計(jì)安全庫存,在每七天二與配送中心聯(lián)系,對(duì)冷藏貨下訂單。訂單被配送中心接受之后,周三、周五分批進(jìn)貨。餐廳訂貨組會(huì)準(zhǔn)時(shí)完畢盤存報(bào)告,報(bào)告內(nèi)容涉及貨品編號(hào)、貨品名稱、計(jì)量單位、庫存和貨品盤點(diǎn)表、每日送貨和退貨單、損耗表、員工餐飲、餐廳調(diào)撥單等等。倘若需要進(jìn)行緊急訂貨,則需要進(jìn)入緊急訂貨程序,一經(jīng)確認(rèn),貨品將在2個(gè)小時(shí)內(nèi)送到餐廳門口。及時(shí)響應(yīng)麥當(dāng)勞餐廳的需求是物流供應(yīng)商發(fā)揮的特有作用。作為合作伙伴,夏暉公司為麥當(dāng)勞提供一條龍式物流服務(wù),其中涉及生產(chǎn)和質(zhì)量控制。麥當(dāng)勞運(yùn)用夏暉設(shè)立的物流中心,為各個(gè)餐廳完畢訂貨、儲(chǔ)存、運(yùn)輸以及配送等一系列活動(dòng)。在麥當(dāng)勞對(duì)品質(zhì)的高規(guī)定之下,其冷鏈物流原則也是非常嚴(yán)格的,涉及溫度統(tǒng)
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